Sony的成败史

从巨亏到全球第４索爱逆风飞扬的秘密受累于全球手机市场的激烈竞争，与手机巨头诺基亚和摩托罗拉在2007年一季度遭遇利润下滑以及亏损的尴尬局面相比，索尼爱立信却逆势上扬从巨额亏损到攀升为全球手机销量的第4名，索尼爱立信展示出一个商界的奇迹。

在引来同行羡慕眼光的同时，更多的是业界的疑惑：索爱是怎样实现这个奇迹的？翻看这家由日本索尼公司和瑞典爱立信公司合并手机业务而成的手机制造商的成长履历，会发现它除了成立之初时，在2001－2003年经历亏损外，从2004年至今，无论在中国还是在全球市场都保持上升势头，而在此期间，阿尔卡特、西门子以及众多日系手机厂商都因无法适应中国市场转型而将手机部门出售，接连亏损，但索爱的业绩几乎是奇迹般的一枝独秀。

从成立时巨亏2.41亿欧元，再到今天让人羡慕的业绩，索尼爱立信这个“欧亚混血儿”展示给业界一个奇迹！特别是在中国市场上，索爱更是刮起一阵旋风，在某些城市的销量更是占据着第一的位置。

是什么让索爱踏上了这条成功之旅？索尼爱立信中国公司总裁古尼拉的回答是：人才本土化，出色的营销手段和优秀的产品。

这就是答案吗？音乐的魅力出色的营销，让音乐的魅力四射，使索爱成功地抓住了消费者的心。

2007年5月9日，索爱在上海发布了自己的2007中国战略，一口气推出了5款新品，除了继续关注智能商务手机外，音乐仍是索爱关注的焦点。

事实上，很多厂家都已经开始从不同的方向进军音乐领域，但索爱的大手笔在于宣称要把全年推广费用的很大一部分都放在一款音乐手机上，而且使用了Walkman的著名品牌。

当索尼在上世纪70年代末把Walkman的概念引入市场和消费者的生活后，迄今为止全球已经销售了3.4亿个Walkman品牌设备。

“Walkman的成功告诉我们不同年龄层次的消费者都喜欢在移动的时候欣赏音乐，我们相信手机将是个完美的设备，把数字移动音乐扩展到更广泛的领域。

”索尼爱立信的全球总裁马勒司弗林特说。

“两年前拍照手机的出货量已经超过了数码相机，所以我相信音乐手机有一天也会超过MP3。

索尼是怎样走向衰退的来源:亦锐营销策划日经BP的记者仲森智博最近与索尼前董事长出井伸之讨论了今后的日本制造业的“21世纪化”战略性课题。

出井认为，日本企业如果创造不出高附加价值就无法生存，日本企业的21世纪化实际就是产品的高附加值化。

这种观点折射出典型的日本电子制造业主流发展思维。

索尼在出井时代的转型实际上是所谓的舍弃一些行业，进入一些超前的新行业。

我们看到这个转型非但没有给索尼带来成功，还带来失败。

笔者认为失败的原因还是产业的发展模式，而不是索尼选择的错误。

21世纪的电子公司要赢得胜利，不是看你进入了多少个新行业、创造了多少超一流的新产品：这些行业与产品在后起的国家相同产业的浸染下会马上氧化，你的竞争力会瞬间消失。

因此你要赢的话就必须制订自己能控制的产业标准。

一个人口稀少并且是相对孤立的国家，即使它的产业拥有再多的技术，也缺少广阔大陆作为使用腹地带来的能形成标准的优势。

日本与韩国都是这样的国家，正是缺少标准日本韩国的电子业会一直局限在优秀的体力型产业上而难以突破。

韩国电子业虽然在单个的品牌上取得了阶段性的成功，但是，整个国家要在全球取得电子业的控制话语权基本上没有太大的希望。

目前三星与LG 的道路实际上是日本电子业在八十年代走的老路，没有任何新意。

在关键的产业技术上获得技术，然后，靠巨量的投资去获得关键部件的价格优势，从而获得压倒性的供应优势，这样把行业关键部件的供应权转移到自己的手中，随之让这种优势在终端产品上以价格的表现形式去呈现。

这种做法的成绩仅仅够了足球比赛的小组出线权，要想赢得最终的比赛还很难说。

这个国家电子产业的发展模式非常像韩国足球队，具有一刻也不停息的奔跑能力。

这种典型的打法是通过移动身体来移动球，而发达足球模式的打法是通过移动球来移动身体。

必须通过技术标准去控制比赛的节奏来控制球。

出井伸之认为日本有一流的产品却没有超一流的产品，实际上即使有超一流的产品也无济于事。

这种观念反映了日本电子业视野的狭窄，笔者的观点可能会激起日本电子业的反弹。

（2）索尼怎么衰落的？索尼怎么衰落的？嬴政世界第一台cd，第一块锂电池，特丽珑显示管，参与制定了cd，vcd，dvd，bd等一系列标准。

walkman，md音乐播放器等等世界顶尖的电子产品数之不尽。

三星，苹果的手机图像传感器照样用的是索尼，它还与爱立信一家一半来了个索爱手机，一时风光无限。

这样的索尼是怎么衰落的？答案很简单，为了保护液晶而延长特丽珑等等都是项目级别的小问题，真正造成索尼衰败的原因是：与网络时代没有衔接上。

苹果的产品与工业设计，制造与工艺，与索尼相比就是乡下人。

索尼与网络时代的衔接，与苹果相比，就是土老帽。

索尼是伴随着网络时代的到来而衰败的，直至今日，索尼依然没有与网络衔接上。

以ps游戏主机为例，上亿台的保有量，网络联机psn采用的却是亚马逊的公有云服务，主机房设置在美国圣迭戈，就在天幕公司的总部附近，属于第三方托管运营，只有一个主机房。

哪国的玩家，无论注册哪个服务器，网络连线都要与圣迭戈握手。

像是某些ip不受欢迎的地区，例如亚马逊的公有云服务对某国大陆的ip就非常不友好，网络稳定性与速度都欠佳，满速时流畅，差的时候每秒只有4kb——16kb。

这种稳定性与速度，叫游戏联机？俄罗斯方块联机差不多！这在网络时代是致命的，任你产品再好，游戏再好玩，卡的一逼，对你印象能好就出鬼了。

索尼强就强在印象，印象没有了，那就是信仰没有了，失去的不是一个客户，是一个无数产品的潜在客户。

一个世界级的电子产品企业，一个产品就是上亿台的保有量，它居然懒得架平台。

焦点始终在不断开发产品，改善元器件，再精致些，再缩小些，再先进些……索尼一轴到底，除了开发部门，就是公共市场销售部门，没有网络部门的。

网络时代你不搞网络？你到底在搞什么东西？网络时代并不是说代码，计算机，网站。

网络时代是人与人并联，人机互联，机器与机器并联，相互关联，是个联网的时代。

一份足球报，原来只是报道，改成让读者回寄感想，选取读者的感情收录刊发，让读者与读者交流，报纸与读者交互，那这份足球报就成了一份网络报纸。

要一份索尼公司的发展史！满意答案好评率：100%索尼公司是世界上民用和专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。

它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。

公司在截止到2007年3月31日结束的2006财年中的合并销售额达703亿美元。

在公司发展的60多年时间里，作为一家具有高度责任感的全球化企业，索尼一直致力于以优秀的产品和服务，帮助人们实现享受更高品质娱乐生活的梦想。

目前，索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地。

索尼在中国以“全球本土化”的运营策略为目标，索尼于1996年10月在北京设立了统一管理和协调在华业务活动的全资子公司——索尼（中国）有限公司，旨在从事中国国内电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对索尼在中国的各所属企业进行宏观管理及广泛的业务支持。

近年来，索尼集团把高速发展的中国市场作为未来发展的重中之重。

截止2007年3月底，索尼在华总投资额约10亿美元，员工总人数达34,500名。

索尼（中国）有限公司将充分利用集团总部的资源优势，在中国强力打造适合本土发展需要的集商品计划、设计、研发、生产、销售和服务为一体的综合性运营平台，为中国的消费者带来更多具有高附加值的产品和服务。

“植根中国、长远发展”是索尼公司对中国的长久承诺和在华业务拓展的宗旨。

在中国发展各项业务的同时，索尼还积极投身教育、文化、艺术、环保等社会公益领域。

几年来，索尼公司已经向中国的公益事业投入了数千万美元，赢得了中国教育界、科技界和文化界等社会各界的好评。

秉承以技术贡献社会的发展理念，索尼将继续为成为优秀的企业公民而不懈努力，为促进中国社会和经济的发展做出自己长久的贡献。

索尼大事记：1946 年 5 月资金为 19 万日元的东京通信工业株式会社（索尼前身）在东京都中央区日本桥设立；1950 年 7 月日本第一代磁带录音机“ G 型”机上市；1955 年 8 月日本第一代晶体管收音机“ TR －55 ”上市；1958 年 1 月公司更名为 Sony 公司（索尼公司）；1960 年 2 月在美国成立索尼公司美国分公司；1960 年 5 月世界第一代晶体管电视机“ TV8 - 301 ”上市；1963 年 7 月世界第一代晶体管小型磁带录音机“ PV - 100 ”上市；1965 年 8 月世界第一代家用磁带录像机“ CV - 200 ”上市1968 年 3 月与美国哥伦比亚广播公司合资（索尼公司出资 50% ）成立 CBS •索尼唱片公司；1968 年 10 月世界第一代单枪三束彩色显像管“特丽珑”彩色电视机“ KV - 1310 ”上市；1979 年 7 月世界第一代立体声随身听“ WALKMAN ”（ TPS - L2 ）上市；1982 年 10 月世界第一代 CD 播放机“ CDP - 101 ”上市；1982 年 11 月广播电视用 1/2 英寸摄录一体型磁带录像机“ BETACAM ”（ BVW - 1 ）上市；1985 年 1 月世界第一代摄录一体型 8 毫米录像机“ CCD - V8 ”上市；1988 年 1 月购买美国哥伦比亚广播公司唱片公司（ 1991 年 1 月更名为索尼音乐娱乐公司）；1989 年 11 月购买美国哥伦比亚影视娱乐公司（ 1991 年 8 月更名为索尼影视娱乐公司）；1990 年 12 月世界第一代高清晰度家用 36 英寸“ HD 特丽珑”彩电上市；1991 年 10 月世界第一代配备超级特丽珑彩色显像管的彩电系列上市；1992 年 11 月世界第一代 MD 产品 "ZS-M1" 上市；1993 年 10 月广播用数字分量录像机“数字BETACAM ”系统上市；1993 年 11 月索尼计算机娱乐公司成立；1995 年 6 月开发出新型等离子平面显示器“ Plasmatron ”；1995 年 9 月 Digital Handycam ，第一代家用数字摄录一体机“ DCR-VX1000 / DCR-VX700 ”上市；1995 年 12 月为新一代高密度光盘命名为“ DVD ”，并就其规格达成最终协议；1996 年 10 月索尼数码相机 Cyber - shot “ DSC-F1 ”上市；1996 年 12 月世界第一代超级纯平特丽珑彩电“ KV-28SF5 ”上市；1997 年索尼笔记本电脑 VAIO 上市；1998 年 9 月“ Memory Stick ”记忆棒产品“ MSA-4A/8A ”问世；1999 年世界第一代娱乐型机器人 AIBO 上市；2000 年 Sony 游戏机 PlayStation 2 上市。

——消费者需要的是更长的录制时间，而不是画质，美国无线电公司预测到了这个需求的关键，所以它最终导致 VHS 获得了成功。

当然，索尼并非一无所获，基于 Betamax 技术的 Betacam 后来成为全球专业录像设备的重要技术，这也证明了它们的技术确实可以达到更精细化的要求，但对于“消费电子”公司来说，索尼丧失了最大的一个市场。

2. MAVICA ，技术超前于时代，产品真正普及取决于其它技术的进步1981 年推出的 MAVICA 有一个非常炫的名头“全球第一款不用感光胶片的电子相机”， CCD 将光学影像转化为数字信号并记录在 3.5 英寸磁盘上。

毫无疑问 MAVICA 在当时是一款出众的概念机，但定价过高、操作繁琐、续航短暂、画质一般都令普通消费者望而却步。

1981 年！要知道这时距离史蒂芬·赛尚第一张实验性的数字照片只有 6 年时间，索尼的工程师们就已经决定为它量产了。

它的失败也很简单，虽然数码拍照技术已经趋向成熟，但数字存储和传输技术则远远落在后面。

想一想， 3.5 英寸软盘的 1.44M 容量能放一个什么样的照片，索尼引以为豪的工程师主导产品的文化，过于乐观了。

3. MD ，还是技术过于强大，还是无视消费者需求，选择错误的技术解决问题索尼在 1992 年推出了 MD ，不能在电脑上直接读取以及版权保护限制是 MD 最大的硬伤，因此MD 一直处于不温不火的状态。

直到 MP3 出现才彻底击溃了 MD ，大众消费者只想用最便捷的方式来听音乐，音质损失又何妨？可索尼无视消费者的需求，孤注一掷地往 MD 上增加摄像等功能以此挽回市场。

在赖以成功的音乐播放器市场，索尼输得一败涂地。

长年研究索尼公司的立石泰则认为“盲目追求融合使两边都发生了混乱，导致了相互之间的牵制。

由于集团企业成员中包含了一家音乐公司，作为硬件厂家的索尼不得不对著名权保护格外用心，导致硬件的操作令用户感觉很头疼，而音乐（文件）的著作权保护又过于繁复。

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深陷“电池门”中焦头烂额的索尼又被自己人狠狠地插了一刀。

2007年1月，索尼公司前常务董事天外伺朗撰写了一篇《绩效主义毁了索尼》的文章。

天外伺朗在文中指出，索尼失败的根源是从1995年左右开始实现绩效管理开始，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，最终导致2003年春天开始，索尼问题不断，仅当时一个季度就出现约1000亿日元的亏损。

天外伺朗认为绩效主义毁掉了索尼的传统文化，失去了集团激情、挑战精神以及团队精神。

因为要考核绩效，就必须把各种工作要素量化，但是根本做不到，最大弊端是搞坏了公司内的气氛。

上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

因为要考核绩效，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。

因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。

天外伺朗甚至怀疑绩效主义是制造“电池门”的罪魁祸首。

“因为老化处理是保证电池质量的工序之一。

电池制造出来之后不能立即出厂，需要放置一段时间，再通过检验，剔出不合格产品。

至于老化处理程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。

但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

”绩效主义从个人蔓延到部门，因为索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。

最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处，这些导致索尼变成了今天这个样子。

看过索尼高层的自我反省，不禁要问：真是绩效犯的错？或许很多人不会同意这个观点，因为几乎所有的企业都在实行绩效考核，很多的企业都是成功的；但是在另一面也不得不承认，有过“绩效之痛”的企业也绝不仅仅是索尼一家。

媒体视角：从“破产”到翻身，索尼经历了什么？
 索尼今天破产了吗？
 这大概是科技圈最着名的留言和段子之一。

 索尼这家神奇的公司，被破产已然成梗。

毕竟手机卖不过三星，电脑卖不过苹果，想当年人手一个索尼产品的时代已经过去了。

索尼在前几年一直在亏损，总裁从斯金格换到平井一夫，2008财年之后一直到2014财年索尼还是一直都在亏损。

 一直被破产的索尼
 但是这个问题并不仅仅在于索尼一家，而是整个日系民用消费电子领域都在面临着下滑的趋势。

无论是手机、电视、还是各类家电产品，曾经不可一世的日系产品，已经逐渐成为了历史。

 索尼曾经辉煌过。

战略与领导力,Sony为何总是顾此失彼?作者：白立新来源：《销售与管理》2010年第03期“你如果看不到历史潮流的走向，就会被历史抛弃。

”sony会被历史抛弃吗?洞察先机，索尼最终错失机遇在战略上，Sony曾领先Apple推出音乐播放器。

Sony创始人盛田昭夫早在40年前就认识到了硬件与软件融合的必然趋势。

1968年Sony 与美国哥伦比亚唱片公司成立合资公司，1988年花20亿美元将哥伦比亚的股份买下。

到了出井伸之时代，硬件与内容的“融合战略”更加成熟。

一端是历经考验的硬件产品：电子、电脑、电影、CD音乐播放器；另一端则是枝叶繁茂的电影作品、音乐作品等内容资源。

只需要将硬件与内容链接起来，Sony即拥有任何其他公司无法企及的优势。

具有多年行销“随身听”经验的Sony，没费多大力气地就开发出了“记忆棒随身听”。

这是一款类似iPod的产品，允许使用者从网络上下载音乐。

然而，与日后红遍天的iPod相比，Sony的“记忆棒随身听”仅仅是一次由技术创新所引发的产品创新，远非iPod的商业模式的创新。

看看“记忆棒随身听”这名字，你就知道它还远远没有摆脱“随身听”时代的包袱。

在模拟技术时代，Sony的CD播放机与Sony音乐两个部门的业务是协调一致而且互相促进的。

进入数字技术时代之后，音乐的产销方式发生了结构性的变化。

此时，Sony音响在市场上大力推广“记忆棒随身听”，而Sony音乐则是一百个不情愿，因为如果消费者可以自己在网络上下载音乐，则会减少Sony音乐的CD销量和利润。

结果，“记忆棒随身听”尚未走出闺门，就消失在一片争执的尘埃之中。

出井伸之意识到，Sony各自为政的管理模式已经不适应新时期的需要，如果不予以改变，Sony将会错失21世纪的发展机遇。

多方努力，索尼难获坚强领导力在领导力方面，Sony曾借鉴IBM领导力转型的经验。

出井伸之是Sony的第六位总裁，前五位总裁都属于Sony的创业一辈。

这些前辈既有商业洞察力，也具有创业者所独有的人格魅力。

sony公司发展史sony公司发展史2008-03-09 索尼公司（TYO: 6758, NYSE: SNE）（ソニー株式会社，Sony Corporation），或者索尼株式会社，简称索尼，日本东京为企业总部横跨电子、金融、娱乐领域的世界巨擘，其前身是“东京通信工业株式会社”。

创立于1946年5月，擅长公关手腕的盛田昭夫与拥有技术研发背景的井深大共同创办，目前的经营团队由媒体娱乐出身的霍华德·斯金格与拥有技术研发资历的中钵良治共同领导。

关于索尼 东通工时代1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。

井深大在东京日本桥地区的百货公司仓库成立“东京通信研究所”。

盛田昭夫在井深大的邀请之下加入共同经营，公司并获得盛田酒业19万日圆资金，于1946年正式成立“东京通信工业株式会社”，并迁址到现在的品川区御殿山。

井深大在其公司“成立意旨书”当中期望“要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，期待成为“工程师的乐园”成立初期经营无法稳定成长，直到10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运终于渐入佳境。

 特丽珑技术1950年代，索尼的黑白电视虽然大卖，但其技术竞争力却毫无优势，其后所制造的彩色电视量产良率上的品质亦不甚理想，导致巨额亏损甚至公司已到达倒闭的边缘。

1967年，索尼发表了由井深大亲自加入开发特丽珑（Trinitron）映像管技术，这项技术使得索尼电视在全球热卖，盛田昭夫自日本开发银行借得巨额开发债务也在3年内还清。

SONY王朝SONY MD编年史。

全编制图文。

慎入。

文字内容增加中。

SONY王朝SONY MD编年史。

原创转帖请注明出自 一直想做一个MD编年史把所有的MD做一个总结。

因为MD一直是儿时以来的一个情节。

华丽的外表不凡的音质高昂的售价都代表着这是随身听王朝中的贵族。

不过随着时代的迁移。

MD却在悄然的退出历史舞台。

为了永远的记住它们现在把它们一个个都列出来不管它们当年处在何种地位都为MD家族的发展做出重要的贡献。

这个帖子是MD的创造者SONY 的专辑从1992年到2006年的15年间SONY推出的百余型号的MD随身听播放机让我们看看他们是怎样从一个大大的笨家伙变为小巧的精灵伴随我们日日夜夜。

很多机器的详细信息已经很难找了我搜索了网上的资料包括国外的一些信息翻译过来可能有些信息不是很准确如有错误请兄弟们指出。

在洞悉到磁带产品急剧下滑之后时任索尼株式会社社长的大贺典雄感到有必要推出一种可以取代磁带的音乐介质。

这样在CD出现10年后索尼发布了一种新的音乐介质。

在20世纪80年代大贺率先确立了CD商业化的目标此后CD技术能迅速取代模拟音频技术得益于它的高质量数字录音、高速的随机播放和直接查找曲目的能力。

众所周知CD取得了巨大的成功但是它们终究还是一种只读介质。

因此大贺希望制造一种可写入的产品一种能够拥有录放功能继而完全取代磁带的碟片。

1992年7月设立在仙台的技术中心开始了MD碟片的生产。

大贺将硬件、软件和录音介质视为对MD系统同等重要的角色所有的开发工作都有条不紊的进行着。

从1992年9月MD产品发表后这种消费级的具备大容量存储的设备引发了极大的关注。

到1992年11月MD的全线产品在日本上市了同时欧美地区的销售也在积极的准备中。

第一部MD录放机MZ-1第一部单放机MZ-2P、第一种录音介质MDW-60和88种SEM发行的MD唱片终于摆在日本商店的货架上。

同时在东京、大阪、名古屋的主要电器商店展开了一个名为“试听、试用”的推广活动。

从二战后成立到20世纪90年代末，索尼历经三代掌门人：井深大、盛田昭夫、大贺典雄，每一次掌门人更迭，带给索尼的都是前所未有的大规模发展。

盛田昭夫用他独到的商业智慧，精准洞悉消费者需求，开发了举世瞩目的随身听，为索尼的创造性文化与顾客需求融为一体奠定了坚实的基础；大贺典雄同样用自己对音乐的理解缔造出世界上第一张CD，堪称科技与艺术结合的早期经典，而且，他把索尼从一个电子设备制造商发展成集音乐、电影和游戏等多种元素于一体的娱乐产品帝国，这些成就足以使索尼在市场一枝独秀，无人望其项背。

而从1997年后，索尼的发展开始步步惊心、险象环生，实际市场竞争力和收益总是处于摇摆颠簸之中。

连续8年的电视业务亏损，总额将近85亿美元；在自己的强项——电子产品领域却让ipod 独领风骚；在智能手机上又被苹果和HTC抢占先机；平板电脑上又被苹果和三星抢了头彩，在这些目前主流的电子及科技产品市场，索尼都不能延续以往领先者的角色，索尼逐渐从一个独孤求败的旷世英雄沦落成在失败中孤独求索的失魂落魄的壮士。

现任掌门斯金格说：我们的创造力依然强劲，比以往更是有过之而无不及，所以不要说索尼技术欠缺、创新不足之类的鬼话。

然而，市场还是没有显示出对索尼系列产品的狂热和追捧，既然技术仍然精湛，创造力如此强劲，可为什么竞争力却越来越弱化呢。

其实，如果从宏观层面和微观层面进行立体了解，就会发现现在索尼真正需要急切改善的地方，这些地方也是国内很多中大型企业急需参照和借鉴的。

索尼宏观三失策第一，越来越独立和封闭的索尼的文化虽传承了对创造力的追求，但越来越多的创造不再开放，而是以某一部门为单位、相对独立的技术层面的创新，这样的创新既不能集思广益，又不能准确对接市场需求，默默地以自己狭隘的想象来驱动产品创新，而消费市场的变化屡屡出人意料，当索尼还在使用特丽珑映像管技术时，夏普和三星已经把平板电视作为新的行业标准，尽管索尼最后也做出了反应，但三星和LG的电视机销量已超过索尼。