职位评价要素表

三维度八要素职位评估
职位评估是指对特定职位的工作进行综合分析和评价的过程。

三维度八要素是一种常用的职位评估方法，用于评估职位的内涵、外延和要求。

三维度指的是：
1. 工作内容维度：评估工作所涉及的任务和职责，包括工作的复杂性、创造性、变化性等方面。

2. 组织关系维度：评估工作与其他职位的关系及其与组织其他部门的关系，包括工作的协作性、沟通性、指导性等方面。

3. 职位要求维度：评估工作的知识、技能、经验和能力要求，包括工作的学历要求、专业要求、工作经验要求等方面。

八要素包括：
1. 工作技能要素：评估工作所需的具体技能，包括专业技能、专业知识等。

2. 决策要素：评估工作的决策能力，包括分析问题、解决问题、制定决策等。

3. 沟通要素：评估工作的沟通能力，包括口头表达、书面表达、人际交往等。

4. 领导要素：评估工作的领导能力，包括团队协作、激励员工、管理冲突等。

5. 自主性要素：评估工作的自主性和自我管理能力，包括目标设定、时间管理、自我激励等。

6. 压力应对要素：评估工作的应对压力能力，包括处理紧急情
况、工作压力调适等。

7. 责任要素：评估工作对他人、组织和社会的责任关系，包括工作结果的质量、积极性等。

8. 知识要素：评估工作所需的专业知识和相关领域的知识。

通过对职位的综合评估，可以帮助组织了解职位的需求和要求，为职位招聘、岗位调整、绩效考核等提供参考依据。

要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。

与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。

要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。

要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。

到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。

正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。

评估的结果可以分成48个级别。

岗位价值评分表
从岗位构成的四要素：责任要素、知识技能要素、努力程度因素、工作环境因素等四个月方面。

本评分表总分阶段1000分，由四部分（责任因素375分、知识技能因素375分、努力程度因素200、工作环境因素50分）构成，企业可以根据实际情况和价值导向，对不同因素的分值进行调整，甚至增删一些评价因素。

岗位评分法，前身是点数法，就是把工作的构成要素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。

岗位评分法是在点数法的基础上，进一步细化评分的要素，同时制定了合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降低到最低。

岗位评价结果直接决定了岗位价值。

企业基层管理岗位评价要素表
以下是一个常见的企业基层管理岗位评价要素表，供参考：
1. 工作目标达成度：岗位人员在规定的时间内是否能完成工作任务，并达到预期的质量和效益要求。

2. 组织协调能力：岗位人员是否能有效地协调和组织各个部门、团队或个人之间的工作，确保各项工作顺利推进。

3. 沟通能力：岗位人员是否能够清晰、准确地传递信息，并能够有效地与他人沟通和协商解决问题。

4. 知识技能：岗位人员是否具备所需的专业知识和技能，并能够灵活运用到实际工作中。

5. 团队合作精神：岗位人员是否能积极主动地与其他团队成员合作，共同完成工作任务，并能够有效地协调团队中的各个成员。

6. 创新能力：岗位人员是否能够主动思考和提出改进工作的创新点，为企业的发展提供新的思路和方向。

7. 问题解决能力：岗位人员是否能快速、准确地分析和解决工作中的各种问题，并提出相应的解决方案。

8. 责任心：岗位人员是否能够积极投身于工作，对自己的工作质量和效果负责，并能够承担相应的责任。

9. 领导能力：岗位人员是否具备良好的领导能力，能够有效地指导和带领团队成员，完成工作任务。

10. 学习能力：岗位人员是否能够不断学习和提升自己的知识和技能，适应公司业务发展和变化的需要。

评价以上要素时，可以采用 quantifiable 或 qualitative 的方法进行评估，并根据实际情况对不同要素的重要性进行权重调整。

岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。

岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。

因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。

但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。

岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。

一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。

2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。

二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。

其判断标准为接受正规教育的程度。

专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。

评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。

三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。

2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。

四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。

脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。

幼儿园各职位绩效评估表背景幼儿园作为教育机构，需要评估各职位员工的绩效，以保证教学和管理工作的质量。

本绩效评估表旨在对幼儿园各职位员工的工作表现进行客观评价，以便对员工进行激励和职业发展规划。

评估指标评估指标应包括以下几个方面：1. 工作目标达成情况：评估员工是否能够完成工作目标，并根据完成情况进行评分。

2. 专业知识与技能：评估员工在所属职位所需的专业知识和技能方面的表现。

3. 教学质量：评估教师在教学过程中的能力和表现，包括教学准备、教学方法、教育效果等方面。

4. 管理能力：评估管理人员在组织、协调、监督等方面的能力和表现。

5. 团队合作：评估员工在团队中的合作能力和贡献程度。

评分等级为了更好地体现员工的绩效表现，我们设定了如下评分等级：1. 优秀：员工在各项评估指标上表现出色，工作目标达成情况达到甚至超过预期。

2. 良好：员工在大多数评估指标上表现良好，工作目标达成情况基本达到预期。

3. 合格：员工在评估指标上表现一般，工作目标达成情况达到预期。

4. 不合格：员工在多数评估指标上表现低于预期或未能达成工作目标。

5. 待提升：员工的表现较差，需要进一步提升才能达到基本要求。

使用方法1. 评估应由直接上级对下属进行，上级应根据工作表现和工作目标达成情况进行评分。

2. 在评分时应尽量客观公正，避免主观偏见对评分结果产生影响。

3. 评估结果应及时反馈给员工，并与员工进行沟通，以便制定激励和职业发展计划。

管理措施为了确保评估的公正性和准确性，应采取以下管理措施：1. 建立评估制度：制定明确的评估标准和程序，确保评估的一致性和可靠性。

2. 培训评估人员：对直接上级进行培训，使其了解评估流程和标准，提高评估的质量。

3. 多角度评估：除直接上级评估外，可以引入同事评估和学生家长评估等多种方式，以综合考虑员工的表现。

通过以上绩效评估表，我们可以客观地评价幼儿园各职位员工的绩效，并为员工的激励和职业发展提供有效的依据。

岗位360度评价要素表（营销类）
以下是营销类岗位360度评价要素表的示例：
1. 专业知识：评估员工对市场营销原理、策略、工具和趋势的了解程度，包括市场调研、品牌管理、广告推广等方面的知识。

2. 目标达成：评估员工在给定的市场目标下，实际达成的销售额、市场份额、客户增长等指标，以及其达成目标的方法和策略。

3. 沟通能力：评估员工与内部团队和外部客户之间的沟通能力，包括语言表达、听取需求、提供解决方案等方面。

4. 团队合作：评估员工在团队合作中的角色和表现，包括与其他部门的沟通和协作、合作解决问题、分享资源等。

5. 创新思维：评估员工在市场营销策略和方案中展现的创新思维和创造能力，包括新产品推出、新渠道开发等方面。

6. 问题解决：评估员工在面对市场营销中出现的问题时的解决能力，包括分析问题、制定解决方案、实施调整等。

7. 压力处理：评估员工在压力情况下的应对能力和表现，包括处理紧急情况、管理工作优先级、保持积极心态等。

8. 自我发展：评估员工对自己职业发展的认识和努力程度，包括参加培训、学习新技能、积极寻找机会提升自己等方面。

9. 客户满意度：评估员工在与客户互动中的服务质量和满意度，包括客户关系管理、处理投诉、客户反馈等。

10. 职业操守：评估员工的职业操守和道德原则，包括诚信、保密、遵守公司规章制度等方面的表现。

以上是一份典型的岗位360度评价要素表，可以根据具体岗位和组织的需求进行调整和补充。

要素计点法第一章相关规定一、样本职位试评价1、选择样本职位(基准职位)进行评价是为了测试并修正职位评价方案。

2、基准职位要反映公司职位设置的基本框架；基准职位评价也是为节约管理时间和成本。

3、基准职位的选择；基准职位应该涵盖公司各层各类职位；基准职位数控制在总职位数的15-25%之间。

4、基准职位评价：根据基准职位说明书，应用评价方案进行评价，得出基准职位价值序列表。

二、所有职位的评价1、将经过基准职位评价、方案测试与修正后正式确定的职位评价方案运用于对所有职位的评价。

2、评价的依据和流程也完全遵循对基准职位评价的模式。

三、建立职位的内部价值序列1、将委员会的评价结果汇总并计算均值，得出职位最后评价分值。

2、按照职位价值(评分价值)高低顺序建立职位价值序列表。

3、为了使用方便,可以将职位价值分成几个区间，从而职位价值序列表也可以进一步简化为职位价值若干大的等级序列。

四、异议与申诉的处理1、对评价持有异议的员工可以提出申诉。

申诉须以书面形式作出，并明确异议理由、申诉要求以及支持申诉要求的依据。

2、考核薪酬委员会作为公司职位管理的专设机构有权处理对职位结果的异议和申诉。

五、职位评价的运用1、职位评价结果应用于日常的职位管理，如职位比较、职位异动与职位设计等。

2、职位评价的结果应用于评估南京交运集团现有薪酬体系结构上的内部公平性。

3、结合市场薪酬调查所得到的结果，评价现有薪酬结构的外部市场竞争性。

第二章评价要素与标准一、评价要素定义二、评价要素权重与等级分布三、要素与指标解释与分等标准12、监督管理人数：专业系统化所要监督和管理的直接下属人员的数量。

（包括直接和间接类别：所要监督和管理的下属3、 职责范围独立性：工作决定的自由度和主动性，或工作受控制的程度。

4．沟通技巧5．任职资格6．解决问题的难度创造性：需要解决的问题是否需要创造性的方法和技术7．工作特征时间：指忙闲程度、均匀程度，出差时间。

职位评价要素表评价要素一：文化知识水平
评价要素二：技术职称水平
评价要素三：执业资格水平
评价要素四：执业能力要求
评价要素五：操作技能
评价要素六：工作所需创新程度
评价要素七：管理责任
评价要素八：决策责任
评价要素九：组织人事责任
评价要素十：工作结果的责任
评价要素十一：质量责任
评价要素十二：产量责任
评价要素十三：安全责任
评价要素十四：体力劳动强度
评价要素十五：脑力消耗疲劳程度
评价要素十六：工作负荷度
评价要素十七：作业姿势
评价要素十八：工作自然环境影响。

海氏职位评估法简介海氏（Hay）职位评估法又叫作“指导图-形态构成法”（Guide Chart-profile），其由美国薪酬设计专家艾德华·海（Edward N Hay）于1951年开发而成。

其能有效地解决不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位的评估师都采用这种评价法。

海氏薪酬体系特别适用于管理人员的薪酬设定。

海氏评估法实质上是将付酬要素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素：知能水平、解决问题的能力和承担的风险责任，并分别设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合以计算各职位的相对价值。

在为付酬要素赋值时，Hay创新性地使用了德国生理学家E.H.韦伯的差别阈限概念，即三套评价量表中任何两个相邻的数值都相差较小数值的15％，此外即使是同一个单元格中，也存在着两个或三个数字，以为评估者提供更为精细的评估。

选择三个付酬要素的原因：投入“知能”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出“应负责任”。

海氏职位评估法的基本原理海氏职位评估法认为在制订职位评估计划时通常需要考虑三类付酬要素：职位所需的知识和技能；解决常见问题时的思维方式；需要承担的对应职责，即知能水平，解决问题和应负责任。

Hay认为这三个要素存在于所有职位中，是职位内涵的定性因素，能够体现大多数职位的共同点，并能区分大多数职位的工作内涵。

这三个要素之间的关系为：投入“知能水平”通过“解决问题”这一生产过程，来获得最终的产出，即“应负责任”。

除此之外，三个付酬要素还可以进一步细化为2~3个子要素，形成三要素和八维度的评估结构。

在为某职位加总评价分数时，Hay认为知能水平、解决问题能力和应负责任这三个因素实际上可以归结为两组：知能水平与解决问题能力的乘积，即某职位承担者所拥有的知识技能（人力资本存量）实际使用后的绩效水平；应负责任，反映的是某职位人力资本增量创新性价值，即该职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。

要素计点法
——以班委（班长、团支书、生活委员）为例1：选取合适的报酬要素并加以定义。

职位评价要素定义表
2：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

报酬要素的等级界定
1、责任要素的等级界定
2、沟通要素的等级界定
3、工作难度要素的等级界定
4、技能要素的等级界定
、工作决策要素的等级界定
5
4:确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

5:运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

部分班委职位的评价过程及结果
1、班长
3、生活委员
Step6:根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

职位评价并经点值范围划分之后形成的职位等级结构。

工作要素评价等级尺度样本
一、评价标准
1.知识技能：
优秀：职位所需的知识和技能必须有扎实的基础，能够在实践中准确地运用，认识和能力较强；
良好：职位所需的知识和技能，必须有较扎实的基础，基本掌握，有一定熟练度的能力；
中等：职位所需的知识和技能，要求基础知识所能掌握，认识和运用能力一般，熟练度一般；
差：职位所需的知识和技能，基础知识掌握不到位，认识和运用能力差，熟练度较低。

2.团队合作：
优秀：能够在团队中积极参与各项工作，和同事之间相处和睦，具有较强的沟通能力，能够准确有效的解决问题；
良好：能够在团队中积极参与各项工作，与同事之间能够礼貌相处，有一定的沟通能力，能够解决部分问题；
中等：在团队中能够做出贡献，会和同事礼貌相处，有一定的沟通能力，但是仍有待加强；
差：在团队中抗拒参与，不能与团队成员愉快相处，沟通能力较差，无法有效地解决问题。

3.工作态度：
优秀：工作态度端正，积极勤奋，有责任感，有上进心，充满热情，做事踏实细心；
良好：工作态度积极。

目录一、岗位评价要素与定义分级表.....................................................A-知识水平与能力总权重10分........................................................B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分..........................................C-工作复杂程度总权重15分..........................................................D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分..........................................E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分....................................二、打分工具：岗位评价打分表.....................................................三、员工能力素质评价模型.........................................................表一各类人员能力素质指标表............................................................表二员工能力素质表....................................................................表三能力素质评分对应表.................................................................表四结果等级对应表....................................................................一、岗位评价要素与定义分级表A-知识水平与能力总权重10分权重-25-25权重-25-25B-职位所要求经验经历的丰富程度总权重10分C-工作复杂程度总权重15分程度权重-30程度权重-20权重-20件频度权重-30D-职位涉及人际关系的频度与难度总权重15分E-对组织目标的影响程度和工作中的责任总权重50分二、打分工具：岗位评价打分表三、员工能力素质评价模型表一各类人员能力素质指标表表二员工能力素质表表三能力素质评分对应表表四结果等级对应表说明：1、公司员工能力要素打分结果换算为得分，A为100分，B为75分，C为50分，D为0分，并据此计算出各要素得分的平均值。