钻石定位模型

波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

需求条件――主要是本国市场的需求。

相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。

I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦!波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

∙需求条件――主要是本国市场的需求。

∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RA TER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

争优势。

科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。

这些观点大体从大的方面描述定位过程，强调的是定位理念，而对于具体的定位技术和方法没有涉及。

实际上，整体营销过程就是市场定位的过程，即狭义的定位步骤。

我们将其归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。

我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为定位不是满足目标顾客的所有方面的需求，而是他们某一个或几个方面的需要。

狭义定位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。

补充新概念：定位点：企业选择、确定并提供给目标顾客的营销要素的某一特征，这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价值点。

图2.定位过程图图3. 波特的钻石模型畜牧兽医局书记2015 年度党建工作述职报告今年以来，我按照县委、县政府的统一部署和要求，本着认真的态度，务实的作风，从严的要求，以开展“三严三实”专题教育为契机，团结局机关支部一班人，扎实开展党的建设，努力工作，廉洁自律，克难奋进，扎实有效地推进党员队伍的思想建设、组织建设、作风建设和反腐倡廉建设，使党员干部的整体素质得到不断提升，为完成各项工作提供强有力的思想和组织保证。

现就一年来开展党建工作述职如下：一、党建工作开展情况（一）加强责任意识，切实履行了“第一责任人”职责。

作为党支部书记，党建工作的第一责任人，我深知党建工作的重要性，身体力行地带动全局党员干部抓好基层党建工作。

一是把党建工作置于首要位置。

先后主持召开X 次局党组会，专题研究党建工作，结合我局工作实际，制订了《县畜牧兽医局2015 度年党建工作要点》。

我深知党组织是团结带领群众干事创业的核心，是全部战斗力的堡垒。

在工作中我始终把抓党建作为牵动全局的首要任务，作为开展一切工作的前提，摆上重要日程，实行月例会制度，定期研究党建工作暴露出的问题和矛盾，及时予以分析解决。

“钻石模型”理论“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

•需求条件――主要是本国市场的需求。

•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

•企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。

波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。

I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦!波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

目录[隐藏]∙ 1 波特钻石理论模型简介∙ 2 关于生产要素∙ 3 国内需求市场∙ 4 相关和支持产业∙ 5 企业战略、结构和同业竞争∙ 6 机会∙7 政府∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]∙9 参考文献∙10 相关条目[编辑]波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

∙需求条件――主要是本国市场的需求。

∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

---------------------------------------------------------精品文档咨询工具安索夫矩阵案例面试分析工具/框架ADL矩阵安迪·格鲁夫的六力分析模型波士顿矩阵标杆分析法波特五力分析模型波特价值链分析模型波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池分析工具波特竞争战略轮盘模型波特行业竞争结构分析模型波特的行业组织模型变革五因素BCG三四规则矩阵产品/市场演变矩阵---------------------------------------------------------精品文档差距分析策略资讯系统策略方格模型CSP模型创新动力模型定量战略计划矩阵大战略矩阵多点竞争战略杜邦分析法定向政策矩阵德鲁克七种革新来源二元核心模式服务金三角福克纳和鲍曼的顾客矩阵福克纳和鲍曼的生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵盖洛普路径公司层战略框架高级SWOT分析法股东价值分析供应和需求模型关键成功因素分析法岗位价值评估规划企业愿景的方法论框架核心竞争力分析模型华信惠悦人力资本指数核心竞争力识别工具环境不确定性分析行业内的战略群体分析矩阵横向价值链分析行业内战略集团分析---------------------------------------------------------精品文档IT附加价值矩阵竞争态势矩阵基本竞争战略竞争战略三角模型竞争对手分析论纲价值网模型绩效棱柱模型价格敏感性测试法竞争对手的成本分析竞争优势因果关系模式竞争对手分析工具价值链分析方法脚本法竞争资源四层次模型价值链信息化管理KJ法卡片式智力激励法KT决策法扩张方法矩阵利益相关者分析雷达图分析法卢因的力场分析法六顶思考帽利润库分析法流程分析模型麦肯锡7S模型麦肯锡七步分析法麦肯锡三层面理论麦肯锡逻辑树分析法麦肯锡七步成诗法麦肯锡客户盈利性矩阵麦肯锡5Cs模型内部外部矩阵内部因素评价矩阵诺兰的阶段模型牛皮纸法内部价值链分析NMN矩阵分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型---------------------------------------------------------精品文档PIMS分析佩罗的技术分类PESTEL分析模型企业素质与活力分析QFD法企业价值关联分析模型企业竞争力九力分析模型企业战略五要素分析法人力资源成熟度模型人力资源经济分析RA TER指数RFM模型瑞定的学习模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩阵3C战略三角模型SWOT分析模型四链模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三维商业定义虚拟价值链SFO模型SCP分析模型汤姆森和斯特克兰方法V矩阵陀螺模型外部因素评价矩阵威胁分析矩阵新7S原则行为锚定等级评价法新波士顿矩阵系统分析方法系统逻辑分析方法实体价值链信息价值链模型战略实施模型---------------------------------------------------------精品文档战略钟模型战略地位与行动评价矩阵战略地图组织成长阶段模型战略选择矩阵专利分析法管理要素分析模型战略群模型综合战略理论纵向价值链分析重要性-迫切性模型知识链模型知识价值链模型知识供应链模型组织结构模型[编辑]在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

何为“钻石模型”一、波特“钻石模型”的基本理论美国哈佛大学的迈克尔〃波特，提出了竞争三部曲理论，并对国家竞争力这一主题构建了“钻石模型”。

它是分析国家和地区核心竞争力的宏观分析工具。

该模型主要有四个要素组成，分别是生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略及结构以及同业竞争。

这四个要素是构成“钻石模型”的基本要素。

生产要素：波特把生产要素分为初级生产要素和高级生产要素。

现代社会，初级生产要素的重要性逐渐减弱，而高级生产要素则发挥着更加重要的角色。

需求条件：在钻石模型中，需求条件主要是指国内市场的需求，内需市场是产业发展的动力，主要包括了需求的结构、需求的规模和需求的成长。

相关支持性产业：波特认为，单独的一个企业以至单独一个产业都很难保持竞争优势，只有形成有效的“产业集群”，上下游的产业间形成良性互动，才能使产业竞争优势持久发展。

企业战略和机构：企业的战略、组织结构和管理者对待竞争的态度，往往同国家环境、产业差异相关。

一个企业要想获得成功，必须善用本国的历史文化资源，形成适应本国特殊环境的企业战略和组织结构，融入当地社会，并符合所处产业的特殊情况。

海尔成功的范例1. “人才第一”作为海尔人才管理的基本理念人在生产要素中高级生产要素起决定性作用，人力资源已经上升为企业资源的主导地位。

在高级人才吸引、吸收、培养方面，海尔实施的“人才是第一产品”的战略，大量高学历、高科技人才加入企业，使海尔高新科技产品层出不穷。

海尔还建立海尔大学，培训大量国内外海尔科技与经营人才。

人才是企业经营的“第一产品”，把人才和知识放到企业的核心位置，是海尔企业成功的经验。

在研究方面，海尔具有国际化的科技开发水平，不仅拥有自己的中央研究院，而且与美国、日、德、瑞典、荷兰等国的国际化大公司在多项高技术产品方面建立多个联盟，使海尔在关键技术、核心技术等方面同国际先进技术保持同步水平。

据统计，到2007年海尔申请7883项专利，仅2007年一年就申请了875项，平均每个工作日2项发明专利。

健康服务产业发展的“钻石”模型分析随着人们对健康需求的日益增加，健康服务产业已经成为了各国经济发展的重要支撑。

随着健康服务的发展，钻石模型成为了一种非常有用的分析工具，对健康服务产业的发展进行了深入的解析。

什么是钻石模型？钻石模型是一个由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的商业战略模型，用于帮助企业研究市场结构和竞争状况。

这个模型的核心思想是：一种产品或服务的成功，不仅取决于它自身的质量和特点，还受制于市场竞争和消费者需求的影响。

钻石模型包含了四个基本要素：1. 因素条件：它指的是一个企业所处的环境和各种资源，包括人员的素质、科技、自然资本、财务资本等等。

这些条件是支持和促进企业发展的基础。

2. 支持性行业：它包含了同一供应链上的其他企业，通过协调合作，可以有效地降低销售成本、提高效率。

支持行业的竞争状况与能力，对主业的发展产生重要的影响。

3. 市场需求：它指的是市场上消费者或客户的需求，包括需求量、需求类型、需求地区、需求特征等等。

市场需求是企业发展的根本出发点。

4. 竞争环境：它指的是企业所处的市场竞争状况和不同企业间的竞争关系。

其中竞争力度、垄断情况、进入和退出难易程度等，均对企业的竞争力和市场份额有重要的影响。

健康服务产业的钻石模型在健康服务产业中，每个要素条件对于产业的发展和竞争力都有很大的影响。

下面我们将分别从四个方面，对健康服务产业的钻石模型进行解析。

1. 因素条件：包括医生、护士、研发人员、技术、医学院校、医疗设备、基础建设等资源。

医生和护士等人员的素质和医学院校的质量水平，决定了医疗服务的专业和水准。

医疗设备和技术的发展水平，决定了医疗设备的科技含量和功能性。

基础建设的投入和治理，决定了医疗服务网络的完善程度。

2. 支持性行业：包括制药、医疗器械、医疗保健服务等。

这些行业与健康服务业有密切的关联，支持性行业的技术进步和管理体系的稳定等，能够为健康服务业带来更多优势，降低生产成本，提升生产效益。

波特鑽石理論模型波特鑽石理論模型(Michael Porter diamond Model ) 鑽石模型又稱鑽石理論、菱形理論及國家競爭優勢理論。

波特鑽石理論模型簡介“鑽石模型”是由美國哈佛商學院著名的戰略管理學家邁克爾•波特提出的。

波特的鑽石模型用於分析一個國家某種產業為什麼會在國際上有較強的競爭力。

波特認為，決定一個國家的某種產業競爭力的有四個因素:（1）生產要素一一包括人力資源、天然資源、知識資源、資本資源、基礎設 施。

（2）需求條件一一主要是本國市場的需求。

（3）相關產業和支持產業的表現一一這些產業和相關上游產業是否有國際競 爭力。

（4）企業的戰略、結構、競爭對手的表現。

波特認為，這四個要素具有雙向作用，形成鑽石體系（如下圖）。

在四大要素之外還存在兩大變數： 政府與機會。

機會是無法控制的，政府政 策的影響是不可漠視的。

關於生產要素波特將生產要素劃分為初級生產要素和高級生產要素，初級生產要素是指天 然資生产靈董T持产业” tilIIII!1：[||【II I................ 1理府J和狗同业争源、氣候、地理位置、非技術工人、資金等，高級生產要素則是指現代通訊、信息、交通等基礎設施，受過高等教育的人力、研究機構等。

波特認為，初級生產要素重要性越來越低，因為對它的需求在減少，而跨國公司可以通過全球的市場網路來取得（當然初級生產因素對農業和以天然產品為主的產業還是非常重要的）。

高級生產要素對獲得競爭優勢具有不容置疑的重要性。

高級生產要素需要先在人力和資本上大量和持續地投資，而作為培養高級生產要素的研究所和教育計劃，本身就需要高級的人才。

高等級生產要素很難從外部獲得，必須自己來投資創造。

從另一個角度，生產要素被分為一般生產要素和專業生產要素。

高級專業人才、專業研究機構、專用的軟、硬體設施等被歸入專業生產要素。

越是精緻的產業越需要專業生產要素，而擁有專業生產要素的企業也會產生更加精緻的競爭優勢。

波特钻石理论模型出自MBA智库百科(/)波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model）钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。

目录1 波特钻石理论模型简介2 关于生产要素3 国内需求市场4 相关和支持产业5 企业战略、结构和同业竞争6 机会7 政府8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1]9 参考文献10 相关条目波特钻石理论模型简介“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

需求条件――主要是本国市场的需求。

相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：•生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

•需求条件――主要是本国市场的需求。

•相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

•企业的战略、结构、竞争对手的表现。

波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系这六个因素画在图上像一块钻石，所以称之为钻石模型在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。

机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。

关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。

波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。

高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。

高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。

高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。

从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。

高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。

越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。

一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。

如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。

波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。

钻石模型在职场中的应用
钻石模型是一种分析行业竞争力和利润来源的模型，职场中也可以应用这一模型。

钻石模型主要包括四个要素：需求条件、支持性产业、相关产业和企业战略、结构和竞争。

以下是这些要素在职场中的应用：
需求条件
需求条件是指市场对产品或服务的需求情况。

在职场中，需求条件包括人才市场的需求和消费者市场的需求。

企业应该根据市场需求情况制定自己的战略和发展方向。

例如，如果人才市场更需要技术人才，企业就要积极招揽这方面的人才，提高自己的竞争力。

支持性产业
支持性产业是指为主要产业提供支持的产业。

在职场中，支持性产业包括培训机构、咨询机构等。

企业可以通过与这些机构合作来提高自己的竞争力。

例如，企业可以与培训机构合作，为员工提供更好的培训和研究机会，提高员工技能和企业竞争力。

相关产业
相关产业是指与主要产业有关联的产业。

在职场中，相关产业包括人力资源服务、IT服务等。

企业可以通过与这些产业合作来提高自己的竞争力。

例如，企业可以与人力资源服务公司合作，更好地管理和招募人才，提高企业整体效率。

企业战略、结构和竞争
企业战略、结构和竞争是指企业的战略和组织结构，以及行业内的竞争情况。

在职场中，企业应该根据自身情况制定战略，合理构建组织结构，并了解行业内的竞争状况，以便更好地应对挑战和机遇。

因此，钻石模型在职场中的应用，可以帮助企业了解市场需求情况，利用支持性产业和相关产业提高自身竞争力，制定科学的战略和组织架构，更好地应对行业内的挑战和机遇。

麦当劳①李飞胡凯段苏桓曹金程玄影摘要：麦当劳公司自1955年成立以来，凭借其独特的经营模式和定位战略取得了长足的发展，成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。

本节以钻石定位图为工具，系统地分析了麦当劳定位的找位、选位和到位过程，总结其定位战略成功的经验，以及普遍性规律，从而为餐饮企业的健康发展提供借鉴。

关键词：麦当劳定位餐饮一、引言麦当劳公司成立于1955年，它的前身是麦当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。

1948年，兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革，压缩了食品的品种，引进了自助式服务方式，把厨房操作改为流水线作业，加快了食品的产出速度，适应了人们生活节奏加快的需要，从而使顾客满意度有所提高。

1954年，雷·克罗克看到了麦当劳特许加盟和连锁经营的发展前景，他几经周折于1961年买下了麦当劳公司的所有权，并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度，使麦当劳得到迅速发展。

如今麦当劳已经发展成为一个在全球120多个国家开设3万多家连锁店，平均每天接待4600万顾客，年营业收入高达204.6亿美元的餐饮业巨头。

麦当劳公司的愿景是：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。

今天麦当劳已经开遍世界，并且成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。

在中国，麦当劳更是在74个城市拥有670多家店铺。

麦当劳的成功与其准确的市场定位是分不开的，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而努力对麦当劳的成功形成更深刻的认识。

二、快餐店定位分析框架由于快餐业和零售业的相似性，在营销组合要素构成方面基本相同，因此我们可以直接将零售营销的定位钻石模型，作为餐饮业的定位钻石模型②（见图13.1.1）。

①本节部分资料和分析成果来源于《麦当劳定位战略分析》（2007）课程报告，该报告是李飞教授给清华大学经济管理学院研究生主讲《零售管理》时，指导胡凯、段苏桓、曹金和程玄影等同学完成的，李飞教授对本节进行了修改完善，属于共同的研究成果。

钻石定位图钻石定位图解决的问题是：为谁（目标顾客）在哪个领域（参照系）的哪个方面（定位点）提供更大的利益或价值，我们可以实现什么目标（到位理由）。

00文/李飞00美国营销学会2001年将市场定位理论评选为有史以来对营销影响最大的理论，遗憾的是，直到今天，市场定位理论并没有很好地应用于实际，仅仅是存在于教科书中的概念。

0定位思想广泛存在于下列领域：竞争优势、差异化决策、细分市场、目标市场选择和定位策略等，尽管上述每个领域都有属于自己的深刻见解，但是没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述定位战略。

由此可见，我们有必要找到一个从定位选择到定位实现的工具。

00定位理论的核心是要解决“什么定位（范围或是外延）”、“定位什么（内容或内涵）”和“如何定位（方法或步骤）”三个方面的问题。

0对定位框架的再认识0营销活动的主要目的是满足目标顾客的需求，营销战略的定位外延或范围有多大，取决于目标顾客的需求。

企业的顾客已经多元化，顾客所关注的利益点也千差万别，遍布产品、价格、分销和沟通各个方面。

因此，公司的差异化定位战略不能仅仅限于传播和产品的定位，需要在产品、服务、价格、渠道或沟通等所有营销要素中，选择某一个要素作为营销的战略优势或定位。

也就是说，定位可以是营销组合的任何一个要素。

从对卓越企业的分析中，我们可以发现定位在营销组合四要素任何一个要素上的案例，如百达翡丽钟表定位于产品，沃尔玛定位于价格，戴尔定位于渠道，星巴克定位于体验等。

0顾客购买产品，除了产品的物理功能，也是为了实现个人某种价值，如爱、自尊或品位。

价值是由产品和服务功能的利益组合而实现的，不同的顾客对产品和服务有着不同的利益诉求。

价值决定于产品和服务带来的利益，利益决定于产品和服务的属性。

例如，佳洁士儿童牙膏的防止蛀牙功能是利益定位，含氟牙膏是属性定位，而做个好妈妈是价值定位。

0区分对于顾客的利益和价值十分重要，价值对于顾客偏好所起的推动作用远远大于使用产品带来的功能利益。

从广义的定位步骤扩展至狭义的定位步骤的过程。

已有的研究成果对怎位的过程有较多描述，但基本集中在广义定位过程，即识别竞争优势、选择竞争优势和传播竞争优势。

科特勒总结归纳的STP模型也缺少对目标市场细分的过程和到位的过程。

这些观点大体从大的方而描述泄位过程，强调的是圮位理念，而对于具体的宦位技术和方法没有涉及.实际上，整体营销过程就是市场左位的过程，即狭义的立位步骤。

我们将英归纳为找位过程（研究市场、细分市场和选择目标顾客群）、选位过程（细分目标顾客需求利益、确定满足目标顾客的利益点）和到位过程（产品、价格、分销和促销策略的组合）。

我们在选位过程中增加了一个细分目标顾客需求利益的内容，因为泄位不是满足目标顾客的所有方而的需求，而是他们某一个或几个方而的需要。

狭义怎位过程是找到目标顾客偏好、分析竞争者状况和形成竞争差异点的过程。

补充新概念：定位点：企业选择、确立并提供给目标顾客的营销要素的某一特征, 这一特征是目标顾客最为关注并且具有相对明显竞争优势的利益或者价值点。

• 相关产业和支持产业的表现一一这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

• 企业的战略、结构.竞争对手的表现。

图3•波特的钻右模型应用定位模型：第一步找位：找到目标市场（目标顾客）。

选择目标顾客有两个方法：一是分析哪些消费者对产品有需求，二是分析竞争者的目标顾客是谁。

前者圈立了目标顾客的范帀.后者是在已经圈左的目标顾客群中找到与竞争者不同的部分。

第二步选位：选择顾客利益（帀场左位九选择顾客利益同样有两种方法：一是应用建议满足目标顾客的需求，二是与竞争对手形成差异化。

具体分析包括产品、价格、渠道和沟通四个方而的内容，最终把哪一个要素作为定位（不是到位）的要素，取决于在哪方而存在着差异化的可能性。

这里重点从产品角度进行分析。

第三步到位：实现营销组合（左位到位九要使准备开发的产品真正实现到位，就要国绕着目标顾客和相应的市场定位进行4P营销要素的合理组合，每一个要素都必须符合目标市场和市场泄位的要求。