雷士照明创始人吴长江遭刑拘

公司治理结构问题分析与对策(雷士照明案例分析)从力士乐照明控制权之争反思上市公司治理结构一、案例背景雷克斯照明，中国最大的照明品牌之一，再次陷入混战的狗血戏。

8月8日，雷克斯宣布首席执行官吴长江因关联交易和利润转移被董事会解聘，公司董事长兼大股东德豪伦达的负责人王冬雷被任命为临时首席执行官。

与此同时，该班被吴系其他三名高级官员开除。

下午，王冬雷带领几十人到吴长江办公室打了一架。

8月11日下午，吴长江和王冬雷分别在重庆和北京举行了“雷克斯照明媒体会议”，两人在远处互相叫骂。

这一系列的骚乱再次暴露了雷克斯的内乱。

对雷克斯来说，这不是吴长江和首都之间的第一场战斗。

事实上，自从引入资本以来，如何处理股东、创始人、创始人和投资者之间的利益冲突一直困扰着雷克斯。

因此，可以称之为近年来罕见的公司治理典型教案。

二。

影响和评估从表面上看，雷士风风波是创始人和投资者之间的一场内部纠纷。

其实质是平衡公司治理结构，主要体现在以下几个方面:1、职业经理人角色错位在公司治理中，股东和职业经理人是典型的委托代理关系，但是职业经理人和股东之间不可能有完全一致的利益和目标。

由于信息不对称，客户无法掌握代理人的所有行为，职业经理人为了自身利益的最大化可能会不顾股东的利益，导致与大股东的严重分歧和矛盾。

中国公司治理结构中的委托代理关系上升现象2.缺乏权力平衡机制从王冬雷的报告来看，吴长江被罢免首席执行官的主要原因是未经通知董事会成员就擅自将力士乐照明品牌权授予与吴长江关系密切的另外三家企业，内部制衡机制毫无用处。

三。

灵感与思考反思力士乐照明的公司治理有利于改善中国的公司治理。

1、创始人地位得到认可？承认创业者的独特地位。

在创建企业的过程中，创始人留下了自己的深刻印记，联想、华为等优秀企业也是如此。

像娃哈哈的宗一样，吴长江最大的芯片是该公司独立而庞大的经销商网络。

2.董事会应该如何监督管理层？1)首席执行官应每年接受正式评估。

2)首席执行官应该有继任计划。

“对赌协议”——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投究竟是“引狼入室”还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业究竟是能够获得超额利润还是作了“接盘侠”?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌”协议而化解。

本文通过对企业风投融资“对赌”失败的案例分析，揭示包括法律风险在内的融资对赌风险，以飨读者。

一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。

相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。

而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金(PE )的支持。

经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。

其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。

正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。

陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。

问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。

而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。

获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。

★★★▎一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。

相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。

而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金（PE）的支持。

经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005年1月获得摩根士丹利及鼎晖的5000万美元联合投资。

其中，摩根士丹利投资4300万美元，占股23.53% ；鼎晖投资700万美元，占股3.83%。

正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。

陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007年至少要完成6.75亿元的净利润指标。

问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理？永乐电器2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.48亿元和2.12亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。

而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50% 以上的速度，按照这样的速度计算，2007年实现6.75亿元的目标不存在太大的困难。

获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。

一方面强势扩张自营连锁店，另一方面大肆收购同行。

2005年5月至7月之间，永乐迅速收购了河南通利、厦门灿坤、厦门思文等地域性家电连锁品牌。

2005年10月14日，永乐电器登陆香港联交所完成IPO，融资超过10亿港元。

但是，在企业上市的表面光鲜背后，陈晓开始明显感觉到经营寒流的到来，其跨地域扩张的困局开始初现端倪。

上市一个月之后，永乐电器无奈对外承认“外地发展不顺”的事实。

其2005 年全年净利虽然由2004 年的2.12 亿元大幅增加至3.21 亿元，但是其单位面积销售额却下降了2.8% 、毛利率下降了0.6% 。

案例分析——雷士光电（采用案例回顾与分析相结合的方式）案例关键词:股东当前利益、企业长远价值一、公司起步与发展1998年，吴长江、杜刚和胡永红三人出资100万，共同创立雷士，三人平分股权比例。

角色分析：杜刚、胡永红：股东、董事吴长江：股东、董事、总经理（特殊身份）2005年，在雷士成立7年后,随着利润的不断迅速增长，创始人股东在收益分配上产生严重分歧，并且随着公司的发展和业绩的提高而逐步升级,最终发生所谓的“股权之争”！二、原因（开端）吴长江:坚持将利益用于扩大再生产，提高企业持续发展的能力，使长远利益最大化.胡、杜：坚持按持股比例分红，使股东实现当前利益。

三、过程初期：企业初期盈利能力比较低，三位创始人目标一致，关注企业的生存和发展，关注企业持续增长能力,实行品牌先行的战略，扩开市场，实现公司的稳步发展；发展到一定规模：企业有了高额利润,有高价值的股份收益回报加大生产投入（吴）面临选择开始意见分歧股东分红（胡、杜）分歧表现：当期利润是该用于股东分红还是扩大企业经营规模？分歧实质：少数控制性大股东对公司财务管理目标意见不统一,即在企业步入正轨后，对股东当期利益最大化为目标，还是企业长远价值最大化为目标的权衡不同，从而导致对企业资源分配的意见不统一.四、第一次矛盾升温（独断!）从意见分歧后，三人制定决策方式转变：讨论→沟通→争执→争吵吴为了提高效率,开始独自做决断，把赚来的钱一次一次用于扩大生产规模吴一怒之下请辞,合作彻底决裂。

胡、杜召开股东大会,吴被迫离开公司，并出让自己手中股份五、第二次矛盾升温(支援！）雷士约200家供应商与分销商听到吴长江辞职消息后,即刻聚集雷士总部支援吴长江，冲突一触即发。

思考:为什么几乎全部供销商会选择站在吴身后？是什么样的利益驱使使他们统一战线?分析：供销商关注的不是企业的股权纷争，而是与他们合作的企业能否持续发展,而他们能否保持住以往稳定的业务关系并从中获利。

而处在纷争中的吴所坚持的公司持续增长理念无疑会给他们带来更多的机会，更大的利润.所以他们毫不犹豫的选择了力挺吴长江!！!六、釜底抽薪迫于压力的胡、杜二人提出条件:以总计16000万元（即1亿6千万）的价格出让各自股份并退出公司，但吴必须在一个月之内向两人各付5000万元，余款半年内全部结清，如果不能，就拍卖吴的股份和雷士品牌.目的: 1.要回经营管理权(如果他们走了，就意味着公司的全部资金被抽走，企业将陷入瘫痪）2.使吴与供销商产生决裂,打破统一战线（他们一走,面对企业空壳的供销商依然没有利益）七、再次转机几乎所有的供销商都向雷士伸出了援助之手经销商→提前预付货款供应商→主动延长应收款期限供应商与客户以各种方式支持着雷士的资金运转，使吴长江再次成为掌门人。

吴长江：沉重的回归作者：潘亦藩来源：《董事会》2012年第11期雷士照明内斗风波已逐渐烟消云散，创始人吴长江重返后任临时运营委员会负责人一职，他与阎焱之间的“激烈暗战”告一段落。

看似平静之下，其实暗流涌动。

吴长江仍未能恢复辞职前的董事长或CEO两者中的任一职务，且运营委员会之前冠以“临时”二字，表明现任董事长阎焱及其领导的董事会对吴长江的信任仍非常有限。

吴长江的处境确实尴尬，临时运营委员会中有两位高管来自施耐德电气。

其一就是一直反对吴长江回归的施耐德执行副总裁、中国区总裁朱海，以及现任雷士照明首席执行官张开鹏。

很明显，将两位施耐德高管纳入临委会，是希望两人能够限制吴长江的权力。

吴长江不但不能违抗董事会的意旨，且对代表施耐德利益的CEO张开鹏并无实际性的命令权。

但无容置疑的是，“临时运营委员会”这一在公司治理中较为罕见的机构，它短期所能起到的“挽救作用”与进一步的发展趋势，将决定雷士的前途。

磨合是业绩的润滑剂用“军心大乱”一词来形容持续数月的公司内斗一点也不过分。

雷士8月28日公布的半年报显示，受内斗风波影响，公司净利润同比大降83.7%；灯具产品和照明电器产品收入同比分别有16.9%和33.1%的下滑。

内乱之前，雷士在LED领域的市场份额一度达到11%—12%，而今大跌至3%。

对吴长江而言，最重要的是重拾各方信心并收复前一时期丢失的大片阵地。

乐观的看法是，在需要灵魂人物重整旗鼓的当下，为了实现岌岌可危的市场目标，吴长江定会得到多方的支持。

但这个阶段过后，吴长江的尴尬身份与处境将会再次凸显。

在吴回归之前，如果他和阎炎经过了深层次的沟通，心中的芥蒂没有了，他们的理念及对管理层的认知是一致的，企业的未来发展是可以看好的；但假如阎炎的妥协是被迫的，是为了业绩原因不得不这么出牌，阎炎后续很可能会准备更好的解决预案。

甚至不排除“新仇旧恨”引发更大反弹出现的可能。

笔者认为，运营委员会未来的走向，将由磨合的过程与达到的业绩来决定。

先来科普一下什么是对赌协议。

对赌协议就是收购方（包括投资方）与出让方（包括融资方）在达成并购（或者融资）协议时，对于未来不确定的情况进行一种约定。

如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。

所以，对赌协议实际上就是期权的一种形式。

民营企业是否应该引入风投?引进风投究竟是“引狼入室”还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业究竟是能够获得超额利润还是作了“接盘侠”?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌”协议而化解。

本文通过对企业风投融资“对赌”失败的案例分析，揭示包括法律风险在内的融资对赌风险，以飨读者。

1 陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。

相比而言，国美与苏宁先后在港股及A股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。

而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金(PE)的支持。

经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005年1月获得摩根士丹利及鼎晖的5000万美元联合投资。

其中，摩根士丹利投资4300万美元，占股23.53%;鼎晖投资700万美元，占股3.83%。

正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。

陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007年至少要完成6.75亿元的净利润指标。

问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.48亿元和2.12亿元，显然这个盈利水平与6.75亿元的目标还差得太远。

★★★▎一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。

相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。

而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金（PE）的支持。

经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005年1月获得摩根士丹利及鼎晖的5000万美元联合投资。

其中，摩根士丹利投资4300万美元，占股23.53% ；鼎晖投资700万美元，占股3.83%。

正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。

陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007年至少要完成6.75亿元的净利润指标。

问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理？永乐电器2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.48亿元和2.12亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。

而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50% 以上的速度，按照这样的速度计算，2007年实现6.75亿元的目标不存在太大的困难。

获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。

一方面强势扩张自营连锁店，另一方面大肆收购同行。

2005年5月至7月之间，永乐迅速收购了河南通利、厦门灿坤、厦门思文等地域性家电连锁品牌。

2005年10月14日，永乐电器登陆香港联交所完成IPO，融资超过10亿港元。

但是，在企业上市的表面光鲜背后，陈晓开始明显感觉到经营寒流的到来，其跨地域扩张的困局开始初现端倪。

上市一个月之后，永乐电器无奈对外承认“外地发展不顺”的事实。

其2005 年全年净利虽然由2004 年的2.12 亿元大幅增加至3.21 亿元，但是其单位面积销售额却下降了2.8% 、毛利率下降了0.6% 。

“对赌协议〞——八大失败经典案例解析民营企业是否应该引入风投?引进风投终究是“引狼入室〞还是找到了好帮手?风投是否应该投资企业?投资企业终究是能够获得超额利润还是作了“接盘侠〞?企业与风投之间因为信息不对称而产生的矛盾与风险，永远都不会消亡；企业在实体经营过程中所面对的市场风险与未知因素，也不会因一纸“对赌〞协议而化解。

本文通过对企业风投融资“对赌〞失败的案例分析，提醒包括法律风险在的融资对赌风险，以飨读者。

一、晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004 年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位〞的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。

相比而言，国美与宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩。

而未实现上市的永乐电器在资金供应上那么困难多了，为了配合自己的市场扩，晓转而开场寻求私募股权基金(PE )的支持。

经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005 年1 月获得摩根士丹利及鼎晖的5000 万美元联合投资。

其中，摩根士丹利投资4300 万美元，占股23.53% ;鼎晖投资700 万美元，占股3.83% 。

正是这次融资，让晓与包括摩根士丹利及鼎晖在的资本方签下了一纸“对赌协议〞，规定了永乐电器2007 年净利润的实现目标，晓方面那么需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。

晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007 年至少要完成6.75 亿元的净利润指标。

问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理?永乐电器2002 年至2004 年的净利润分别为2820 万元、1.48 亿元和2.12 亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。

而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50%以上的速度，按照这样的速度计算，2007 年实现6.75 亿元的目标不存在太大的困难。

获得融资之后的晓，明显加快了在全国扩的步伐。

一方面强势扩自营连锁店，另一方面大肆收购同行。

雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。

这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。

为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。

20RR年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。

软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。

雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人20RR年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。

随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。

经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。

吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。

当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。

这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。

首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。

这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。

双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。

此后赛富亚洲成为第一股东。

就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。

20RR年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。

上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。

风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。

公司治理结构问题分析与对策（雷⼠照明案例分析）原创精选doc从雷⼠照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题⼀、案例背景中国最⼤照明品牌之⼀的雷⼠照明，再次陷⼊了内⽃的狗⾎剧。

8⽉8 ⽇，雷⼠发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼⼤股东德豪润达负责⼈王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系⾼管。

当天下午，王冬雷带领数⼗⼈员到吴长江办公室发⽣打⽃事件。

8⽉11⽇下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷⼠照明媒体见⾯会” ，隔空叫阵，相互指责。

这⼀系列风波将雷⼠内乱再次曝光。

对雷⼠⽽⾔，这不是吴长江与资本⽅的第⼀次争⽃。

事实上，⾃引⼊资本以来，如何处理股东之间、创始⼈之间、创始⼈与投资者之间的利益之争，⼀直困扰着雷⼠，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。

⼆、影响与评析雷⼠风波，表⾯上看是⼀场创始⼈与投资⼈的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下⼏个问题：1、职业经理⼈⾓⾊错位在公司治理中，股东与职业经理⼈是⼀种典型的委托——理关系，但职业经理⼈和股东之间本⾝不可能有完全⼀致的利益和⽬标，由于信息不对称，使委托⼈⽆法掌握代理⼈的所有⾏动，职业经理⼈就可能为了实现⾃⾝利益的最⼤化⽽不顾股东利益，从⽽与⼤股东产⽣严重分歧和⽭盾。

中国公司治理结构的委托代理关系上移现象2、权⼒制衡机制不⾜从王冬雷反映吴长江被罢免CEO 主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷⼠照明品牌权利私⾃授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业⼀案来看，内部的制衡机制形同虚设。

三、启发与思考反思雷⼠照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。

1创始⼈地位是否承认？要承认创始企业家的独特地位。

在建⽴企业的过程中，创始⼈留下了⾃⼰的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。

吴长江最⼤的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独⽴⽽庞⼤的经销商⽹络。

2、董事会究竟应该如何监控管理层？1）每年要对CEO 进⾏正式的评估。

王冬雷回应雷士风波：吴长江欠下4个亿赌债腾讯科技雷建平 8月11日报道围绕着雷士照明创始人吴长江与控股股东德豪润达的争夺越来越激烈，今日下午，雷士照明创始人吴长江与控股股东德豪润达分别在重庆和北京召开发布会。

德豪润达董事长王冬雷在发布会上指出，现在反而后悔当初对雷士事务关注太少。

当初吴长江快要破产，而德豪润达通过收购雷士照明5.8亿股，价值4亿港元，使其免于破产。

谈及近日风波，王冬雷说，“我当初太相信他。

”王冬雷爆料说，吴长江欠了4个亿的赌债，每个月利息超过1000万，天天被追着跑。

王冬雷还在现场向媒体播放了录音。

此前，王冬雷向员工发布《员工告知书》。

邮件中，王冬雷以雷士董事长兼CEO的身份，讲述了吴长江私下进行公司品牌授权、涉嫌利益输送、侵占挪用、诈骗公司资金的诸多行为，因此董事会决定罢免其职务，并称吴长江的离开有利于雷士的发展。

吴长江则在重庆指出，在王冬雷入主雷士前，2012年时双方签署“君子协定”，由吴长江做德豪的二股东，但吴不干涉德豪的具体事务。

王冬雷做雷士大股东，但不干涉雷士的具体运营。

不过，这一“君子协定”并未得到很好的遵守。

吴长江说，“他喜欢越权，不断越权管理，引起管理层不满，去年，王冬雷强行要把光源产品转移到德豪，董事穆宇不同意，他怀恨在心，后来要开除他，但我坚决不同意。

”在吴长江看来，是自己救了德豪，德豪一直财务状况很差，如不是2012年合作德豪会崩盘，而雷士比德豪规模大，吴本人也比德豪影响大多了，但自己宁愿做二股东，已是不断在后退。

“王冬雷血口喷人，我已2年多没有去过澳门和其它赌场。

”吴长江也否认再次涉赌传闻，称可查通话记录。

王这样说是不想让自己融资，吴有大的商业地产项目正需要资金。

分析人士指出，如今吴长江与控股股东德豪润达的矛盾，本质问题还是雷士照明到底谁说了算，雷士照明一度是吴长江的个人王国，但德豪润达要将吴势力从雷士照明剔除。

以下是德豪润达董事长王冬雷回答媒体提问：王冬雷：我现在的身份是雷士董事长，也是雷士董事会任命的临时CEO，同时我和魏宏雄先生都是为此次事件成立的紧急事态委员会的成员。

雷士风波启示：民企转型“要制度”作者：暂无来源：《中小企业管理与科技·上中下旬刊》 2012年第9期国内照明行业龙头雷士照明创始人吴长江与投资人阎焱之间控制权的激烈争夺已持续两个多月，雷士“内斗”的全面爆发，不仅导致全体员工罢工、生产停顿，更是波及资本市场，公司股票遭腰斩至今仍停牌。

雷士事件已然对雷士的运营和发展造成了严重的负面影响。

有媒体指出：雷士照明目前正朝着最坏的方向发展，前途渺茫。

而雷士一案恰恰戳到了中国民营企业发展的痛处———资本运作与现代管理制度。

改变民营企业是找死袁不改变民营企业是等死中国民营企业的发展史，大多企业是靠个人、夫妻或家族白手起家，江湖习气较重，且发展自由而快速。

而随着民营企业的不断壮大，势必需要通过资本运营，谋求更大的发展。

于是乎，上市、战略投资者引入、股权变革……，民营企业逐步迈入资本市场。

纵观雷士照明的发展史，起家、发展、资本、困境，与众多民营企业的路径如出一辙。

1998 年雷士成立，并在短短的十年内，迅速成长为年营业额数千万美元的行业领军企业;2005 年，吴长江胁经销商，令得另外两大股东被迫离开；2006年，赛富以2200万美元注资雷士；2008年，高盛注资；2010年，雷士照明在香港联交所主板上市……如同众多的民营企业一样，随着业务的发展，雷士开始与资本共舞。

然而，资本的引入带给民营企业的，不仅仅是大量的资金和广阔的市场，另一方面则是企业管理制度上的落后和弊端的显现。

由创始人个人公司到公众公司的转变，由“个人独裁”到“制度管理”的转变成为了民营企业的“转型之痛”，让民营企业的发展陷入瓶颈、障碍重重。

中国著名民企治理及管理整合专家曾水良指出：改变民营企业是找死，不改变民营企业是等死。

通常民企管理转型的失败就在于，在它试图创建起一套崭新的经营管理模式的时候，却未能首先建立起一套新的文化哲学和价值观念、并在此基础上建立起一套新的管理方式。

而是仍然用旧式的思想观念和管理模式去操作一场新的管理革命，结果，这场管理变革不伦不类，最终归于失败。

★★★▎一、陈晓与摩根士丹利及鼎辉对赌输掉永乐电器2004年家电连锁市场“市场份额第一位、盈利能力第二位”的竞争格局下，跑马圈地的能力取决于各自的财力。

相比而言，国美与苏宁先后在港股及A 股实现上市，打通了资本市场的融资渠道，因而有力支持了各自的市场扩张。

而未实现上市的永乐电器在资金供给上则困难多了，为了配合自己的市场扩张，陈晓转而开始寻求私募股权基金（PE）的支持。

经过大半年的洽谈，永乐电器最终于2005年1月获得摩根士丹利及鼎晖的5000万美元联合投资。

其中，摩根士丹利投资4300万美元，占股23.53% ；鼎晖投资700万美元，占股3.83%。

正是这次融资，让陈晓与包括摩根士丹利及鼎晖在内的资本方签下了一纸“对赌协议”，规定了永乐电器2007年净利润的实现目标，陈晓方面则需要根据实现情况向资本方出让股权或者获得股权。

陈晓要想在这场赌局中不赔股权，意味着他2007年至少要完成6.75亿元的净利润指标。

问题是，摩根士丹利设立的利润指标是否合理？永乐电器2002年至2004年的净利润分别为2820万元、1.48亿元和2.12亿元，显然这个盈利水平与6.75 亿元的目标还差得太远。

而摩根士丹利的理由是，永乐电器过去几年的净利润增长一直保持在50% 以上的速度，按照这样的速度计算，2007年实现6.75亿元的目标不存在太大的困难。

获得融资之后的陈晓，明显加快了在全国扩张的步伐。

一方面强势扩张自营连锁店，另一方面大肆收购同行。

2005年5月至7月之间，永乐迅速收购了河南通利、厦门灿坤、厦门思文等地域性家电连锁品牌。

2005年10月14日，永乐电器登陆香港联交所完成IPO，融资超过10亿港元。

但是，在企业上市的表面光鲜背后，陈晓开始明显感觉到经营寒流的到来，其跨地域扩张的困局开始初现端倪。

上市一个月之后，永乐电器无奈对外承认“外地发展不顺”的事实。

其2005 年全年净利虽然由2004 年的2.12 亿元大幅增加至3.21 亿元，但是其单位面积销售额却下降了2.8% 、毛利率下降了0.6% 。

雷士内斗上演第二季真相依旧扑朔迷离•电宅论文雷士内斗上演第二季真相依旧扑朔迷离重返雷士照明CEO职务仅一年半的吴长江再次遭到罢免。

8月8日，S 士照明发布公告称,董事会通过决议罢免吴长江的首席执行官（CEO）职务, 由養事长王冬雷接替。

吴长江8月10日对媒体称，该决议不符合程序，他将逬行抗诉和维权。

王冬雷则对媒体表示,如果不清除吴长江，S士照明只有一两年的寿命。

真相上演罗生门8月8日，王冬雷与吴长江的矛盾冲突公开化。

据媒体报道,8日下午,在雷士照明S庆总部办公室『王冬雷带领数十人与办公室人员起了分歧，并爆发肢体冲突。

随后网上传出王冬雷带人打伤吴长江助理而被警方带走的视频。

，'我的助理和司机被王冬雷带来的人打伤，现在还在医院里,办公室也被砸坏。

"吴长江昨日对外表示。

对此,王冬雷则解释■其带员工到雷士照明重庆公司接收公司公章.文件时,由于吴长江不配合.他带的公司保安和吴长江一方的保安发生了肢体冲突。

经警方调查后,目前所有的涉事人员都已重返工作岗位。

8月8日晚间，雷士照明发公告,称董事会通过决议罢免吴长江首席执行官的职务Z同时邇到罢免的还有吴长勇、穆宇和王明华三位副总裁,其中吴长勇为吴长江的弟弟。

養事会还提议召开临时股东大会，并在临时股东大会上提出罢免吴长江执行董事的决议案。

董事会的决议让吴长江再次面临"F台‘‘的处境『而这距离其重返雷士照明CEO的职位仅有一年半。

王冬雷称吴长江涉利益输送对于罢免吴长江的原因,公告称，吴长江有若干不当的行为。

特别是吴长江最近告知董事会多数成员，其于2012年代表公司附属公司惠州雷士光电科技有限公司与山东雷士照明.重庆恩维西实业以及中山圣地爰司照明公司（以下称三家公司）各签署一份许可协议,授予三家公司使用雷士品牌的权利,为期20 年。

而畫事会多数成员并不知道此事.且董事会亦没有批准和授权。

王冬雷表示『吴长江涉嫌为其直接或间接控制的公司进行利益输送伺时,他嗜赌成性，欠下4亿元的赌债。

吴长江创业融资的血泪史案例分析上回我们说到雷士照明吴长江由于不懂股权算计为自己的创业路挖了一个又一个的深坑，直至将照明界首屈一指的企业推向绝境。

然而他只是因为不懂股权算计吗？其实，在股权融资方面，他依旧犯下了致命的错误。

今天我们二谈吴长江，为大家解读股权融资与创业成败的关系。

一、雷士照明吴长江创业失败之二话说吴长江和雷士照明需要向杜、胡支付1.6亿元，在支付了一个亿的首付款后，雷士照明资金近乎枯竭，面对空空如也的公司账户吴长江心里发虚，但在员工面前还是不得不强作镇定。

从2005年底到2006年的下半年，吴长江唯一做的事情就是“找钱”，其他一概不管，吴长江见了很多资金掮客，也就是融资顾问（FA），甚至借过5分利的高利贷。

2006年3月，吴长江飞到了联想集团的总部，他把情况向柳传志和盘托出，希望柳传志能帮他渡过难关。

柳传志甚为欣赏吴长江的理念与魄力，他打算通过旗下的“联想投资”向雷士照明入股，但是联想投资的项目决策程序较长，远水救不了近火，吴长江不得不另觅投资人，此时赛富基金（当时名为软银赛富）的阎焱出场了。

（一）软银赛富投资2200美元2006年6月，在FA的牵线搭桥下，阎焱与吴长江协商软银赛富投资雷士照明事宜，软银赛富经过尽调后，按照雷士照明2005年的5000余万的净利润，给出了8.8倍市盈率、4.4亿元的估值，吴长江欣然接受。

但一个月后，当阎焱把正式投资协议摆在吴长江面前时，吴长江却傻眼了。

软银赛富投资2200万美元，却要占雷士照明35.71%的股份。

阎焱告诉吴长江，4.4亿元的估值是按照投后估值计算的，这是国际惯例。

吴长江别无选择，如果不接受这笔投资，雷士照明的资金链就要断裂，投资界的老司机阎焱抓住了雷士照明急需资金的软肋，迫使吴长江给吴长江不得不接受这个价格。

雷士照明本轮融资完成后，吴长江从100％的股权变为持股41.79％，软银赛富持股持股35.71％，吴长江已经失去对雷士照明的控股权。