中国移动市场细分及市场定位

中国移动通讯全球通市场细分与定位作者：林清来源：《旅游纵览·行业版》2013年第12期随着几年来中国电信业的重组，和三张3G牌照的发放，给中国电信行业的竞争带来了新的局面，由原来的移动和联通的双寡头竞争变为现在的三足鼎立。

中国电信的的天翼品牌为主的互联网手机，联通的沃3G品牌等都对中国移动的全球通品牌带来了严重的市场稀释。

这就使得中国移动为了继续保持全球通品牌的优势，中国移动需要对全球排品牌进行重新的市场细分和定位。

一、全球通市场细分与定位的现状在全球通成长为中国移动的旗舰品牌的发展过程中经历了两大阶段，第一个阶段是业务品质阶段，这是在上世纪90年代，国家经过对全球的考察选择了当时最先进和质量性能稳定的GSM系统建设了中国数字移动通信网络，当时中国移动处于完成垄断时期。

由于所面对的客户群有限，公司对品牌的塑造还停留在仅仅为了在推广的时候容易识别和记忆并没有到战略的高度，全球通仅仅作为GSM的中文名而已。

当时的全球通仅仅作为业务导向的功能性品牌。

全球通并没有其他品牌的竞争，这只是为了满足客户对移动通信的需要，当时全球通并没有与相应的品牌竞争，更说不上市场细分和定位。

第二个阶段是客户品牌阶段，在1999后随着中国移动垄断地位的丧失和中国联通的竞争，中国移动意识到品牌的市场定位和市场细分对满足客户需要球和提高自身的竞争力是非常重要的，开始重点放在全球通品牌的强化上面。

首先，全球通在客户品牌阶段初期将品牌传播定位在“值得信赖”上面，从网络覆盖和通话质量上打造“信赖”的内涵。

针对信赖2002年中国移动开始了全球通品牌的初步推广。

当时人们在广告中常常听到：“专家品质，信赖全球通”、“关键时刻，信赖全球通”。

2003年开始，中国移动重新对全球通的用户进行了市场细分，开始了从内到外的对全球通品牌进行改造和提升，树立了“成功、卓越、尊贵”的高端客户品牌的形象，2004年开始全球通全方位的开始推出“我能”的理念，离开了以前专做技术和业务的品牌，开始以客户为中心进行品牌的塑造，从而成功的实现了产品到品牌的升华。

3622013年12月下半月刊艺术文化交流国移动通讯全球通市场细分与定位林 清随着几年来中国电信业的重组，和三张3G 牌照的发放，给中国电信行业的竞争带来了新的局面，由原来的移动和联通的双寡头竞争变为现在的三足鼎立。

中国电信的的天翼品牌为主的互联网手机，联通的沃3G 品牌等都对中国移动的全球通品牌带来了严重的市场稀释。

这就使得中国移动为了继续保持全球通品牌的优势，中国移动需要对全球排品牌进行重新的市场细分和定位。

中一、全球通市场细分与定位的现状在全球通成长为中国移动的旗舰品牌的发展过程中经历了两大阶段，第一个阶段是业务品质阶段，这是在上世纪90年代，国家经过对全球的考察选择了当时最先进和质量性能稳定的GSM 系统建设了中国数字移动通信网络，当时中国移动处于完成垄断时期。

由于所面对的客户群有限，公司对品牌的塑造还停留在仅仅为了在推广的时候容易识别和记忆并没有到战略的高度，全球通仅仅作为GSM 的中文名而已。

当时的全球通仅仅作为业务导向的功能性品牌。

全球通并没有其他品牌的竞争，这只是为了满足客户对移动通信的需要，当时全球通并没有与相应的品牌竞争，更说不上市场细分和定位。

第二个阶段是客户品牌阶段，在1999后随着中国移动垄断地位的丧失和中国联通的竞争，中国移动意识到品牌的市场定位和市场细分对满足客户需要球和提高自身的竞争力是非常重要的，开始重点放在全球通品牌的强化上面。

首先，全球通在客户品牌阶段初期将品牌传播定位在“值得信赖”上面，从网络覆盖和通话质量上打造“信赖”的内涵。

针对信赖2002年中国移动开始了全球通品牌的初步推广。

当时人们在广告中常常听到：“专家品质，信赖全球通”、“关键时刻，信赖全球通”。

2003年开始，中国移动重新对全球通的用户进行了市场细分，开始了从内到外的对全球通品牌进行改造和提升，树立了“成功、卓越、尊贵”的高端客户品牌的形象，2004年开始全球通全方位的开始推出“我能”的理念，离开了以前专做技术和业务的品牌，开始以客户为中心进行品牌的塑造，从而成功的实现了产品到品牌的升华。

（品牌管理）中国移动的品牌体系该如何布局中国移动的品牌体系该如何布局中国移动通信市场正于步入壹个激烈竞争的时代，品牌作为壹个企业的无形资产，对企业的重要意义不言而喻。

于激烈的竞争中，如何选择恰当的品牌营销策略就成为几大运营商必须面对的挑战。

品牌营销的三个阶段品牌是于竞争的环境中产生的。

当下世界各国的电信运营企业均开始关注品牌。

有关专家认为，移动通信品牌的发展基本分为三个阶段：第壹阶段是于垄断时期，电信市场出现的壹些自发品牌；第二阶段是按业务种类进行划分，其特征是以某壹类业务为品牌基础，进行跨人群的营销，如“超极壹线通”、“天翼通”等。

随着通信业竞争的加剧，更多的企业越来越重视以客户为导向的品牌架构，这就进入了品牌的第三个阶段——以客户为导向的品牌营销阶段。

通过对市场进行细分，形成以客户消费特征、经济承受力、消费需求等为导向的客户品牌，这样的品牌营销模式于房地产等其他产业中早已屡见不鲜。

于电信服务业内，韩国的SK电讯就是品牌运营的高手。

SK电讯以市场细分为基础，于移动电话、多媒体互联网、移动商务三大主营业务领域，各施行壹套相对独立的品牌策略，形成了企业品牌统领多个子品牌的完善体系。

借助品牌营销策划和运营，SK电讯将业务和服务进行了很好的融合，针对不同品牌的目标市场开展个性化营销。

国内通信企业品牌运营现状国内电信运营商的品牌运营之路才刚刚开始，仍处于探索阶段。

这种情况的出现有历史原因，电信业进行体制改革是近几年的事情，于电信局壹统市场的垄断运营年代，根本不用考虑品牌问题。

当下，改革带来了转变，改革的方向是推动市场化进程，业内几次拆分整合的目的是打造多元化的市场竞争格局。

竞争给了消费者更多的选择机会，也给运营商带来了前所未有的运营压力。

目前，我国运营商已经摆脱原先的单壹品牌运营模式，以多样化品牌满足用户需求。

如中国移动陆续推出“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”、“商务干线”、“随e行”等品牌；中国联通推出的“如意通”、“联通新时空”、“联通无限”、“U族部落”等品牌。

中国移动在全业务竞争的3G时代的市场定位分析全业务和3G的背景从08年国内电信行业重组到09年几大运营商3G正式商用，中国电信行业市场以及运营商完成了〝两级跳〞，正式进入全业务运营的3G时代。

中国电信借助固网和家庭市场的优势，在08年底向全国强势推出了〝天翼〞品牌，其概念包含了固网宽带、移动互联和移动通信。

中国电信在全业务品牌建设是未雨绸缪，领先在集团客户市场、家庭市场和移动通信市场均创立了独立的品牌。

同时三大品牌业务、宣传进行了积极融合，打响了全业务品牌竞争的第一枪。

中国联通作为市场的跟随着，移动通信业务仍是其宣传重点，原先中国网通的〝宽带中国〞、〝亲情1+〞等品牌几近消逝，但中国联通全业务品牌尚未形成系统规划的概念，或者说中国联通全业务品牌尚未找到一个合适的融合切入点。

中国移动通信作为行业领先者，通过实施品牌规划锻造强势品牌，以市场细分为基础，在〝中国移动通信〞企业品牌下，实施以〝全球通〞、〝动感地带〞〝神州行〞三大客户品牌为主导的品牌架构体系，面向细分客户群实施不同的品牌策略，给予不同品牌内在的特性，形成鲜亮的品牌区隔和差异性，满足不同消费群体的不同需要。

电信市场竞争态势的变化让中国移动不得不重新凝视和定位自己的市场位置，本文将结合DRP和定位图方法，通过分析中国移动在行业中的优势〔如移动网络通信质量和市场占有率〕和劣势〔如家庭宽带，TD技术不成熟等〕，明确在新的国内电信行业形势下中国移动的市场定位。

参照系〔类别、行业、位置〕，明确中国移动在整个行业的位置2006年年初，中国移动便提出了实施〝新跨过战略〞的定位，即〝做世界一流企业，实现从优秀到杰出的新跨过〞。

在战略定位上，从〝争创世界一流通信企业〞提升到〝做世界一流企业〞的更高层次，从〝移动通信专家〞到〝移动信息专家〞乃至目前的〝移动改变生活〞的更广领域。

从中国移动企业进展定位的变化中我们不难看出两层含义，一是中国移动面向3G时代的全业务竞争，从原有侧重话音业务的〝通信〞企业向侧重消费者的〝生活〞企业转型，争夺以后竞争的主动权；二是中国移动力求拓展更加宽敞的市场空间，从几近饱和的话音红海市场向潜力庞大的信息化蓝海市场跃进，确保企业的可连续进展。

关于移动：1、中国移动通信集团是在香港上市的企业，是一家挂着“外企”名的国企，其具备国企的所有弊端，比如官僚主义、低效率，同时兼备外企的敲骨吸髓，加班加点很常见。

2、中国移动下属各省公司也是独立上市的公司，财务、人力等都相互独立，除非混到处级干部，也就是各地市分公司老总级别。

3、下属各省公司差别很大，根据营业情况划分了几等，因此待遇也有很大的区别，广东、浙江等为一类公司，湖北、河北等为二类公司，重庆移动为三类或四类公司。

比如广东移动曾将占据了整个中移动的三分之一还多，其下属的惠州分公司的营业额可能就基本和重庆公司差不多了。

晋升渠道：校园招聘和重庆移动签合同之后为“合同工”就是正式员工，内部称为A类，区别于和第三方公司签的劳务派遣员工，内部称为C类，B类的说法已经没了。

员工分为助理、专员、主办、主管，往上就是经理了。

转正之后，本科生定岗位“主办初级”（6岗）、研究生位主办中级（7岗）。

理论上，要升一岗的话，一切顺利祖坟冒青烟有关系也得2年，要升到经理级别的话，要2X6=12年，也就是一个小科级了，当然这是理论上，而理论，咳咳……工资会跟着岗级涨。

待遇问题：1.实习期半年，按天算，五险一金照扣。

小本每天70大洋，，每月到手1600+，研究生每天100大洋，每月到手2100+。

所有的都一样。

2.半年之后转正，根据所属分公司和部门不一样差别很大。

我在万州区（伤不起啊万州区！）每月加起来扣完到手2300多，一般的被发配的小本都是3000左右吧（在集客部的那个哥们儿都是接近5000），研究生一般都是到手4000左右。

每月另外有200-500的车费补助。

移动省直单位，研究生月入7000*12+年终奖3W+6-7K的卡+3*3k(过节费)+2000(取暖)，公积金一月960+960，一年到手的钱11-12W左右；地市移动研究生：月入5500*12+年终奖2W+3*1k(过节费)+2000(取暖)，公积金一月不详，一年到手的钱9W左右；地市本科生：月入4500*12+年终奖1.6W+3*1k(过节费)+2000(取暖)，公积金一月不详，一年到手的钱7.5W左右；网申如何做题看到之前有人这样做~所以今年也试着用朋友的身份证申请了一个。

中国移动有限公司的战略分析报告一．公司名称：中国移动有限公司所处行业：通信行业股票代码：00941上市时间：1997年10月23日二．SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

得出的策略建议：1、中国移动在这场竞争中的战略目标（OBJECT）、总体思路应该是：整合资源、发挥优势、保障市场领导者的地位；如果按照OGSM 模型，那下面的建议属于S策略层面的：2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替代竞争对手的核心收入来源类的业务，从而应对电信的价格竞争。

比如推出基于TD的3G无线座机，并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥其杠杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好比官渡之战的“断其粮道”），电信必然重兵防守，牵扯其精力；3、利用国家支持民族技术TD的优势，来抵挡一些不必要的干扰。

比如带号转网等；4、利用成本、品牌等优势，抓住互联网化、智能化的机会。

这一方面，电信已经推出了“互联网手机”的概念，明显从STP概念上胜了一筹。

但是我认为这个还没有抓住电信业智能化、互联网化的根本趋势，如果说中国这20多年的电信史就是完成了“电话——移动电话（手机）”的“移动化”的大趋势的话，那么接下来的20年则将主要完成“PC——移动PC”的过程。

电信的“互联网手机”充其量只是在前一个趋势上的一个延伸，还是在手机时代，我们的机会在于抓住后者这个大趋势。

5、充分利用客户群优势去抓住FMC的机会。

比如从移动的集团客户提供IP专线，从而保障其综合通信需求；6、利用成本、客户群等优势，抓住宽带化的机会。

比如利用GPON 等传输技术的出现带来的“光进铜退”的机会，向新的商务楼宇、集团客户提供光纤接入，一次可以收编很多集团客户。

不知这个会不会给集团客户下指标——当年新建楼盘的光纤接入占有率，如果下了这个指标集团的同事们就要受苦了；7、利用资产、成本、员工优势，抓住国家鼓励大企业走向世界的机会。

中国移动农村市场营销策略分析摘要：随着社会的快速发展，互联网技术不断突破，农村经济和农民收入水平有了很大的提高，农村人口数量庞大，农村作为一个潜在的巨大潜在需求市场，同时伴随着城市市场充分饱和，竞争环境越来越激烈，各移动通讯运营商纷纷把目光投向了农村市场，把农村市场作为未来发展的重要战略要地。

目前，在农村通信市场中，中国移动已经占据着越来越主要的位置，移动公司的各项业务已经超过基础通信业务。

中国移动为开发农村市场，提高公司在农村这个潜在的巨大市场的占领份额，必须制定符合农村市场发展的营销策略。

关键词：中国移动；农村市场；移动通讯一、相关理论概述（一）市场细分及市场定位市场细分是指企业营销者通过对市场进行调研，根据消费者的需要和购买欲望、购买行为以及购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为不同的消费者群体的市场分类过程。

市场定位是指企业根据消费者的消费心理，依据消费者对某种产品属性的重视程度。

打造出以消费者心理标准的某种与众不同的个性品牌，将产品以直观易懂的形式展示给消费者，以此来达到消费者的对产品的了解与认可。

（二）市场竞争策略市场竞争策略是指企业根据自身在市场上现有的实力与地位，为适应未来市场发展的趋势而开展的具体运动方式。

企业根据当前市场竞争的状况，采用一系列的竞争策略。

竞争策略可分为四种：一是市场的领导者竞争策略，二是市场的威胁者的竞争策略，三是市场的追逐者竞争策略，四是寻找缺漏者的竞争策略。

二、现阶段中国移动针对农村市场的营销策略中国移动根据农村的市场特征，实行机构组织改革，将每个市的所辖的乡政府划分成为10多个农村营业部，每个营业部下所辖1-3个乡镇通过竞争竟聘上岗择优录取生产营业主任及部门经理，一镇两店，此改革使中国移动在农村市场起到了良好的作用。

（一）产品策略产品方面当前也比较丰富，高、中、低端产品应有尽，也根据不同的需求划分为单品、融合品及农村专属品。

宽带业务、全球、动感地带、神州行移动数据流量套餐、多媒体功能、来电提醒、手机报、IP电话等多种产品，多种产品供客户选择，所有的业务通过中国移动网上营业厅、中国移动经营点或是10086人工服务均可自由退换与办理。

中国移动的市场细分随着手机应用的日渐普及，关于手机单向收费、降低资费的呼吁从来都没有停止过。

这样的呼声在今年的人大、政协两会达到一个高潮，有的代表振臂抨击“双向收费别再死扛”，也有的声音则立场坚定的支持双向收费，认为调整费率更可行。

双方的论战自然而然地使手机资费又一次成为人们关注的焦点。

中国移动作为国内也是世界上的第一大移动运营商，在这样的环境下，面临着投资者、竞争对手以及市场的多重压力，如何从容应对，继续保持健康快速的发展，是本文着重探讨的问题。

迄今为止，没有一种产品可以做到包打天下，能治百病的灵丹妙药更是自欺欺人，万事皆此理。

移动通信为客户提供的产品是有偿的网络服务。

当一种服务成为商品，它就注定无法满足所有人的消费需求。

通常的情况是，一些客户因为网络不好会放弃，一些客户因为资费过高而观望，一些客户则因为服务太差而走开，还有些客户更注重网络对手机的功能支持。

这就形成移动运营商推行差异化服务的根本出发点，它以客户需求为依据，将不同类别的客户、不同档次的产品进行拆分组合，充分发挥资源优势，合理调配运营成本，从而达到企业效益最大化。

市场细分，源出于此。

中国移动的品牌战略，包括了品牌的定位、设计、管理、包装、推广等等环节，这是对通信服务进行市场细分的客观要求。

当“全球通”的资费超出低端客户的心理上限时，“神州行”应运而生；当眼花缭乱的移动新业务层出不穷时，“动感地带”又有了精彩的亮相。

让企业从价格战的泥潭中解脱出来，中国移动的品牌战略功不可没。

这就印证了一个有趣的逻辑链：初步竞争打破了独家垄断，后来者更是拿资费开刀，祭起价格战的大旗，不健全的监管体系又无力阻止竞争双方一步步滑向“囚徒困境”，由于利益的牵扯还或明或暗地影响到互联互通，给客户通信造成很大的障碍，单一的价格战不会有真正的赢家，市场的无形之手迫使运营商不断进行自我调整，最终仍是通过市场的手段解决竞争的问题。

以品牌战略统领企业的所有经营行为，是企业保持市场领先、巩固主导地位的必然选择。

经过近几年中国电信业连续的分割重组，中国挪移通信集团已经成为实力最为雄厚、移动通信业务收入市场占有率居首位的运营商。

伴有着全球挪移通信需求的飞速增长和挪移通信技术的日新月异，中国挪移也加快了自身发展的步伐，一方面不断推出新业务，创建新品牌；另一方面不遗余力地吸引、留住用户，积累客户资本，打造核心营销能力，因此针对移动通信市场的营销活动显得越来越重要。

波士顿咨询公司在一份报告中所指出：今天的电信业存在着前所未有的创造价值的机会，但是许多尝试利用这些机会的公司正在遇到很大的挑战。

一些公司在寻觅新机会时，试图从它们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值。

另一些公司在集中优势创造强劲增长方面取得初步成功，并转化为长期竞争优势。

这两类公司都发现，为了在激烈动荡的环境中取得成功，它们必须做到攻守俱佳。

事实上，今日挪移通信市场的营销策略，正与此判断相契合。

未来营销策略的设计与实施，也因该朝此方向全面展开。

(一)挪移通信行业发展概况与趋势2002 年，中国挪移通信市增长迅速。

截止11 月，挪移电话用户总数已达1.98 亿户，年增长超过6000 万户。

2002 年5 月，中国挪移的GPRS 正式商用，并于10 月推出彩信服务。

中国的3G 频谱划定，国家第三、第四张挪移牌照颁发在即，TD-SCDMA 产业联盟宣布成立，挪移支付等新增值业务发展迅速，中国的挪移通信市场有着巨大的发展空间。

据挪移公司统计数据表明，到目前为止，中国挪移用户规模和网络规模已跃居世界第二，仅次于美国。

1、数据业务露出"尖尖角"虽然话音业务仍是目前我国挪移通信业务中的主要业务，但以短消息、WAP 业务为代表的挪移数据业务的发展则已进入了起步阶段。

从目前看来，挪移数据基础网络正在建设之中，挪移数据业务运作的商业模式尚未出台，限制挪移数据应用的速率瓶颈还未打破，无线互联应用仍欠丰富，这一切意味着，挪移数据市场尚未成熟。

然而，挪移运营商全面拓展数据业务、向挪移IP 进军的努力正在加速这一市场的启动。

{营销策略}时代中国移动宽带整合营销策略研究动在宽带业务发展上正处于最佳的市场切入时机，优势大于劣势，机遇大于挑战，市场发展前景美好。

中国移动要发现市场机遇，把握机遇，努力开拓宽带业务市场。

经过10年的高速发展，中国移动已经成为全世界规模最大、盈利能力最强、品牌价值最高的电信运营商，但是仍然存在互联网宽带业务运营经验不足、驻地网网络资源匮乏、宽带业务经营人才缺乏等问题。

必须首先学习、借鉴国外发达国家有关宽带业务的运营经验，运用STP理论，通过市场细分、目标市场选定、市场定位三个步骤，确定中国移动互联网宽带业务的STP战略定位。

坚持“有所为有所不为”的思想,采取聚焦东部、推动中部、探索西部、布局政策区域的策略，集中优势资源，推动宽带业务的区域化分级运营。

同时要认真学习并借鉴竞争对手在宽带业务发展上的实践经验，采用创新思维，制定出符合自身实际情况的产品策略、资费策略、渠道策略、促销策略、合作策略。

通过对中国电信市场与中国移动宽带业务营销策略的研究与分析发现：目前中国经济正处于启稳回升的宏观经济环境之中，随着国家的大力扶植和高速推动，互联网时代已经到来，宽带业务已经成为居民生活的必须消费品。

互联网宽带热潮的兴起，也必将催生更广阔的宽带应用市场空间，进而推动互联网宽带在我国各行业、各领域的规模化应用。

中国移动遇到了一个前所未有的发展机遇，要实现宽带业务的效益发展，必须卓有成效的实施宽带业务营销策略，才能实现宽带业务的科学发展。

要坚持以数据卡业务为切入点，面向个人用户发展移动宽带业务；以光纤到户为武器抢占高端用户市场；以信息化为导向，提供各类宽带增值业务，实现多业务捆绑。

面对各细分市场要采用双赢思维、不断优化资费套餐；合理运用价格弹性、推动长期业务合同；建立闭环管理体系，提高资费管理水平。

为适应宽带业务销售，积极推进渠道结构和功能转型，建立全新的渠道价值评估体系，探索建设“1+N”社区经理模式，并大力发展电子渠道实现渠道的低成本高效运营。

管理精细化——中国移动的实践作者：刁雪影来源：《广东蚕业》 2017年第7期1精细化管理的含义管理，是一门哲学，同时也是一种艺术，管理的范畴从古至今一直被世人研磨。

“精细化管理” 作为一种先进的、科学的管理理念，是相对于粗放式管理而言，是近几年源自于西方发达国家的一种管理方式。

精细化管理本质上是把企业的战略目标细化并把相关的责任落实的过程，同时也是一种贯穿于企业各个坏节的全面质量管理模式，更是增强企业整体执行能力从而实现企业战略发展目标的一中比较重要的途径。

总的来说，精细化管理就是一种重视所有的细节、重视企业管理全过程、重视战略的实施过程，同时也重视实施的效果，它要求企业专注地做好所有具体的事务，同时力争在所有细节上精益求精。

2精细化管理在国外企业获得的成功2.1 沃尔玛沃尔玛是一家世界性连锁企业，主要经营零售业，是全球最大的零售商，也是世界上雇员最多的企业。

沃尔玛在管理方面注重细节，是其他企业成功的典范。

同时沃尔玛注重管理的细致和量化：比如，它要求员工做到当顾客到达距离员工约3 m（10 英尺）的距离时，员工要温和地看着顾客的眼睛，向他们打招呼并询问是否需要帮助。

在世界各地，沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越、始终诚信”的四大信仰，努力开好所有的店铺，认真服务好所有的顾客，同事严格履行企业的核心使命，从而不断地为顾客、会员以及所有员工创造非凡的价值。

零售业是一个比较重视细节的行业，要做到去粗取精，追求最优，不断提炼，究其根源，严格控制误差，使所有员工在工作中能够发挥主人翁意识，从而使工作做细、管理做细、操作做细、执行细化。

2.2 肯德基肯德基（Kentucky Fried Chicken KFC）于1939年由哈兰德·桑德斯在肯塔基州路易斯维尔创建，是一家美国的跨国连锁餐厅，是世界上第二大速食连锁店，也是世界上最大的炸鸡连锁企业。

肯德基在1987年进入中国，在北京开办了中国第一家西式快餐连锁店。