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项目管理C919案例分析案例1背景：某钢厂改造其烧结车间，由于工期紧，刚确定施工单位的第二天，施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部，业主就要求施工单位提供项目管理规划，施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但业主不接受，一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题：①项目经理未任命和项目经理部还未建立，就正式发表了施工组织设计，其程序是否正确？②业主一定要求施工单位提供项目管理规划，其要求是否一定正确？③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答：①程序不正确，公司还未任命项目经理，项目经理部还未建立，施工组织设计无人审核和批准，不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划，但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求；冶金建设工程中，实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划；施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求，不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有：ａ.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等；ｂ.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为：实现最优化控制；动态控制；主动控制；全过程控制；全要素控制；建立大控制系统的观念；要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进，进一步进行总结。
案例2背景：华北某厂１２６０ｍ３级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求，为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务，该扩容改造，应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装：第一段为移送；第二段为悬吊，高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成，尽量缩短停炉后施工工期，保证业主要求的工期。
国企改革40年标杆案例成飞摘要：I.引言- 介绍国企改革40 年的背景- 提出现有国企改革的标杆案例：成飞II.成飞的改革历程- 成飞的发展历程简述- 成飞进行国企改革的动因和契机- 成飞改革的关键举措和成效III.成飞改革的成功经验- 成飞改革中的重要策略和方法- 成飞改革的亮点和突破点- 成飞改革对于其他国企的借鉴意义IV.国企改革的未来展望- 国企改革的发展趋势分析- 国企改革面临的挑战和机遇- 对于未来国企改革的建议和期待正文：国企改革40 年标杆案例成飞自改革开放以来，国企改革走过了40 年的历程。
在这期间，国企改革经历了从探索尝试到逐步深化，从局部试点到全面推开的不断发展和完善的过程。
国企改革不仅为国企本身带来了翻天覆地的变化，也为国家的经济发展和社会进步作出了重要贡献。
本文将以成飞为例，探讨国企改革的发展历程、成功经验以及未来的展望。
一、成飞的改革历程成飞，全名中国航空工业成都飞机工业（集团）有限责任公司，成立于1958 年，是我国航空工业的重要力量。
在改革开放的大背景下，成飞进行了多次尝试和探索，逐步走上了一条符合自身发展的国企改革之路。
1.成飞的发展历程简述成飞成立之初，主要承担着我国空军装备的研制和生产任务。
随着我国航空工业的发展和市场经济的逐步推进，成飞开始逐步涉足民品领域，实现了军民品的共同发展。
在经历了上世纪90 年代的低谷后，成飞在新世纪重新焕发活力，不仅完成了多项国家重点型号的研制任务，还积极拓展国际市场，实现了跨越式发展。
2.成飞进行国企改革的动因和契机成飞改革的动因主要来自于内部和外部两方面的压力。
内部压力主要表现在：原有的计划经济体制导致企业活力不足，生产效率低下；技术研发和市场开拓能力不足，导致企业竞争力下降。
外部压力主要来自于：航空市场的竞争日益激烈，民机产业的发展对企业的技术和市场提出了更高的要求；国家政策的调整，要求国企深化改革，提高效益。
3.成飞改革的关键举措和成效成飞改革的关键举措主要包括：调整组织结构，实行事业部制；深化人事制度改革，实行全员劳动合同制；改革薪酬体系，实行绩效工资制；加强技术创新，提高研发能力；拓展国际市场，提高国际竞争力。
成飞部装厂管理制度第一章总则第一条为规范工厂管理，提高生产效率和产品质量，制定本管理制度。
第二条工厂管理制度适用于所有工厂员工，包括管理人员和生产人员。
第三条工厂管理应遵守国家法律法规和公司的相关规定。
第四条工厂管理应秉承“安全、高效、精细、严谨”的原则。
第五条工厂管理应遵循“科学管理、诚信经营、精益求精”的理念。
第六条工厂管理应强化员工培训，提高员工技能和综合素质。
第七条工厂管理应不断创新，提高生产技术和工艺水平。
第八条工厂管理应强化质量管理，提高产品质量和市场竞争力。
第二章人事管理第九条工厂应建立健全的人事管理制度，明确职责和权利。
第十条工厂应择优聘用人才，严格按照岗位需求和招聘程序选拔人员。
第十一条工厂应加强员工培训，提高员工技能和综合素质。
第十二条工厂应做好员工的日常考核和奖惩措施，激励员工积极工作。
第十三条工厂应建立健全的劳动关系，保护员工的合法权益。
第十四条工厂应保障员工的安全与卫生，做好相关管理工作。
第十五条工厂应关心员工的生活和安全，提供必要的福利和保障。
第三章生产管理第十六条工厂应建立健全的生产管理制度，保证生产秩序和质量。
第十七条工厂应按照计划生产，保障生产任务的完成。
第十八条工厂应加强生产技术研究，提高产品质量和工艺水平。
第十九条工厂应做好原材料的采购和管理，保证生产的正常进行。
第二十条工厂应加强设备维护和技术保障，确保生产设备的正常运行。
第二十一条工厂应做好产品质量管理，保证产品符合标准和要求。
第四章质量管理第二十二条工厂应制定质量管理制度，强化全员质量意识。
第二十三条工厂应建立质量检测制度，确保产品质量和安全。
第二十四条工厂应建立质量跟踪制度，及时解决产品质量问题。
第二十五条工厂应建立质量反馈制度，及时收集和处理用户投诉。
第二十六条工厂应建立质量奖惩制度，激励员工提高产品质量。
第五章安全管理第二十七条工厂应制定安全生产制度，加强安全管理和预防措施。
第二十八条工厂应做好安全教育和培训，提高员工的安全意识。
成飞部装厂管理制度一、概述为了加强和改进成飞（集团)公司的项目管理，规范项目管理流程，提高项目管理的效率和效益，促进公司的迅速发展，特制定本项目管理制度。
二、适用范围本制度适用于成飞（集团）公司所有由项目办进行运作和管理的项目，包括项目运作过程中所涉及的管理活动和部门。
三、规定为了集团公司的持续、稳定、快速发展，增强集团公司的市场竞争能力、经济效益和发展后劲，适应多品种、小批量的生产方式，使集团公司能够对市场做出快速反应，迅速满足市场需求，提高组织反应速度，集团公司采用项目管理的方式进行运作，与职能部门共同组成矩阵式的组织架构。
项目管理是把各种有形资源和无形资源投入到项目中去，在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，通过成本、质量、进度和风险控制来满足和超过项目相关人对项目的需求和期望。
(一）项目管理部门根据项目的规模大小和重要程度，建立多个项目组，由各个项目组全面负责其所辖项目的日常管理与协调工作。
项目组是每一个项目的归口管理部门，负责项目计划与项目预算的编制、项目的研发与技术管理、项目质量管理、项目生产管理、项目资金管理以及项目的考核。
每个项目组设项目总监和项目经理各一名。
项目总监由公司副总经理担任，对项目全程进行监控，并负责组织对项目进行考核。
项目经理作为项目的总负责人，对项目的技术研发、生产管理、质量管理、项目预算等各方面全权负责。
介入该项目的各职能部门根据项目经理的要求，委派人员作为该项目组的专职或兼职人员，协助项目经理工作。
(二）项目合同的谈判与签订项目合同的谈判与签订由经营部市场营销室负责，项目组人员或前期技术人员负责协助市场营销室人员开展谈判和合同签订工作。
市场营销室参与某个项目谈判的人员在项目合同签订后，要加入到该项目组中去，成为该项目的兼职人员，接受项目经理的领导。
(三）项目的立项与审批经公司总经理办公会讨论认为具有重要意义的项目，公司应成立项目筹备组进行项目可行性研究、论证、立项工作，项目通过后，以筹备组为基础成立项目组。
关于成飞每周一星与“戴高帽”案例的认识
中航工业第一集团成都飞机工业（集团）有限责任公司，原名“国营132厂”，创建于1958年，建成于1964年，1998年组建为集团公司。
中航工业成飞是中国航空工业集团公司直属特大型企业，是我国研制、生产歼击机的重要基地。
中航工业成飞坐落于成都市西郊黄田坝，拥有综合性机场和专用公路、铁路货运线，紧邻成都火车货运西站，交通运输十分便利，地理位置得天独厚。
公司占地近500万平方米；在册职工14000多名，其中工程技术、管理人员约占三分之一，形成了一支素质高、能力强、专业化的航空人才队伍。
本管理案例激励员工的案例，它着重描述了成飞“每周一星”的奖励措施及其经验，并通过该不该给予一名员工“每周一星”的事件反映出成飞领导“戴高帽”的管理艺术。
下面就结合该案例说几点我的想法：
首先，成飞以“每周一星”激发员工精神层面的斗志。
2010年，在重点型号研制的关键时刻，公司推出了特色载体“每周一星”，以“一周一评比、一周一明星、一周一发布”的形式进行。
与“每周一星”有关的内容被制作成宣传展板，在研制现场主通道摆放，形成具有强烈震撼和冲击力的“星光大道”。
同时定期对“每周一星”以报纸、广播、电视、园区网、手机飞信等有形载体进行全方位的宣传展示，形成媒体和舆论的高度聚焦。
火车跑得快全靠车头带，这就是每周一星起到的榜样作用，既激励了先进，也调动了全体员工积极性，像模范看齐。
其次，该案例中成飞领导对员工“戴高帽”的管理艺术真可谓是一副“金手铐”，既是奖励也是约束。
正如李嘉诚对于员工流失率低的原因第二点，你给他
好的前途，让他有一个责任感，你公司的成绩跟他是百分之百挂钩的。
如果员工得到“每周一星”，他会因为自己是优秀人物和公众人物而有了责任感，进而规范自己的行为、健全自己的人格。
这就是荣誉的反面，让员工自我完善，不断进步。
从另一个角度来看，是指任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。
比如在教育领域中，是教授、专家，得到的科研经费多，社会兼职越多，各种名目的评奖似乎就是为他们设立的。
可谓是一个人如果获得了成功，什么好事都会找到他头上。
所以在企业管理中，如果给予员工物质或者精神财富，当他获得财富后，他的态度更加强化了他的积极主动性，如此循环，便能把马太效应的正效果发挥到极致。
但我认为，在精神激励的同时也要注重物质的激励，否则，经过一段时间产生的积极效果就会减弱，达不到预期的效果。
另一方面，应该经常的变换激励手段和激励的标准，不能用固化的一个标准衡量员工，达不到激励全体的效果。
对优秀人才实施倾斜激励政策,凭业绩决定薪资水准,奖效挂钩。
采用高薪、优厚的福利、提拔晋升、表扬等。
只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒,才能使先进受到奖励、后进受到鞭策,真正调动起人们的工作热情,形成人人争先的竞争局面。
