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组织设计与管理第一章：引言组织设计与管理是企业管理中的一项重要任务。
通过对组织的架构、职责、权力和资源进行合理规划和管理，可以提高企业效率和竞争力。
随着市场环境的变化和企业发展的需要，组织设计和管理也需要不断调整和改进。
本文将从组织设计与管理的概念、目的和原则入手，介绍组织设计与管理的基本知识和方法，并探讨组织设计与管理的最新趋势和挑战。
第二章：组织设计与管理的概念和目的组织设计是指对企业内部的组织结构、流程、职责和权力等方面进行合理规划和管理的过程。
组织设计的目的是使企业内部的各个部门和人员之间形成清晰的职责关系和有效的协作机制，以提高企业的管理效率和工作质量。
同时，组织设计还可以协调组织内部的各种资源，发挥最大的生产力和经济效益。
第三章：组织设计与管理的原则组织设计和管理需要遵循一定的原则。
首先，组织设计应该以人为本，强调员工的参与和协作。
其次，组织设计需要针对企业的特点和需求，因地制宜地进行调整和改进。
第三，组织设计需要保持稳定性和灵活性的平衡，以应对市场环境的变化和企业发展的需要。
最后，组织设计和管理需要注重效率和效益的平衡，以确保企业的产品和服务质量和顾客满意度。
第四章：组织设计与管理的方法组织设计和管理需要运用一些有效的方法。
首先，组织设计需要进行整体规划和细节设计，确保企业内部的各个部门和岗位之间的衔接和协作。
其次，组织设计需要遵循分工和协作的原则，明确每个人员的职责和任务。
第三，组织设计需要运用一些管理工具，如流程图、组织图、职责矩阵等，以清晰而有条理地展现企业内部的组织架构和流程。
最后，组织设计和管理需要进行持续的调整和改进，以确保组织的稳定性和适应性。
第五章：组织设计与管理的最新趋势和挑战当今世界，企业面临着越来越复杂和变化多样的市场环境和竞争压力。
因此，组织设计和管理也需要不断适应新的趋势和挑战。
首先，组织设计和管理需要注重数字化转型，利用新技术和平台优化组织流程和运营效率。
组织设计与岗位管理组织设计指的是设计和构建一个适合企业目标和需求的组织结构和架构。
这涉及确定组织的各个部门、职能以及他们之间的关系和沟通方式。
组织设计的目标是实现高效的工作流程和有效的协作，以提高组织的绩效和竞争力。
岗位管理是指管理和组织企业中的不同岗位和职位。
岗位管理涉及招聘、培训、评估、激励和绩效管理等方面。
其目标是确保组织拥有适合的人员，他们具备所需的技能和能力，以履行他们的职责和达到工作目标。
组织设计和岗位管理是相互关联的。
组织设计涉及确定不同的岗位和职责，并在组织结构中安排它们的位置。
岗位管理涉及对员工在各个岗位上进行有效的管理和发展。
两者共同努力以确保组织能够有效地运作，达到预定的目标。
在组织设计和岗位管理中，以下几个方面是关键的：1. 确定组织的目标和需求。
组织设计和岗位管理应该与企业的战略目标和需求相一致，以确保组织的结构和岗位能够支持企业的发展和成长。
2. 确定组织的结构和职能。
在设计组织结构时，需要确定不同部门和职能之间的关系和沟通方式。
在岗位管理中，需要确定不同岗位的职责和工作内容。
3. 确定岗位要求和招聘策略。
在岗位管理中，需要明确不同岗位所需的技能和资格，并制定相应的招聘策略，以确保招聘到适合的人员。
4. 提供培训和发展机会。
岗位管理应该包括提供员工所需的培训和发展机会，以帮助他们提升技能和能力，并适应组织变化和发展的需求。
5. 进行绩效管理和激励。
岗位管理应该包括对员工绩效的评估和激励，以激发员工的工作动力和积极性。
组织设计和岗位管理是一个持续的过程，需要不断地评估和调整，以适应组织的变化和需求。
有效的组织设计和岗位管理可以提高组织的绩效和竞争力，帮助企业实现其目标。
公共组织设计与管理的一般原则公共组织设计与管理的一般原则：公共组织设计与管理是指在公共部门中为实现特定目标而进行组织架构的设计和管理工作。
公共组织设计与管理的目标是提高公共组织的效率、透明度、公正性和服务质量，以实现公共利益的最大化。
以下是公共组织设计与管理的一般原则：1.明确目标与职责：公共组织设计与管理的首要原则是明确组织的目标与职责。
明确目标能够指导组织的工作方向，使各项工作有针对性和连贯性。
明确职责能够确保各个部门和个人在组织内承担适当的责任，提高组织的运转效率。
2.合理的组织结构：组织结构是公共组织设计与管理的核心。
合理的组织结构应该具有扁平化、分工明确、职权清晰的特点。
扁平化的组织结构能够减少层级，提高组织内部的沟通和决策效率。
分工明确的组织结构能够使每个部门和个人充分发挥自己的专长和能力。
职权清晰的组织结构能够使组织内部的权力关系明确，减少决策的模糊性和混乱。
3.科学的人员配置：公共组织的人力资源是组织成功的重要因素。
科学的人员配置包括合理的人员编制、精确的招聘与选拔、公正的晋升与评价等方面。
合理的人员编制能够确保组织内部的人员数量和结构与工作需求相适应。
精确的招聘与选拔能够选出适合岗位和具备相应能力的人才，提高组织的工作效率。
公正的晋升与评价能够给予员工公平的晋升机会和合理的薪酬激励，激发员工的工作积极性和创造力。
4.有效的沟通与协作：沟通与协作是公共组织内部运转的重要环节。
有效的沟通与协作能够促进组织内部各个部门和个人之间的信息交流和工作合作。
建立定期的沟通渠道和共享平台，组织定期的会议和交流活动，可以有效地促进沟通与协作。
5.灵活的管理机制：公共组织设计与管理要适应变化的外部环境和内部需求，灵活的管理机制是必不可少的。
灵活的管理机制包括适应性强、反应速度快、决策灵活等方面。
适应性强的管理机制能够应对变化的环境和需求，及时进行调整和改进。
反应速度快的管理机制能够迅速作出决策和行动，确保组织的运转效率。
组织设计与管理张锡民教授第一章.组织设计与管理探讨一•初步认识组织管理1.什么是企业的组织？2.组织在管理中的价值3.组织管理常见问题4.组织结构的特征因素5.组织结构的权变因素6.管理平台与组织设计–企业管理常见问题；–管理平台及其作用；–管理平台搭建过程。
7.企业生命周期各阶段的组织特征二•组织设计的原则与程序；1.组织设计的基本原则2.组织设计的程序三•组织框架设计；1.组织系统表2.组织系统表的构成要素四•管理幅度与管理层次设计；1.管理幅度设计2.管理层次设计3.高长结构的优缺点4.扁平结构的优缺点5.组织变化的趋势五•集权与分权设计；1.集权与分权的影响因素2.经济责任中心3.不同责任中心的权限4.经济责任中心的选择六•不同组织形式及优缺点；1.组织形式及特点2.直线职能制示意3.直线职能制优缺点4.事业部制示意5.事业部制优缺点6.矩阵制示意7.矩阵制优缺点8.多维立体组织结构七•高层组织设计1.股东大会职权2.董事会职权3.总经理职权4.监事会职权八.部门结构设计；1.职权分解2.横向协调设计小组讨论：结合公司组织管理状况，讨论组织设计与管理的改善思路九•组织评价及组织变革1.对组织模式的评价标准2.组织变革的内涵3.组织变革的方式4.知识经济对组织管理提出的挑战十.从组织设计到人力资源规划1.组织设计是人力资源规划的前提2.人力资源规划的方法第二章.国内外集团管理模式探讨和借鉴一. 国外企业集团管理模式研究1.国外企业集团的治理结构美国企业集团的治理结构日本企业集团的治理结构德国企业集团的治理结构美国、日本、德国企业集团治理结构的对比2.母子公司组织体制分类与选择母子公司组织体制：概述母子公司组织体制：U型模式母子公司组织体制：H型模式母子公司组织体制：M型模式母子公司组织体制：U型、M型、H型组织体制比较设置的基本原则母子公司组织体制的选择3.国外母子公司的组织体制美国母子公司的组织体制日本企业集团的组织体制国外组织体制的给我们的启示二.国内集团管理模式案例一：上海仪电集团1.独特的法人治理结构集团演化历程国内母公司形成的两种形式及其治理结构上海仪电集团是授权形成的企业集团上海仪电集团法人治理结构：子公司2.集团的管理规范体系上海仪电的集团定位构造管理体制的主要思路建立和完善制衡机制处理母子公司关系的原则制衡机制必须依托集团内部的法规上海仪电集团管理体系构造六大管理系列功能介绍上海仪电集团工作管理体系表3.母子公司管理（3＋3＋1模式）3+3+1管理模式体系重大经营决策权人事管理权投资决策权财务预算管理战略管理运营监控管理产权事务管理制度法定程序和内部程序三.国内集团管理模式案例二：一汽集团1.体制改革一汽集团历史演化一汽集团发展战略公司化体制改革动因公司化体制改革主要工作2.组织机构集团公司按照母子公司模式定位集团公司改革后的组织机构：委员会集团公司改革后的组织机构：职能部门集团公司改革后的组织结构图3.集团的管理与监督集团公司的管理原则集团公司的管理内容强化重要事项的内部监管4.集团的部分管理流程图经营计划与预算控制流程图现金流量管理流程图资产管理流程图子公司借款管理流程图子公司发行股票、债券管理流程图产权转让与出售管理流程图企业购并管理流程图企业资产分割、托管的管理流程图证券交易和外汇调剂管理流程图增加减少注册资本管理流程图价格管理流程图统计与会计核算管理流程图财务决算、利润分配和弥补亏损管理流程图基建技改管理流程图清算、解散、破产管理流程图子公司总会计师管理流程图功能评价管理控制流程图二. 国内外集团管理模式的借鉴1.母公司影响子公司决策的五种形式形式一：通过股东大会形式形式二：通过母公司董事会形式形式三：通过子公司董事会形式形式四：通过母公司对子公司业绩的考核与指导形式五：通过派遣董事等高层管理人员影响决策2.母公司对子公司的综合治理母公司对子公司的综合治理：考核控制母公司对子公司的综合治理：权限控制母公司对子公司的综合治理：人事控制母公司对子公司的综合治理：信息控制母公司对子公司的控制重点3.管理控制过程中需注意的问题管理控制过程中需注意的问题财务控制：从人员与制度上强化财务控制财务控制：现金管理财务控制：预算管理财务控制：审计管理结束语: 桑塔纳和奔驰。
黑龙江外国语学院2015-2016-2（学期）专业：人力资源管理班级： 2013级1班学生姓名：孙伟良课程名称：组织设计与管理任课教师：耿大恒2016 年 5 月18 日论家乐福与松雷的企业文化姓名：孙伟良摘要企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，也是企业生存和发展的基本条件。
作为全球零售商，家乐福与麦凯乐独特的经营理念、科学的企业文化给零售界带来了许多经验和启示。
本文通过分析和对比家乐福与麦凯乐企业文化所。
关键词：家乐福麦凯乐企业文化管理体制目录1、企业文化概述 (01)1.1企业文化的概念 (01)1.2家乐福简介 (01)2、薪酬激励机制的差异 (01)2.1家乐福从三个方面积极建立对员工的激励方案 (01)3、以人为本 (02)3.1让员工和企业共同成长 (02)4、松雷商业集团服务理念 (02)4.1 道德品质成就松雷的辉煌业绩 (02)4.2 诚信为上的政策让顾客舒心 (03)4.3 满足顾客需求，超越顾客期望 (03)4.4 松雷对顾客的笑容是美满的 (04)结语 (05)注释与参考文献 (06)1、企业文化概述1.1企业文化的概念所谓企业文化，是指在一定的社会环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和组织成员的积极认同、实践与创造所形成的企业价值观念、精神追求、道德规范、行为准则以及传统和习惯的总和，是包含企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象等多个层面内容的完整体系。
1.2家乐福简介法国家乐福公司成立于1959年，是当今世界第二大零售连锁集团。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
目前集团已拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者带来更多的实惠和便利。
2、薪酬激励机制的差异2.1家乐福从三个方面积极建立对员工的激励方案一是强调薪酬的公平性，根据每个人的能力、所承担的责任和业绩来决定薪酬的高低；二是正确评价业绩，通过考核员工的工作表现等，据此评绩并给予优秀者奖励或晋升；三是实行员工持股政策，使员工可以分享公司创造的价值；这些方案极大地刺激了员工工作的积极性，有利于形成良好的工作态度和氛围。
