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STV三角原则是什么什么是STV三角模型STV三角模型是由科特勒提出的营销战略模型。
STV将整个营销体系设计成三个维度：公司战略S、公司策略T和公司价值V，公司战略由市场细分、目标市场、市场定位三个要素构成，公司策略由差异化、营销组合、销售三个要素构成，公司价值由品牌、服务、流程构成。
STV三角模型在奢侈品营销运用中的必要性奢侈品行业作为一种特殊的消费品。
有自己的营销手段和特征。
要整合奢侈品原有的营销手段导入STV模型，就必须对其过往成功的营销手段进行分析。
1．产品定位。
奢侈品坚守专一的品牌定位，不轻易将高端品牌向中低级延伸。
奢侈品不会为了追求利润，扩展品牌的产品种类．开发给高端人群的品牌，绝对不会在二线或大众品牌中使用。
就如从不打折的万宝龙和永远将一线和二线品牌界限划得极清的阿玛尼。
奢侈品专一的品牌定位有利于维护品牌形象，锁定高端客户。
2．价格策略。
高价反映企业的高端定位．高价位也反映其极品形象。
SK-II凭借高得离奇的价格策略，在进入市场之初就成功吸引了大众的眼球，成为区别大众普通化妆品的顶尖品牌。
高价格也让奢侈品成为少数有钱人的专利。
人民币10万元以上的百达斐丽，十几万元阿玛尼西服。
多数人仰望，少数人拥有的感觉大大提高了奢侈品的消费效应值。
3．通路设置。
高质量、低产出使奢侈品始终处在一种不饱和的状态。
在产品质量、服务甚至消费环境方面，奢侈品务求做到最好，追求少而精。
很多奢侈品仅在全国一城市的顶级商业区才设专柜。
某些新款只在东京和纽约的个别旗舰店有售，限量版顶级产品还需要提前预订。
梅塞德斯一奔驰2007年与著名手表制造商Milhle-Glashtttte合作推出的一款配合新跑车的特别版腕表—CLTime，全球仅售216只，每款上面都有独一无=的编号。
有限的购买渠道激发了奢侈品的无限价值。
4．促销活动。
奢侈品不参与价格战，不进行轰炸式的广告宣传。
只以艺术和文化的名义进行推广．奢侈品制造商是各种艺术活动、社会活动的常客。
试论品牌三角形模型1.引子品牌化是企业竞争的尚方宝剑，品牌化是中国企业发展的方向，品牌化是中国企业成长的必由之路。
打造中国著名品牌乃至世界著名品牌是中国众多企业家的梦想。
君不见海尔、长虹、格兰仕、TCL等已站在了通入世界品牌的跑道上。
他们引领着更多的企业走向国际。
中国名牌战略的实施就是中国企业梦想的伟大实践。
中国加入WTO，这中梦想的实践就更加紧迫了。
从大环境来看：中国加入WTO之后，整个中国经济将融入全球化经济之中。
经济全球化的过程，必然是品牌全球化的过程。
在品牌的扩张和竞争的结果将是品牌高度的集中，杂牌、小品牌将逐步淡出市常品牌的杠杆作用将充分它的发挥优势。
从竞争对手来看：入世以后，国内市场国际化，随着优势品牌的介入，地方政府从企业中退出，资本市场的迅速发展，中国市场不仅有国有品牌与民营品牌并存，本土品牌与国外品牌也将长期共存，品牌主体的多元化，必将促进品牌的竞争，品牌竞争在我国将出现激烈变化趋势。
尤其是进口品牌将大面积进入国内市场，国内企业将面临国际大公司的强大竞争，非品牌的企业会受到致命的冲击。
特别是入世后价格战的范围会扩大到所有的外资品牌，而洋品牌参与的价格战必将发挥出强势品牌吞掉弱势品牌的市场规律，中国品牌市场将结束小品牌纷争的时代，打造强势品牌是中国企业界的当务之急。
从消费者来看：消费者品牌消费意识日渐成熟，除少数领域外，大部分市民对于外国品牌消费持有平常心态，预期在国际品牌广泛进入中国市场后，服务市场的变动是中国市民消费选择变化的重要方面，这将极大地压缩入世后中国企业的市场份额和利润空间。
中国品牌只有做大做强，才能留消费者的驿动的心。
那么，中国企业品牌经营的现状到底是什么样子呢？2.中国企业品牌经营的诸多问题2.1急功近利,没有长远和科学的品牌战略。
许多企业认为,做品牌是以后的事,目前企业要以生存为主，再图发展，眼光紧盯着短期利润,缺乏长远的战略规划,更不会为品牌工程的建设而大把“破费”。
3C战略三角模型3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）3C战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即∙公司自身（Corporation）。
∙公司顾客（Customer）。
∙竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
根据三个关键角色的观点，所谓战略，就是透过这种方式，一个公司运用自己的有关实力来更好地满足顾客需求的同时，将尽力使其自身有效地区别于竞争对手。
品牌定位三角形奢侈品，依照国际定义是“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”。
在众多品牌中，各个品牌都有自己的风格。
奢侈品是一种文化现象，需要时间的积累，素养的熏陶。
对于奢侈品，著名经济学家郎咸平教授提出了“品牌定位三角形”，以全新的视角鉴赏当今的奢侈品牌——世界时尚品牌已完全从年龄及性别上定位了相应的位置，其它产品已无进入品牌世界的可能。
在品牌三角形中，普拉达和安娜苏各走极端。
普拉达在最前端：女性化特质最少，顾客集中在30岁以上的专业女性。
但其年龄覆盖度最狭窄，在女性化特质最微弱的情况下，普拉达仍然能保持良好的发展势头，这足以证明在时装界内要获得成功并非只有一种方程式。
普拉达的成功在于它确立了一个和其他品牌截然不同的鲜明形象，而且由始至终都坚持着。
普拉达清楚定位为——普拉达的文化就是要帮你变成女强人。
与此相比，安娜苏以一个完全相反的形象出现，它是位于多年龄段的所有女人世界，让当今在职场上疲惫的女人们眼前一亮。
在简约的自然主义领导时尚潮流的今日，安娜苏却逆流而上，她的设计中洋溢着浓浓的复古气息，最擅长表现女人身上的公主味道，并且是集西方的招摇与东方的古典为一体的“新公主主义”。
此外，像圣罗兰、古驰等品牌均定位于这两者之间。
因此，一个娇弱妙龄女拎个LV包出门是不合身份的，同理，作为旁观者的你，如认为其搭配很高贵，那你就是没文化的表现。
------分隔线----------------------------奢侈品，依照国际定义是“一种超出人们生存与发展需要范围的，具有独特、稀缺、珍奇等特点的消费品”。
在众多品牌中，各个品牌都有自己的风格。
奢侈品是一种文化现象，需要时间的积累，素养的熏陶。
对于奢侈品，著名经济学家郎咸平教授提出了“品牌定位三角形”，以全新的视角鉴赏当今的奢侈品牌——世界时尚品牌已完全从年龄及性别上定位了相应的位置，其它产品已无进入品牌世界的可能。
在品牌三角形中，普拉达和安娜苏各走极端。
品类选择三角论证模型克里夫摘要：1.品类选择三角论证模型的概念和背景2.克里夫兰的贡献和影响3.三角论证模型的具体内容4.模型的应用和实践5.模型的优缺点及未来发展正文：1.品类选择三角论证模型的概念和背景品类选择三角论证模型是一种分析和解决品类选择问题的理论模型，主要应用于市场营销领域。
该模型由美国学者约翰·克里夫兰（John E.C.Pearce）提出，并得到了广泛的应用和发展。
2.克里夫兰的贡献和影响约翰·克里夫兰是20 世纪60 年代美国著名的市场营销学者，他在品类选择三角论证模型的研究和建立上做出了重要贡献。
克里夫兰认为，消费者在选择品类时，会受到三个因素的影响：品牌因素、产品因素和零售商因素。
这一理论在当时的市场营销领域引起了很大的反响，并为后来的品类选择研究提供了重要的理论基础。
3.三角论证模型的具体内容三角论证模型主要包括三个方面：品牌因素、产品因素和零售商因素。
这三个因素共同构成了一个三角形，三角形的每一个顶点代表一个因素，三个顶点相互影响，共同决定了消费者的品类选择。
（1）品牌因素：包括品牌知名度、品牌美誉度和品牌忠诚度等，是消费者选择品类的重要依据。
（2）产品因素：包括产品品质、产品功能、产品价格和产品创新等，是消费者选择品类的关键因素。
（3）零售商因素：包括零售商的信誉、服务质量和购物环境等，对消费者的品类选择也有重要影响。
4.模型的应用和实践三角论证模型在实际应用中具有很高的指导意义，可以帮助企业更好地了解消费者的需求，优化产品品类结构，提高市场竞争力。
同时，模型也可以为政府和行业组织提供决策依据，促进产业的健康发展。
5.模型的优缺点及未来发展三角论证模型作为一种分析品类选择的理论模型，具有一定的优点，如理论体系完整、逻辑清晰等。
但同时，模型也存在一定的局限性，如过于简化消费者心理过程、忽略其他影响因素等。
标准定义价值三角形金字塔全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：标准定义价值三角形金字塔是一种管理工具，用于帮助企业评估其产品或服务的整体价值，并确定其在市场上的定位。
这种金字塔模型通常包括三个层次，分别是基本需求、期望价值和意外价值。
企业可以通过这种模型来优化其产品或服务，以提高客户满意度和市场竞争力。
在金字塔的底部是基本需求。
这些是客户购买产品或服务时所期望满足的基本要求，也是客户满意度的最低标准。
如果企业不能达到甚至超越这些基本需求，客户很可能会选择其他产品或服务。
企业必须确保其产品或服务在这个层次上表现良好，以建立信任和忠诚度。
在金字塔的中间是期望价值。
这些是客户希望但不一定期望的附加价值点，可以帮助企业在市场竞争中脱颖而出。
提供更加个性化的服务、更加方便的购买流程或更加优质的售后服务等，都可以被视为期望价值。
通过提供这些额外的价值点，企业可以吸引更多的客户并提升品牌形象。
在金字塔的顶部是意外价值。
这些是超出客户期望的额外惊喜，可以让客户感到愉悦和惊喜，从而增加客户忠诚度。
提供快速响应的客户服务、突发活动的优惠或者意想不到的礼物等，都可以被视为意外价值。
通过不断创新和为客户提供惊喜，企业可以赢得客户的心，并保持市场竞争优势。
在实际应用中，企业可以通过对金字塔的不同层次进行评估和分析，来确定其产品或服务的价值定位和优化方向。
通过不断提升基本需求的满足程度、超越客户期望的价值和提供额外的意外惊喜，企业可以实现客户满意度的最大化，从而赢得市场份额和口碑的提升。
标准定义价值三角形金字塔是一种重要的管理工具，可以帮助企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
通过不断优化产品或服务的三个层次，企业可以实现客户满意度的提升，从而实现与客户的长期合作和共赢。
企业如果能够充分利用这种金字塔模型，并将其融入到自身的产品或服务管理中，必将获得成功和增长。
【文章2000字，已达到要求】。
第二篇示例：标准定义价值三角形金字塔是一种经济学概念，它描述了一个产品或服务的价值如何被划分到不同的层次。
3C战略三角模型3C战略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）3C目录1 3C战略三角模型简介2 公司战略2.1 战略规划单位2.2 战略规划单位的确定3 顾客战略4 竞争者战略5 决策检验6 3C战略三角模型案例分析6.1 案例一:从3C战略看李宁品牌重塑[1]7 参考文献战略三角模型简介3C战略三角模型（3C模型）是由日本战略研究的领军人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他强调成功战略有三个关键因素，在制定任何经营战略时，都必须考虑这三个因素，即公司自身（Corporation）。
公司顾客（Customer）。
竞争对手（Competition）。
只有将公司、顾客与竞争者整合在同一个战略内，可持续的竞争优势才有存在的可能。
大前研一将这三个关键因素称作为3C或战略三角。
公司本身、顾客和竞争对手构成了战略的三角形，精明的战略家总是从整体纵览三种角色，力图把握它们之间的动态关系，制定最为适宜和有效的战略规划单位，从而扩展公司的相对优势。
任何经营战略的构想均须考虑三个主要角色；即公司本身、顾客和竞争对手。
此“战略三C”中的每一个都是活生生的实体，都有自身的兴趣和目的。
我们将其合称为“战略三角形”。
从战略三角形的逻辑来看，战略家的任务是要在决定经营成功的关键因素上，取得相对于竞争的优势；同时还必须有把握其战略能使公司的力量和某一确定市场的需求相配合。
使市场需要与公司目标彼此协调，这对建立持续稳定的良性关系是不可少的：否则公司的长期战略可能将处于危险之中。
但这种协调总是相对的，如果竞争对手能够提供一个更优的配合，公司就会持续处于不利地位。
如果公司与消费者打交道的方式与其竞争者雷同，消费者就无以分辨他们各自的产品，其结果可能是一场价格战。
虽然短期内可能对消费者有利，但却会使公司与消费者两败俱伤。
一个成功的战略必须确保公司的实力与消费者的需求之间能够形成一个压倒竞争对手的更好的，且更强有力的协调。
品牌定位的三角亭模型
自从年美国营销专家艾尔?里斯和杰克?特劳特在《广告时代》发表了“定位时代”系列文章以来，定位观念在理论界和企业界得到广泛共鸣。
年当美国营销学会评选“有史以来对美国营销影响最大的观念”时，定位理论击败众多强劲对手，获得这一殊荣。
按照两位创始人
的观点，定位的目的在于为自己的产品在市场上树立一个明确的、有别于竞争产品的、符合消费者需要的形象，以便在潜在消费者心智中占据有利的位置。
他们认为，定位的基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑里早已存在的东西，将早已存在的联系重新连接到一起。
虽然定位观念被广泛接受，但真正可供操作的定位方法只有定位图（），即列出竞争产品的价格与主要利益，帮助企业寻找细分市场上竞争对手留下的空隙，并据此确立自己的最佳定位。
定位图方法的缺陷在于仅仅关注竞争者，很少顾及消费者的需求特点，更没有关注公司自身的优势和劣势。
由此可见，在定位方面尚未出现较为科学的方法，系统性和可操作性方面明显不足。
作者将以3C（即公司自身、公司顾客和竞争对手，者英文词汇前面都有字母）作为营
销定位的个参照点，结合优秀企业的实践案例，构建一个营销定位的参照系统模型，根据形状命名为“三角亭”模型。
我们日常看到的亭子大多是四角、六角或者八角的，究竟有没有根
柱子、顶部为相应三角形的亭子呢？我之前也没有看见过，直到去过了绍兴。
绍兴兰亭王羲之写字的地方有一座三角亭，如果我没有记错，绍兴府山公园的文种墓前也有一座三角亭。
模型中，3C形成了三角亭根柱子下面的基石，从而将定位方法分为个层次共种方法。
第层
次的个方法仅仅参照其中个基点，形成了亭子模型的根柱子；第层次的个方法参照且仅仅参
照其中两个基点，形成了亭子模型的根横梁；第层次只有个定位方法，它参照了所有个基点，形成了亭子的顶部。
方法一，仅仅考虑顾客需要
德鲁克指出，企业的目的只有一个，那就是创造顾客。
顾客心智是营销的终极战场，企
业定位必须赢得顾客的认知。
在总体饱和的市场上，发现顾客未被较好满足的需求是一项有挑战性的工作，有两个方法可供选择。
其一是发现被其他企业忽视的顾客群，通过科学划分顾客群体，就可能会发现小而有吸引力的细分市场。
比如美国西南航空只为那些美国国内二线城市之间短途旅行的顾
客服务，因此针对该顾客群体，确定了单一机型、同种舱位、取消餐食、降低票价等服务特
色，在航空业大面积亏损的情况下，取得年持续盈利的骄人业绩。
国内的职达求职旅社看准每年高等院校的大量毕业生在中心城市求职时，会产生巨大的住宿需求。
针对这一特殊群体的需要，在提供低价住宿的同时，额外增加企业招聘信息发布，举办应聘技巧培训，大型招
聘会期间的包车接送等贴心服务，极大提升了目标顾客的满意度和忠诚度。
其二虽是同一顾客群，但企业能够提供有别于竞争者的利益。
这种利益可以是功能上的，也可以是情感上的。
比如洗发水中飘柔的承诺是“柔顺”，海飞丝是“去头屑”，潘婷是“健康亮泽”，舒肤佳强调“有效去除细菌”，沃尔沃汽车定位于“安全”等就是基于这一策略，只要某产
品或品牌在顾客需求的某方面占据顾客心智中的第一位置，就有机会在市场竞争中处于不败
位置。
情感利益定位策略是将人类的情感融入品牌，使消费者在购买、使用产品的过程中获得这些情感体验，唤起消费者内心深处的认同和共鸣，获得对品牌的喜爱和忠诚。
比如宣传语“爱我，就请我吃哈根达斯”，将哈根达斯与爱情挂钩，万宝路赋予品牌西部牛仔的阳刚形象，在吸烟人群中赢得了众多忠诚消费者。
哈雷摩托车曲折的发展历程造就了其在美国社会中反
叛、热情、爱国、喜爱冒险的鲜明形象，驾驶者通过摩托车张扬的外观、强劲的动力及巨大
的轰鸣声表达对社会不满与自己的叛逆个性。
方法二，仅仅考虑自身优势
公司战略旨在最大化企业的竞争优势，这可以从企业的原料采购、设计、历史、形象、
工艺、技术、服务、品牌等环节中去挖掘，比如法国的依云矿泉水就是凭借来自阿尔卑斯山
的雪域之巅，赢得了优质高价的形象。
乐百氏纯净水在制造工艺方面做文章，以层净化的传播策略赢得了顾客青睐。
苹果的电子产品以设计优势奠定了高品位的形象。
企业在营销活动中必须打造和发掘自身的优势，但并没有必要在各个功能领域都占据领
先优势，只需要在某一核心功能上取得决定性优势，即便其他功能领域平庸，最终也将因此核心功能优势而获得提升。
科特勒曾经批评定位属性过多的现象，他指出，“当公司为其产品推出较多的优势时，可能会变得令人难以相信，并失去一个明确的定位，容易导致定位模糊，反而丧失品牌个性”。
方法三，仅仅考虑竞争对手
定位的本质是差异化，竞争者与企业提供同一种类产品，满足顾客的同一类需求，所以企业定位之前要认真研究竞争对手，研究这些对手的优势和特色，努力以差异化的角度打入顾客大脑，占据一个制高点。
企业可以采取有效方法，实现采购、设计、制造、销售及服
务等功能领域的差异化。
如果产品功能、分销模式都相似的情况下，那就必须建立有别于竞争对手的品牌形象。
以竞争对手为参照点的方法概括起来主要有：（）承认竞争对手在顾客心目中的强势地位，与其相对，确立自身的市场地位。
比如爱维斯（）租车公司的宣传语是“因为第二，所以永远努力”，将自己与市场老大“赫兹”公司联系起来。
蒙牛乳业创业之初面对强大的伊利集团，将发展目标确定为争做“内蒙第二乳品企业”，是典型的竞争者比附定位。
（）发动攻势
挑战市场霸主，以此显示自身的雄厚实力。
比如在爱多邀请成龙为代言人，宣扬自己的“好功夫”时，步步高马上针锋相对，推出李连杰的“真功夫”广告片。
在可口可乐和百事可乐双雄并峙的饮料市场上，七喜的“非可乐”定位取得了不俗业绩。
之前的中国移动通讯市场上，中
国移动占据绝对优势地位，作为挑战者的中国联通实施贴身逼抢战术，以世界风对抗全球通，新势力对抗动感地带，如意通对抗神州行。
（）强调与竞争对手的不同，以自身特点对抗竞
争者的优势地位，大众甲克虫汽车的广告语“想想还是小的好”强调自己的经济实惠，五谷道场方便面以“非油炸”为卖点，以吸引那些对健康高度关注的顾客群体。
方法四，仅参照顾客需求和自身优势。
