中国移动市场细分及市场定位

中国移动通讯全球通市场细分与定位作者：林清来源：《旅游纵览·行业版》2013年第12期随着几年来中国电信业的重组，和三张3G牌照的发放，给中国电信行业的竞争带来了新的局面，由原来的移动和联通的双寡头竞争变为现在的三足鼎立。

中国电信的的天翼品牌为主的互联网手机，联通的沃3G品牌等都对中国移动的全球通品牌带来了严重的市场稀释。

这就使得中国移动为了继续保持全球通品牌的优势，中国移动需要对全球排品牌进行重新的市场细分和定位。

一、全球通市场细分与定位的现状在全球通成长为中国移动的旗舰品牌的发展过程中经历了两大阶段，第一个阶段是业务品质阶段，这是在上世纪90年代，国家经过对全球的考察选择了当时最先进和质量性能稳定的GSM系统建设了中国数字移动通信网络，当时中国移动处于完成垄断时期。

由于所面对的客户群有限，公司对品牌的塑造还停留在仅仅为了在推广的时候容易识别和记忆并没有到战略的高度，全球通仅仅作为GSM的中文名而已。

当时的全球通仅仅作为业务导向的功能性品牌。

全球通并没有其他品牌的竞争，这只是为了满足客户对移动通信的需要，当时全球通并没有与相应的品牌竞争，更说不上市场细分和定位。

第二个阶段是客户品牌阶段，在1999后随着中国移动垄断地位的丧失和中国联通的竞争，中国移动意识到品牌的市场定位和市场细分对满足客户需要球和提高自身的竞争力是非常重要的，开始重点放在全球通品牌的强化上面。

首先，全球通在客户品牌阶段初期将品牌传播定位在“值得信赖”上面，从网络覆盖和通话质量上打造“信赖”的内涵。

针对信赖2002年中国移动开始了全球通品牌的初步推广。

当时人们在广告中常常听到：“专家品质，信赖全球通”、“关键时刻，信赖全球通”。

2003年开始，中国移动重新对全球通的用户进行了市场细分，开始了从内到外的对全球通品牌进行改造和提升，树立了“成功、卓越、尊贵”的高端客户品牌的形象，2004年开始全球通全方位的开始推出“我能”的理念，离开了以前专做技术和业务的品牌，开始以客户为中心进行品牌的塑造，从而成功的实现了产品到品牌的升华。

3622013年12月下半月刊艺术文化交流国移动通讯全球通市场细分与定位林 清随着几年来中国电信业的重组，和三张3G 牌照的发放，给中国电信行业的竞争带来了新的局面，由原来的移动和联通的双寡头竞争变为现在的三足鼎立。

中国电信的的天翼品牌为主的互联网手机，联通的沃3G 品牌等都对中国移动的全球通品牌带来了严重的市场稀释。

这就使得中国移动为了继续保持全球通品牌的优势，中国移动需要对全球排品牌进行重新的市场细分和定位。

中一、全球通市场细分与定位的现状在全球通成长为中国移动的旗舰品牌的发展过程中经历了两大阶段，第一个阶段是业务品质阶段，这是在上世纪90年代，国家经过对全球的考察选择了当时最先进和质量性能稳定的GSM 系统建设了中国数字移动通信网络，当时中国移动处于完成垄断时期。

由于所面对的客户群有限，公司对品牌的塑造还停留在仅仅为了在推广的时候容易识别和记忆并没有到战略的高度，全球通仅仅作为GSM 的中文名而已。

当时的全球通仅仅作为业务导向的功能性品牌。

全球通并没有其他品牌的竞争，这只是为了满足客户对移动通信的需要，当时全球通并没有与相应的品牌竞争，更说不上市场细分和定位。

第二个阶段是客户品牌阶段，在1999后随着中国移动垄断地位的丧失和中国联通的竞争，中国移动意识到品牌的市场定位和市场细分对满足客户需要球和提高自身的竞争力是非常重要的，开始重点放在全球通品牌的强化上面。

首先，全球通在客户品牌阶段初期将品牌传播定位在“值得信赖”上面，从网络覆盖和通话质量上打造“信赖”的内涵。

针对信赖2002年中国移动开始了全球通品牌的初步推广。

当时人们在广告中常常听到：“专家品质，信赖全球通”、“关键时刻，信赖全球通”。

2003年开始，中国移动重新对全球通的用户进行了市场细分，开始了从内到外的对全球通品牌进行改造和提升，树立了“成功、卓越、尊贵”的高端客户品牌的形象，2004年开始全球通全方位的开始推出“我能”的理念，离开了以前专做技术和业务的品牌，开始以客户为中心进行品牌的塑造，从而成功的实现了产品到品牌的升华。

（品牌管理）中国移动的品牌体系该如何布局中国移动的品牌体系该如何布局中国移动通信市场正于步入壹个激烈竞争的时代，品牌作为壹个企业的无形资产，对企业的重要意义不言而喻。

于激烈的竞争中，如何选择恰当的品牌营销策略就成为几大运营商必须面对的挑战。

品牌营销的三个阶段品牌是于竞争的环境中产生的。

当下世界各国的电信运营企业均开始关注品牌。

有关专家认为，移动通信品牌的发展基本分为三个阶段：第壹阶段是于垄断时期，电信市场出现的壹些自发品牌；第二阶段是按业务种类进行划分，其特征是以某壹类业务为品牌基础，进行跨人群的营销，如“超极壹线通”、“天翼通”等。

随着通信业竞争的加剧，更多的企业越来越重视以客户为导向的品牌架构，这就进入了品牌的第三个阶段——以客户为导向的品牌营销阶段。

通过对市场进行细分，形成以客户消费特征、经济承受力、消费需求等为导向的客户品牌，这样的品牌营销模式于房地产等其他产业中早已屡见不鲜。

于电信服务业内，韩国的SK电讯就是品牌运营的高手。

SK电讯以市场细分为基础，于移动电话、多媒体互联网、移动商务三大主营业务领域，各施行壹套相对独立的品牌策略，形成了企业品牌统领多个子品牌的完善体系。

借助品牌营销策划和运营，SK电讯将业务和服务进行了很好的融合，针对不同品牌的目标市场开展个性化营销。

国内通信企业品牌运营现状国内电信运营商的品牌运营之路才刚刚开始，仍处于探索阶段。

这种情况的出现有历史原因，电信业进行体制改革是近几年的事情，于电信局壹统市场的垄断运营年代，根本不用考虑品牌问题。

当下，改革带来了转变，改革的方向是推动市场化进程，业内几次拆分整合的目的是打造多元化的市场竞争格局。

竞争给了消费者更多的选择机会，也给运营商带来了前所未有的运营压力。

目前，我国运营商已经摆脱原先的单壹品牌运营模式，以多样化品牌满足用户需求。

如中国移动陆续推出“全球通”、“神州行”、“移动梦网”、“动感地带”、“商务干线”、“随e行”等品牌；中国联通推出的“如意通”、“联通新时空”、“联通无限”、“U族部落”等品牌。

中国移动在全业务竞争的3G时代的市场定位分析全业务和3G的背景从08年国内电信行业重组到09年几大运营商3G正式商用，中国电信行业市场以及运营商完成了〝两级跳〞，正式进入全业务运营的3G时代。

中国电信借助固网和家庭市场的优势，在08年底向全国强势推出了〝天翼〞品牌，其概念包含了固网宽带、移动互联和移动通信。

中国电信在全业务品牌建设是未雨绸缪，领先在集团客户市场、家庭市场和移动通信市场均创立了独立的品牌。

同时三大品牌业务、宣传进行了积极融合，打响了全业务品牌竞争的第一枪。

中国联通作为市场的跟随着，移动通信业务仍是其宣传重点，原先中国网通的〝宽带中国〞、〝亲情1+〞等品牌几近消逝，但中国联通全业务品牌尚未形成系统规划的概念，或者说中国联通全业务品牌尚未找到一个合适的融合切入点。

中国移动通信作为行业领先者，通过实施品牌规划锻造强势品牌，以市场细分为基础，在〝中国移动通信〞企业品牌下，实施以〝全球通〞、〝动感地带〞〝神州行〞三大客户品牌为主导的品牌架构体系，面向细分客户群实施不同的品牌策略，给予不同品牌内在的特性，形成鲜亮的品牌区隔和差异性，满足不同消费群体的不同需要。

电信市场竞争态势的变化让中国移动不得不重新凝视和定位自己的市场位置，本文将结合DRP和定位图方法，通过分析中国移动在行业中的优势〔如移动网络通信质量和市场占有率〕和劣势〔如家庭宽带，TD技术不成熟等〕，明确在新的国内电信行业形势下中国移动的市场定位。

参照系〔类别、行业、位置〕，明确中国移动在整个行业的位置2006年年初，中国移动便提出了实施〝新跨过战略〞的定位，即〝做世界一流企业，实现从优秀到杰出的新跨过〞。

在战略定位上，从〝争创世界一流通信企业〞提升到〝做世界一流企业〞的更高层次，从〝移动通信专家〞到〝移动信息专家〞乃至目前的〝移动改变生活〞的更广领域。

从中国移动企业进展定位的变化中我们不难看出两层含义，一是中国移动面向3G时代的全业务竞争，从原有侧重话音业务的〝通信〞企业向侧重消费者的〝生活〞企业转型，争夺以后竞争的主动权；二是中国移动力求拓展更加宽敞的市场空间，从几近饱和的话音红海市场向潜力庞大的信息化蓝海市场跃进，确保企业的可连续进展。

关于移动：1、中国移动通信集团是在香港上市的企业，是一家挂着“外企”名的国企，其具备国企的所有弊端，比如官僚主义、低效率，同时兼备外企的敲骨吸髓，加班加点很常见。

2、中国移动下属各省公司也是独立上市的公司，财务、人力等都相互独立，除非混到处级干部，也就是各地市分公司老总级别。

3、下属各省公司差别很大，根据营业情况划分了几等，因此待遇也有很大的区别，广东、浙江等为一类公司，湖北、河北等为二类公司，重庆移动为三类或四类公司。

比如广东移动曾将占据了整个中移动的三分之一还多，其下属的惠州分公司的营业额可能就基本和重庆公司差不多了。

晋升渠道：校园招聘和重庆移动签合同之后为“合同工”就是正式员工，内部称为A类，区别于和第三方公司签的劳务派遣员工，内部称为C类，B类的说法已经没了。

员工分为助理、专员、主办、主管，往上就是经理了。

转正之后，本科生定岗位“主办初级”（6岗）、研究生位主办中级（7岗）。

理论上，要升一岗的话，一切顺利祖坟冒青烟有关系也得2年，要升到经理级别的话，要2X6=12年，也就是一个小科级了，当然这是理论上，而理论，咳咳……工资会跟着岗级涨。

待遇问题：1.实习期半年，按天算，五险一金照扣。

小本每天70大洋，，每月到手1600+，研究生每天100大洋，每月到手2100+。

所有的都一样。

2.半年之后转正，根据所属分公司和部门不一样差别很大。

我在万州区（伤不起啊万州区！）每月加起来扣完到手2300多，一般的被发配的小本都是3000左右吧（在集客部的那个哥们儿都是接近5000），研究生一般都是到手4000左右。

每月另外有200-500的车费补助。

移动省直单位，研究生月入7000*12+年终奖3W+6-7K的卡+3*3k(过节费)+2000(取暖)，公积金一月960+960，一年到手的钱11-12W左右；地市移动研究生：月入5500*12+年终奖2W+3*1k(过节费)+2000(取暖)，公积金一月不详，一年到手的钱9W左右；地市本科生：月入4500*12+年终奖1.6W+3*1k(过节费)+2000(取暖)，公积金一月不详，一年到手的钱7.5W左右；网申如何做题看到之前有人这样做~所以今年也试着用朋友的身份证申请了一个。

中国移动有限公司的战略分析报告一．公司名称：中国移动有限公司所处行业：通信行业股票代码：00941上市时间：1997年10月23日二．SWOT分析SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。

得出的策略建议：1、中国移动在这场竞争中的战略目标（OBJECT）、总体思路应该是：整合资源、发挥优势、保障市场领导者的地位；如果按照OGSM 模型，那下面的建议属于S策略层面的：2、充分利用成本优势，抓住移动化的机会，去替代竞争对手的核心收入来源类的业务，从而应对电信的价格竞争。

比如推出基于TD的3G无线座机，并把价格设定到比电信的固话价格还低，发挥其杠杆效应，向电信的主要收入来源发起进攻（这就好比官渡之战的“断其粮道”），电信必然重兵防守，牵扯其精力；3、利用国家支持民族技术TD的优势，来抵挡一些不必要的干扰。

比如带号转网等；4、利用成本、品牌等优势，抓住互联网化、智能化的机会。

这一方面，电信已经推出了“互联网手机”的概念，明显从STP概念上胜了一筹。

但是我认为这个还没有抓住电信业智能化、互联网化的根本趋势，如果说中国这20多年的电信史就是完成了“电话——移动电话（手机）”的“移动化”的大趋势的话，那么接下来的20年则将主要完成“PC——移动PC”的过程。

电信的“互联网手机”充其量只是在前一个趋势上的一个延伸，还是在手机时代，我们的机会在于抓住后者这个大趋势。

5、充分利用客户群优势去抓住FMC的机会。

比如从移动的集团客户提供IP专线，从而保障其综合通信需求；6、利用成本、客户群等优势，抓住宽带化的机会。

比如利用GPON 等传输技术的出现带来的“光进铜退”的机会，向新的商务楼宇、集团客户提供光纤接入，一次可以收编很多集团客户。

不知这个会不会给集团客户下指标——当年新建楼盘的光纤接入占有率，如果下了这个指标集团的同事们就要受苦了；7、利用资产、成本、员工优势，抓住国家鼓励大企业走向世界的机会。