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商务谈判对话英文版在国际商务谈判中，对时间观差异应有所准备。
谈判时限的控制也很重要。
不同文化具有不同的时间观念。
在商务谈判对话中也要拿捏好时间。
下面店铺整理了商务谈判对话英文版，供你阅读参考。
商务谈判对话英文版：实用对话A: Good morning, Miss. Glad to meet you.早上好，很高兴见到你。
B: Good morning, Mr . gald to have the opportunity of visting your company and I hope to conclude some business with you。
很兴奋能有机会.拜访贵公司，希望能与你们做成交易。
A:I think so ，and I don’t believe we’ve met.我们以前没有见过吧?B: No, I don’t think we have. 我想没有。
A: My name is Li Sung-lin 我叫李松林。
B: My name is Cheery Smith. 您好，我是切莉史蜜斯A: Here’s my name card. 这是我的名片。
B: And here’s mine. 这是我的。
A: I'm our sales representative, how do you do,what can I do for you.我是我们公司的销售代表，你是做什么的，有什么可以为你服务的吗?B：Our company will buy in a batch of compters, as the procurement manager secretary，I want to get to know your product.我们公司要购进一批电脑，作为采购经理的秘书，我想了解一下你们的产品。
A：Our company engaged in import and export trade for 5 years, has many professional and qualified partners. Company in good standing, developed many long-term partners, look forward to working with you.我公司从事进出口贸易5年来，已经拥有很多专业的，资质良好的合作商。
（一）、谈判阶段1、谈判的七个阶段（一般流程）2、分配法谈判各阶段工作（5步骤）议价是关键。
3、整合性谈判各阶段工作（5步骤）备选方案是关键。
（二）、对谈判做定性的风险分析准备，掌握几种重要的分析工具1、行业竞争激烈程度分析工具——波特五力模型：竞争对手：●大量的供应商将会导致高度的竞争，因为供应商会为占有更多的市场份额而竞争●高昂的资本投资会导致价格降低，供应商全力生产以弥补投资●产品标准化能够加剧竞争性，因为对于采购组织来讲更换供应商非常方便●如果退出门槛很高，竞争者就会积极努力地获取市场份额买方与供应商的议价能力：●市场中供应商数量众多，而采购者少，这意味着供应商要对有限的业务量进行竞争●采购组织所面对的转化成本较低，有足够的能力更换供应源●产品简单，无差异化●采购组织对于供应商来讲具有很高的价值，如采购量大、声誉等●具有后向一体化整合的能力新进入者的威胁：当存在以下情况时，新供应商会进入市场从而导致竞争加剧：●进入市场的资金和生产成本低●分销途径便捷●现有供应商无法迅速应付●存在成本劣势，如原材料获取、到达最佳场所的途径替代品的威胁：●如果采购者对价格敏感，二而且替代品的价格较低，则竞争会加剧●转化成本低，如果采购者愿意更换产品的话应用举例：美国运动鞋企业的竞争状态1）、这个领域存在较高的进入壁垒。
美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更具有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
2）、供应商的议价能力较弱。
因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后。
超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
3）、消费者的议价。
运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但对于公司的利润率并没有及为负面的影响。
如果存在利润的减少，那么，公司将通过降低在发展中国家的生产来弥补。
TISA相关内容介绍(1)TISA背景与现状国际服务贸易协定（Trade in Service Agreement, TISA）简称服务贸易协定，是由少数世贸组织会员国组成的次级团体WTO“服务业真正之友集团”（Real Good Friends of Services，简称RGF）展开的，致力于推动服务贸易自由化的贸易协定。
作为世界贸易组织乌拉圭回合谈判成果的《服务贸易总协定》（GATS）,是全球第一套具有法律约束力的国际服务贸易行为准则，并与1995年1月正式生效，迄今已有近20年的时间了，而期间却无实质性进展，显然已不能适应世界经济形势的变化，为了突破GATS多边谈判的困境，推动服务贸易进一步自由化，由美国，欧盟主导的“服务业真正之友”倡导，并且以诸边谈判方式为基础的国际服务贸易协定应运而生。
RGF于2011年底起开始探索不同的谈判策略，2012年初，约20位世贸组织成员（欧盟算作一个整体）自称“服务业真正好友”（RGF)展开非正式的秘密会谈，起草进一步开放服务业的贸易和投资的条约，并扩大对所有服务部门的监管，规则将确保所有外国供应商进入国内市场的条件不低于国内供应商，并会限制政府的监管。
这将从根本上改变服务业的现状——从公共利益的服务向商业化服务迈进。
2013年1月15日，时任美国贸易代表罗恩代表奥巴马正式通知，将在90天内与RGF集团启动TISA谈判。
经过12个月的探索性的讨论，RGF决定先以自由贸易协定方式，将服务贸易多边谈判进行下去，TISA就这样诞生了。
3月18曰，加拿大宣布加入TISA谈判，多数成员方欢迎更多国家加入谈判，但也有部分国家提出要让后加入的谈判方交“入场费”，接受已有进度并履行相应承诺。
正式的谈判在2013年3月展开，截止2014年5月已进行了6轮谈判。
目前，RGF已对TISA的基本框架达成了共识，对服务业市场准入的实质谈判也开始启动。
现在已有48个国家加入了TISA阵营，既有美国、日本、欧盟成员国等发达国家，也有智利、巴基斯坦等发展中国家。
第七届“泮池五月风•模拟商务谈判”大赛策划书长江大学文理学院经济与贸易系二〇一五年四月一日目录长江大学文理学院第三届商务谈判模拟大赛策划书（预稿） --------------- 1二、大赛主题：甲方：苹果股份有限公司----------------------------- 2乙方：三星集团--------------------------------------------------- 2主题：达成共识，合作双赢----------------------------------------- 2四、地点安排：待定----------------------------------------------- 2五、时间安排----------------------------------------------------- 2六、宣传方式----------------------------------------------------- 3八、奖项设置：--------------------------------------------------- 3九、比赛形式----------------------------------------------------- 4十、决赛流程----------------------------------------------------- 5十一、预算------------------------------------------------------- 9十三、注意事项-------------------------------------------------- 10长江大学文理学院第三届商务谈判模拟大赛策划书（预稿）为了响应共青团长江大学文理学院委员会组织开展“泮池五月风科技文化节”的号召，为了激发学生的创新实践意识，培养学生的团队合作精神，为了促进专业学习与社会需求的有效结合，提高大学生的时间能力和综合素质，经贸系团总支决定开展商务谈判模拟大赛。
第1章 1.2谈判的阶段谈判的7个阶段图1-1准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段。
即使达成协议后，仍然会有问题澄清，所以对原来的谈判进行跟踪。
1.3谈判中的整合性和分配性方法P8表1-2一、定义整合性成果：是指那些可以产生共同受益的成果。
从定义上将他们作出决定是谈判各方认定的最佳协议。
分配性成果：是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。
二、适用范围整合性方法适应于已经建立或是期望建立长期的合作关系时。
只能在双方具备充足的时间和资源可供使用来发展关系时才可被使用。
分配性方法适用于时间与资源有限，谈判双方不存在或是不打算建立长期合作关系时使用。
三、制定整体战略通常以两个主要要素为基础：实际结果和持续关系。
P97如果关系与结果同样重要，应该采用协作性、整合性战略，如果结果比较重要，应该采用竞争性战略。
如果关系比较重要，则采用适应性战略。
1.4谈判方法的比较P9表1-2，P11表1-3第2章 2.3波特五力框架P27（行业利润水平分析，应用案例分析）一、图2-1二、具体内容1、供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要。
2、买方的议价能力：市场上只有少量主要客户、产品标准化、该组织对客户来说不是重要供应商。
3、潜在进入者的威胁：进入市场的生产成本、建立业务所需的资本支出、适当的分销途径、现象有竞争者的反应。
4、替代者的威胁：客户对定价很敏感替代产品价格低廉、客户重新选择其他产品成本低廉、客户购买替代产品倾向较大。
5、竞争对手的竞争：：竞争对手的数量、成本结构、产品与服务之间的差异优势、客户重新选择其他竞争性产品的支出成本、竞争对手所追求的战略目标、退出市场的障碍。
商务谈判对话英文版Business Negotiation DialogueDialogue 1:Company A: Good morning, Mr. Smith. I'm here today to discuss a potential partnership between our companies.Company B: Good morning, Mr. Johnson. Thank you for coming. I'm looking forward to hearing your proposal.Company A: We believe that our companies can benefit greatly from working together. We have extensive experience in developing and marketing innovative products, and we admire your company's strong distribution network.Company B: Thank you. We are always open to exploring new partnerships. What are the specific areas you would like to collaborate on?Company A: We propose a joint marketing campaign for our new product line. We have recently launched a line of eco-friendly household appliances, and we believe your expertise in retail distribution can help us reach a wider audience.Company B: That sounds interesting. Can you provide more details on the marketing campaign?Company A: Certainly. We suggest developing a co-branded advertising campaign, featuring both our companies' logos, to raise awareness of the eco-friendly appliances. Additionally, we can offer special discounts to your customers and provide training for your sales staff.Company B: I see the potential in this collaboration. However, we would need to evaluate the financial feasibility. What are your expectations regarding the costs involved?Company A: We understand the importance of cost considerations. We propose a cost-sharing model where both companies invest in the marketing campaign based on their respective market share. We can provide a detailed cost breakdown for your review.Company B: That seems fair. We will need some time to analyze the proposal and discuss it internally. Can we schedule a follow-up meeting next week to further discuss the financial aspects?Company A: Absolutely. We can also provide additional materials and case studies that showcase the success of our previous collaborations. Let's meet next Wednesday at 2:00 p.m. Does that work for you?Company B: Perfect. I will make sure our team is prepared for the meeting. Thank you for your time today.Company A: Thank you for considering our proposal. We look forward to discussing the details further next week.Dialogue 2:Company A: Good afternoon, Mr. Wang. I'd like to discuss the possibility of a joint venture between our companies.Company B: Good afternoon, Mr. Jones. I'm interested in exploring this opportunity. Please tell me more about your proposition.Company A: We have noticed that your company has a strong presence in the Asian market, and we believe that together we can expand our reach and increase market share.Company B: I appreciate your interest. Could you provide some information about the specific industry or sector you have in mind?Company A: Certainly. We propose collaborating in the renewable energy sector, specifically in the development and production of solar panels. We have advanced technology in this field, and with your established distribution channels, we can effectively penetrate the market.Company B: Solar energy is indeed a promising industry. How do you suggest we structure this joint venture?Company A: We suggest a 50/50 partnership, where both companies invest equally in capital, resources, and expertise. This way, we can share risks and rewards.Company B: That sounds reasonable. Besides financial contributions, what other support can each company provide?Company A: In addition to financial investments, we can contribute our research and development capabilities, as well as our expertise in manufacturing high-quality solar panels. Your company's distribution channels and local market knowledge would be valuable assets to the joint venture.Company B: I see potential synergies in this collaboration. However, we need to carefully assess the costs and potential returns. Can you provide a detailed financial projection?Company A: Of course. We will prepare a comprehensive financial analysis, including investment requirements, projected revenue growth, and estimated return on investment. We can discuss these details in our next meeting.Company B: That would be great. Let's meet again next Monday to review the financial projections and discuss any further questions or concerns.Company A: Excellent. We will be well-prepared and ready to address any additional inquiries. Thank you for your time and consideration.Company B: Thank you for presenting this opportunity. I look forward to our follow-up meeting.In conclusion, business negotiation dialogues play a crucial role in establishing partnerships and reaching agreements. They require effective communication, clear proposal presentations, and a willingness to find common ground. These dialogues provide a framework for companies to explore collaboration opportunities, discuss potential benefits, address concerns, and ultimately work towards mutually beneficial agreements.。
谈判方案合集九篇其公司现已推出新一代小米手机M2，所以急于出售MI五．时间、地点北京小米科技有限责任公司于6月2日到达本公司，6月3日在本公司会议室开始为期两天的谈判，6月4号谈判结束，6月5号送离北京小米科技有限责任公司代表。
六．人员组成主谈：杨东采购部长负责重大问题决策成员：叶兼风技术顾问负责手机技术问题成员：慕容雪法律顾问负责法律问题成员：王成财务部长负责财务问题七．主要解决问题手机成交价售后服务运输方式支付方式违约赔偿八．谈判程序及策略技巧谈判开局阶段：使用感情交流式策略，采取称赞法和幽默法营造积极、友好、热烈的氛围谈判报价阶段：采取口头后报价策略，使己方拥有较大还价机会谈判磋商阶段：采用递减式让步、把握底线策略，让步幅度逐渐减少，防止对方进攻谈判缔结阶段：明确最终结果，出示会议记录和合同范本，请对方确认，并确定正式签约九．使用的文献资料《中华人民共和国合同法》《国际合同法》《国际货物买卖合同公约》业中的佼佼者。
当该公司与美国合资兴建有限公司一事一经立项，即预先做好了充分的准备工作。
首先，上海迅通电梯有限公司派人赴美国实地考察，在综合评判的基础上，共同编制了可行性研究报告。
回国后，又专门挑选和组织了一个谈判班子，包括从上级部门请来参与谈判的参谋和从律师事务所聘来的项目法律顾问，为该项目的谈判奠定了一个良好的基础。
2、美国达贝尔公司是美国电梯行业的第一大公司，是享有盛名的大公司，在世界上有100多个分公司，他们的电梯产品行销全世界。
在谈判之前，美方对国际、国内的市场做了充分的调查了解，进行了全面深入的可行性研究。
他们还特别对中方的合作伙伴做了详细的分析和了解，全面掌握了与谈判有关的各种信息和资料，并在此基础上，组织了一个精干的谈判班子，该班子由公司董事长兼首席法律顾问充当主谈人。
3、此次项目投资大，且达贝尔公司是享有盛名的大公司，对中方的意义非同小可。
另外美国达贝尔公司的目光是长远的，此次来中国谈判，事先做过充分的可行性调查研究，此项目旨在打开中国市场，并且在合资企业的股份多于中方。
采购专家2024版：谈判技巧与合同执行细节本合同目录一览1. 采购专家2024版的版权和所有权1.1 采购专家2024版的定义1.2 采购专家2024版的版权归属1.3 采购专家2024版的所有权归属2. 谈判技巧的使用和保护2.1 谈判技巧的定义和使用范围2.2 谈判技巧的保护措施2.3 谈判技巧的保密义务3. 合同执行的细节3.1 合同执行的时间和地点3.2 合同执行的标准和条件3.3 合同执行的监督和检查4. 双方的权利和义务4.1 采购方的权利和义务4.2 专家方的权利和义务5. 合同的变更和终止5.1 合同变更的条件和程序5.2 合同终止的条件和程序6. 争议解决的方式6.1 争议解决的途径6.2 争议解决的时限7. 违约责任的规定7.1 违约行为的界定7.2 违约责任的具体措施8. 合同的生效和终止日期8.1 合同的生效日期8.2 合同的终止日期9. 合同的附件和补充协议9.1 附件的定义和效力9.2 补充协议的制定和生效10. 合同的适用法律和管辖法院 10.1 合同适用的法律10.2 合同争议的管辖法院11. 保密条款11.1 保密信息的定义和范围11.2 保密义务的具体要求12. 知识产权保护12.1 知识产权的定义和范围12.2 知识产权的保护措施13. 合同的转让和分包13.1 合同转让的条件和程序13.2 合同分包的限制和条件14. 一般条款和条件14.1 合同的完整性和互斥性14.2 合同的修改和补充第一部分：合同如下：第一条采购专家2024版的版权和所有权1.1 采购专家2024版的定义采购专家2024版是指由甲方提供的，包含软件程序、操作手册、相关文档和资料在内的完整产品包，以及与该产品包相关的所有更新和改进。
1.2 采购专家2024版的版权归属采购专家2024版的版权属于甲方，未经甲方书面同意，乙方不得以任何形式复制、传播、展示或利用采购专家2024版。
1.3 采购专家2024版的所有权归属采购专家2024版的所有权归甲方所有，乙方仅享有按照本合同规定使用的权利。
1、谈判是一个正式的过程,其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突谈判双方之间存在一致意见和冲突.2、特征:1)有两个以上的谈判方,可以是个人.团体或组织2)谈判各方必须找出一个解决冲突的方法3)谈判各方相信通过施加影响力,能够获取更好的交易,而不是单纯接受对方提议4)谈判各方宁愿达成协议,而不是继续持有异议5)谈判各方愿意取舍,即愿意修订其要求6)要取得谈判成功,就需要对有形物(如协议书的条款)和无形物(如个人信仰和价值观)进行管理二.谈判的七个阶段:1.准备:确定重要问题和目标.2.建立关系:理解自身与对方之间的关系.3.信息收集:学习自身所需了解得东西(谈判变量.对方的情况及目标)4.信息使用:为谈判建立案例.5.议价:从最初的提议到达成协议的谈判过程6.结束交易:谈判各方建立承诺.7.实施交易:谈判后阶段,对原谈判跟踪.三.不能进行谈判的原因有:1.当你会失去你所拥有的一切时--在此情况下,要选择其他的做法而不是去谈判2.当你处于最大生产能力时3.当强加给你的要求缺乏职业道德时4.当你对取得的成果不敢兴趣时(即你无从收益)5.当你没有时间按自己的意愿谈判时6.当你在谈判中无法信任对手时(无法相信他们来执行一致同意的解决方案)7.当等待将改善你的整体态势时(如技术创新.财务状况)8.当你还没有做充分的谈判准备时四.谈判中的整合性方法和分配性方法1.有两类明显不同的谈判情景:(1)整合性方法A.有一些情形是,人们通过合作来寻求协议(整合)以及解决问题,B.整合性成果是指那些可以产生共同收益的成果.(谈判各方认定的最佳协议.)C.所产生的结果相关联:双赢.进而描述双方同等的(或平衡的)价值的结果.D.整合性:综合性的,能解决问题的E.整合性方法:长期的合同关系,正进行的供应(重复的),战略上很重要的供应商(2)分配性方法A.另外一些情形是,人们通过分配(竞争)的方法来达成协议,B.分配性结果:以牺牲对方的代价来使已方获益,而不去考虑分割所有可用资源.C.所产生的结果相关联:一赢一输.一方以牺牲另一方利益代价获得自身的利益.D.分配性:竞争性的,对抗性的E.分配性方法:一次性的.战略上不重要的供应商3.P11的表1-3两种方法的风险(参考了解)4.通过几种方法(战术)可以达成整合性的解决方案:(1)把馅饼(资源)做大 (2).隐性补偿 (3).滚木法(主次方面)(4)降低成本 (难度最大) (5).过渡法(设计新方案)5.分配性方法的战术:(1)好警察/坏警察:谈判者让对方出丑,使对方不安而尽早达成协议(2)虚报低价/虚报高价:初始报价太低/太高,导致对方重新评估他们的地位(2)怪牌:找到一个对己方没有价值而对方很重要的问题,这个问题当作交易使用(3)下饵:为结束交易而增加一个小问题,类似于在交易即将完成时增加某一条款(4)懦夫:一方威胁采取行动,而另一方也以牙还牙地应对(5)胁迫:利用怒气和愧疚施加压力(6)进攻:表现为无法撼动立场的顽固的交易人(7)花言巧语地放烟雾弹:给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息6.在谈判中关注:整合性谈判中关注以下几个方面:(1).在较长的时间范围内使利润最大化 (2).考虑对方的需求,利益和态度(3).非对抗性风格 (4).重视共同收益 (5).注重实质性内容分配性谈判中关注以下几个方面:P183(1).通过交易使利润最大化 (2).不考虑对方的需求,利益和态度(3).除非以获利为目的,否则不存在合作行为 (4).军事作战风格(5).对对方的战术采取强有力的防御 (6).控制谈判,以求将来占据优势地位五.使谈判的重点从短期合同转变为长期合同的友好关系的原因P121.多供应源转变为单一供应源2.将采购变成外包与伙伴合作关系3.从战术性购买转变为战略性供应管理4.着重点从价格转变为总成本5.认识到供应基础能够成为增值以及提高竞争性优势的一种来源六.影响买方在谈判中所采取的方法的五个因素(自测题1.5)P141.商品化产品的采购风险会降低,因为货品可从其他渠道获得.2.要发展与供应商之间的相互信任,以利于解决问题.节省成本与时间.3.关系发展的阶段,从初始阶段到亲密的合作关系.4.供应商行为的变化,包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性.5.决心减少或是避免对抗行为及不利于生产的冲突.一.哪些因素影响你的采购环境(实战2.1)P231.你的组织内部的采购的战略性观点.2.采购团队在组织内部及外部供应商谈判的经验.3.组织内部对供应的要求------以及对组织的产品和服务的要求的本质.4.对与当前供应商的关系的态度,他们的发展和维持以及争议解决的过程.5.组织与其供应商间合同所处阶段类型.(法律,道德规范考虑该合同是否受限制？6.组织更广阔的市场环境:它对直接和间接竞争者的相对势力对比:它对供应商的依赖程度(以及他们对组织的战略重要性),它与最终用户之间的关系.二.采购所面临的挑战1.增加效率的要求,即对基线的增值.2.利用信息技术.3.整合与合并,特别考虑到全球化采购环境的要求.4.内部采购与外部采购,以及与供应商之间的关系的本质.5.战略性的成本管理.6.”网络管理”对供应商.采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性的作用. 三.影响组织内部决策过程的四个因素 P241.决策制定部门的期望2.影响购买过程的因素3.决策过程和如何解决冲突4.供应商及其所处环境的因素四.与供应商谈判的三个阶段及所需的信息 P251.合同签署前谈判及信息2.合同谈判及信息3.合同签署后双方关系评估及信息五.战略环境分析方法----波特五力分析框架(行业竞争激烈程度分析)1.画框架图---五力作用力2.分析每个作用力(1).供应商是强有力的 (2).购买方和客户是强有力的(3).对组织而言,替代品德威胁来自间接的产品竞争或服务竞争(4).来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高(5).竞争对手之间竞争的程度取决于的几个方面应用举例:IT行业公司对竞争环境进行分析1.新的竞争对手的加入.2.替代品的威胁:产品的同质化.不同公司间技术差异非常小,不同品牌之间的IT 产品,除了在细微功能.外观上存在差异以外,其余的关键性指标.规格几乎完全相同.客户可以轻易更换品牌而不需要付出附加更换成本,品牌忠诚度不足.3.购买者的还价:显而易见,终端客户的理性.零售渠道的竞争日趋激烈,都造成产品的最终价格厂家无法自主决定,而更多的依赖市场的认可和平衡,因此,来自这方面的压力一直是无法回避的.4.采购还价能力:采购成本的降低,是众多厂家解决压力的一个途径.但是由于规模的限制,在采购端里可以压缩的空间毕竟有限.5.同行竞争:在市场容量相对稳定,竞争激烈,很难形成垄断.面对如此大的压力,公司内部有两种意见:一是扩大规模,把公司这块蛋糕做大,通过适当的负债经营取得更大的效益,而且可以增强与供应商的讨价能力.另一种意见是首先要缩减成本,特别是运作成本.成本的降低,不但可以使公司的利润增加,还能使市场份额增加,并且降低成本的费用比扩大规模的费用要小得多.六.战略环境分析方法----PESTLE框架PESTLE这几个缩略字母代表:政治,经济,社会,技术,法律,环境”目的是确定并了解可能导致组织经营环境和协议执行发生变化的重要因素. PESTLE因素包括如下五大因素1.政治/法律/规章制度问题(1).政治稳定性 (2).政府对贸易的影响(配额与进出口许可证管理)(3).压力集团的作用 (4).税收对中国的影响(5).组织的股份交易,法人所有权以及定期的财务报告结构2.经济因素:影响资源分配,直接因素包括利率,通货膨胀,汇率以及经济周期性3,社会/文化因素:与人口发展趋势,生活方式文化习惯和生活环境以及工作习惯有关(语言,风俗,价值观,宗教,信仰)4.科技因素:技术变革步伐加快,改革创新机会(新材料.新工艺.新技术)5.环境因素:这一范畴包括使用自然资源的有效性,环境污染以及废物管理的问题一.风险评估1.生产单位”的观点要求对投入进行分类:原材料.辅助材料.半成品.零件.成品.投资货物或固定设备.MRO物品(维护.维修和运作供应).服务.2.采购分类:战略产品.杠杆产品.日常产品.瓶颈产品.二.SWOT分析工具1.内容:SWOT是一种分析工具,用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素.这一缩写代表的是:优势s,劣势w,机会o和威胁p.优势和劣势是组织内在的,而机会和威胁则与已识别出的问题有关,尤其是由PESTLE分析所得出的结果. SWOT 矩阵图S→O 战略:是那些寻求利用组织机构的强项来开拓外部机遇的战略.W→O 战略:是那些寻求调整组织机构的弱项以便能开拓外部机遇的战略.S→T 战略:那些利用组织机构的强项来减低易受外部威胁而遭攻击和损害的战略. W→T:建立防御性计划来避免组织机构的弱项成为非常易受外部威胁攻击的对象.3.该分析方法背后的理论:组织能够通过扬长避短,发挥优势,抓住机会,克服威胁. 该工具亦能有效应用于对方.因此,SWOT是一个很有用的工具,能帮助你站在对方的立场去思考问题. 三.法律框架中的四个条款的含义1.明示条款:双方同意的条款.2.默示条款:谈判双方虽未达成一致,但一旦上诉法庭,法律会认可的条款.3.法定条款:虽是双方同意的明示条款,但法律不予认可的条款.4.非法条款:即使双方同意,法庭也不予执行的条款.四.对投标的要求PIN可以用在有必要对供应商的出价做进一步评估的情况下:当订单价值超过100000英镑时.当投标人差别有限时.当供应商的出价规格不明确时.当供货期限超过12个月时.当怀疑供应商串谋时.当价格与市场出现冲突时一.固定成本与可变成本1.基本概念(1)总成本指所有成本之和.(2)固定成本:指不随着产量的变化而变化的成本.固定成本:不随着由于生产.销售.价格水平等活动的总量变化而发生变化的成本. 固定成本可以是租金,费率或保证金,典型的成本是阶段性支付的(通常是由于通货膨胀造成的变化).(3)可变成本:指随着产量的变化而变化的成本.可变成本因产量的增加而发生直接变化.可变成本包括生产物料的成本,随着单元数量增多而变化.2.固定成本与可变成本可用下列公式进行计算.(1)计算可变成本(单件产品):(两种产量水平上的)成本差/产量差(2)固定成本可这样来计算:(在指定的产品数量上的)总成本—总可变成本3.价格本性反映了生产和供应的因素而非唯一的成本因素:(1)市场竞争与供求关系(2).定价目标(3).消费者心理(4).议价能力4.定价方法3个中(标高定价法. 成本定价法.差异定价法)的差异标高定价法:直接成本+间接成本成本定价法:固定成本+可变成本+利润 (适用于长期合作)差异定价法:可变成本加成定价法(用于一次性交易.亏本销售.追求单笔业务利润最大化)5.关于”开放账本”财务工具的运用:(1).前提:双方关系密切时,尤其是采购方与供应方的关系特别密切时,相互信任又维持得很好,如合资企业或战略联盟企业.(2).内容:交换”开放账本”的情况就有可能生.此时,谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息.在这种情形下,谈判倾向于注重为双方谋得最大利益,而不是去削减单件产品的成本.公开账本式的定价方法是一种联合提高绩效的方法,建立在采购者与供应商的战略关系基础上.6.从谈判的角度,回答需要提及一些成本,既包括固定成本也包括可变成本.了解这些成本有所帮助,如下:■固定成本和可变成本的计算可以帮助确定谈判达成协议的参照指标.■识别每单元的成本并以此为基础可以与其它供应商比较.■了解供应商的拒绝点.■帮助采购方了解离席(walk away position)的策略.■帮助识别规模经济和最小定购单位.■帮助了解供应商的利润等级.■好的回答也可以涉及开放成本,作为理解这些成本的一种方式.二.通过哪些渠道获得定价的市场信息1、竞争性投标2、中立的专家分析3、市场信息4、价格和成本指数5、专门定制的或者是公开发表的行业特别报告.三.盈亏平衡分析(画图)概念和计算1.公式:销售收入-可变成本=销售毛利销售毛利-固定成本=利润(或亏损)盈亏平衡点(总件数)=固定成本/(单件)销售毛利2.内涵:一个组织知道自己的成本,还需要知道自己的产品盈利的点在哪里.盈亏平衡点就是组织既不挣钱也不亏本的点:即,总收入与总成本相等.通常以图表或是利润/销量的表格形式展现.3.运用:盈亏平衡分析是在不同产量级别上的不同的收益性的直观展现,是谈判准备阶段的有价值的工具.如果供应商的价格改变,那么就会有一个新的价格上涨带来的影响,盈亏平衡点被推高.盈亏平衡分析是一种有用的工具,可以更好地理解不同价格对盈利情况的影响:它是用一种直观方法来展现不同产量时的盈利情况一.谈判战略1.谈判战略内容:1).一旦确立目标,下一步就制定谈判战略:选择整合性(协作的)战略\分配性(竞争的).2).制定整体战略通常以两个主要要素为基础:实际结果和持续关系.Ａ.如果关系与结果同样重要就应该采用协作性战略,Ｂ.如果结果比较重要,就应该采用竞争性战略,Ｃ.如果关系比较重要,往往可能要制定第三种战略,即使适应性的方法.3).三种谈判战略的特点因素竞争的协作的适应性的目标追求双方的代价联合追求关注对方的结果 (他方利益受损) (目标同他方一致) (自身追求目标服从他方目标) 动机自己的结果联合结果对方的结果(最大化自身收益)(最大化共同收益)(最大化他方收益,让步已方利益增进关系) 关系短期长期都有可能信任对对方的信任度低联合,高信任度一方坦诚且薄弱倾听,共同探讨(将已方弱点暴露给对方) 态度我赢,你输双赢我输,你赢2.三个影响因素:供应和采购组织的利益与定位.优势与劣势,组织环境市场形势二.谈判的选择--BATNA方案:1.含义:在和某方谈判时,找出可替代的选择方案在达成协议中是最重要的权力来源.他们认为协议应取决于”自己可能获得的最好的方案对自己的吸引力”.即(谈判协议的最佳备选方案)的缩写.2.作用:最佳备选方案不仅是谈判过程中权力的来源,而且还执行着另一重要功能,保护.对于采购者来说,设置底线代表他们可出的最高条件(例如价格),而对供应商来说,这将是他们打算销售的较低价格因此,确定底线意味着协议清楚明了.确定最佳备选方案可以巩固底线,是提出的另一种解决方案,从而可以减少双方的误解.3.BATNA受因素影响:备选方案,谈判底线.利益.知识.经验.谈判者资源.识别对方资源.BATNA本身是静态的,但在谈判情景下是动态的.4.BATNA方案的缺陷:(1)限制在谈判中对获得的新信息的反应能力(2)会抑制创造能力,特别是对于共同探讨的问题,一方在事先已经确定了谈判底线(3).经常设立不现实的高目标,而且很难更改,千万不能接受连BATNA都不如的协议.三.谈判变量目标的确定需要考虑的三个因素:1.谈判变量的目标要与谈判的总体目标联系起来.2.设定目标需要将谈判变量进行”包装”,共同增加议价范围.因此,在准备中,需要评估不同问题的谈判变量.3.设定目标要明确”放弃的东西”和”制衡”——对采购者来说,这些变量无关紧要,却可以利用它们从供应商处平衡(获得)到更重要的变量.四.几种不同的利益类型,他们会以不同的方式影响谈判1.实质性的:经济或财务问题或一些其他资源2.过程的:参加谈判的个人动机3.关系的:各方维持互动的原因4.原则的:对待道德和公平的态度五.形成谈判框架的因素:利益.对与错(原则和立场).权力一.分配性谈判及整合性谈判的任务P1131.分配性谈判的任务●获得关于对方拒绝点的信息●调整另一方的印象●调整另一方的看法●用终止谈判的方法威胁对方2.整合性谈判的任务●在双方间建立信息流以便双方共同建立解决方案●努力了解对方真正的需要和目标,重点要放在目标的利益上.●在共同基础和目标上进行工作,这样有助于减少双方的分歧.●寻找可以满足双方需求的解决方案,牢记谈判双方的理想结果是双赢.二.分配性谈判及整合性谈判的各个典型阶段P114-1151.分配性谈判初始报价→初始立场→议价→最终报价→同意结果2.整合性谈判确定并解释问题→理解问题→产生备选的解决方案→评估备选方案→同意结果三.谈判中考虑的五个资源因素1.谈判议程:可以事先准备2.谈判地点3.时间阶段4.谈判双方以外的参与者5.面对失败的结果6.为制定协议作记录四.资源的作用P1161.文化的差异2.时间规划3.谈判地点4.会议室布置二.评估权力的两个指标P129(1).一方可以使用的资源(2).一方使用这些资源来影响谈判的意愿三.信息处理程序1.程序:发送者 .信息 .接受者 .响应2.需要考虑的三个问题是:由于信息在影响.控制对方方面的重要性,谈判若两人者恰当地选择.组织和展示信息是非常关键的,这也是为谈判做准备的另一个方面.1.信息的内容:什么将被传达.2.信息结构:将被如何处理.3.信息类型:信息表达.２.信息对影响起重要作用(１).内容 (２).结构 (３).类型３.外围影响同样会起一定作用,外围影响是通过一些因素来发挥作用的. (１).信息来源的可靠性. (２).个人的”吸引力”. (３).采购商的权威. 4.信息接收者的角色也很重要.(1).使用眼神交流. (2).身体的姿态暗示着注意力和尊重. (3).面部表情显示出信息是否被接收.四.在谈判中影响对方的一些典型的方法(重点运用)表9—3(１).折中 (２).议价 (３).胁迫 (４).情感 (５).逻辑五.冲突的好处P1331、 争论可以引起我们对一些问题的关注2、 冲突可以对现有的做法进行挑战3、 经受冲突考验,构筑同事关系4、 培养自我意识及他人意识5、 通过寻求克服冲突的方式及优先选择,加强个人发展和心理发展6、 具有刺激性和趣味性六.冲突难以处理的情况P1331、 当出现道德或原则之事时2、 当问题重大,或者后果严重时3、 当结果为零和时4、 当交易不能导致关系的建立,并且没有历史背景时5、 领导力较弱时6、 没有胜任的.中立的第三方参与协助时7、 权力失衡时七.解决冲突的五种战略(如何解决需做适当描述)1.减少紧张情绪:可要求休会或延时,给各方”冷却”时间,然后带着解决方案新的关注点重返谈判桌,积极倾听,承认各方的不同点,互相让步,传递双方重聚信号.2.改善沟通:通过角色互换或想象把自己置于对方立场,站在对方立场上加以考虑.3.处理实际问题:当冲突升级时,无法解决的问题会逐渐放大,解决方式:减少参与谈判人员,把问题集中起来,分清原则和问题,避免使用可能阻碍达成协议的一些先例,用公平和不偏不依的方法避免问题个人化,把大问题分成更小的好控制的问题.4.关注共同点:关注双方共同的期望,时间限制和相关利益.5.突出备选方案的吸引力:而不是用备选方案进行威胁. (他们个人的风格及喜好)有冲突.. . (与时间.关系或文化方面有关). : /坏警察 2.虚报低价/虚报高价 3.怪牌 4.下饵 5.懦夫 6.胁迫 7.进攻 8.花言巧语地放烟雾弹 二.达成整合性的解决方案的方法: 1.把馅饼做大 2.隐性补偿 3.滚木法 4.降低成本 5.过渡法 三.处理利益问题的方法 1.提供例子使利益更生动. 2.把承认对方利益做为问题的一部分.(你可说:”根据我的理解,你的利益是…)” 3.在回答之前陈述你对局势的论证.更有力度,能让听着参与其中.,当另一方听完回答后,会停下来思考如何回应. 4.要严格对待工作,保持灵活性.知道自己要做什么,要开放有创意地制定解决方案. 5.严厉对待问题,和善对待对手. 四.分配性战术结束谈判 1.提出备选方案:给对方提供一些价值基本相同的备选方案并让他们做出选择. 2.假设完成:销售人员常用的技巧,对方尚未明确接受而你却装得好像交易已结束. 3.分担差价:通常出现在双方已进行了漫长的谈判. 4.“爆炸式报价”或时限紧迫的报价:这类紧迫的压力迫使对方同意交易.获得承诺的正反两方面一 .内部谈判的相同点与不同点:●结果的性质不同:内部谈判带来支持,外部谈判带来供应的协议.●在内部谈判,所能使用的方法(分配性或整合性谈判方法)得到了限制.●准备信息的范围和性质不同:在内部谈判中可能会更为详细.●建立关系的阶段无论对内部谈判还是对外部谈判都很重要(特别是希望与外部谈判方达成整合性解决方案时)●过程可能不同,包括沟通方法,谈判者的行为类型.●权利来源可能不同.●为了判断利益和需求,提问很重要.●内部谈判是外部谈判的补充,没有成功的内部谈判,外部谈判最后可能会失败.二.内部冲突的原因和处理方法:1.内部谈判难以取得成功的基本困难来自各个利益方的不同”世界观”2.几个克服”条块分割的思维模式”的可能步骤:1)要记住是人构成了组织2)找出对外部谈判感兴趣的人3)识别谁能做决定执行外部谈判的结果4)向同事咨询对你所要与之谈判的人的看法.然后考虑他们的决策过程,明确最重要人物并弄清他们的根本动机三.准备内部谈判的六步计划1.动机和需要2.建立内部关系3.咨询他们的意见4.外部交易的成功5.取得多数人的一致意见6.内部协议。
