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案例：LG最早被人们所认识，是最初的品牌“乐喜 -金星”（Lucky-Goldstar）。
1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，1995年以后它才正式更名为LG。
LG公司的营销人员绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。
现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。
可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。
直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。
但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。
而LG公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。
后因战略调整才逐渐恢复元气。
曾经一度LG让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。
几年以前，当欧美消费者听到LG时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。
但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。
今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。
不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。
更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。
分析：首先，LG公司为其名字赋予全新的品牌意义“Life's Good”，增大了对这个品牌的宣传，扩大了品牌的影响。
且公司更加注重产品质量，在人们心中树立了良好的企业形象，坚定地走品牌化战略，获得了大量消费者的信任，抢占了大量市场份额。
Y i n g J i e S h e n g .C O M应 届 生 求职大礼包 2009 韩资企业篇应届生求职大礼包2009——韩资企业篇下载地址：/dlb2009/korea.rar各行业及企业研究求职资料库：/forum-46-1.html 3目录目录 (2)一、韩资企业概述 (3)1.1 韩企人才需求 (4)1.2 韩资企业待遇福利 (5)二、韩资企业文化及用人理念 (5)2.1 求职韩企之企业文化 (5)2.1.1韩企文化及就业 (5)2.1.2员工关系决定企业成败 (6)2.1.3韩企——熟悉儒家文化很重要 (7)2.1.4生存法则 (7)2.1.5 OFFICE内外的“家”感觉 (8)2.2 韩资企业用人理念 (9)2.2.1韩企用人特点 (9)2.2.2韩企管理模式 (10)2.2.3韩企“留人政策”三要点 (11)2.3 求职韩企 (11)2.3.1韩企求职攻略——采访LG公司人力资源部经理丁志浩 (11)2.3.2面试韩企注意点 (13)三、知名韩资企业介绍 (13)3.1SK（鲜京） (13)3.2LG（乐金） (15)3.3三星 (17)3.4乐天 (20)3.5浦项制铁（POSCO） (21)3.6衣恋（E-LAND） (21)免责声明本文由应届生求职网（）收集整理，内容来自于相关企业的官方网站及热心同学贡献，内容属于我们广大的求职同学，欢迎大家与同学好友分享，让更多同学得益，此为编写这套宝典的本义。
感谢！一、韩资企业概述自1992年8月24日中韩建立正式外交关系以来，2003年韩国在海外投资项目和投资额中，对华投资占居首位，约为41.8%的比例。
近年来由于优惠政策收紧，经营成本增加，再加上清算程序复杂，导致致中国自2006年起，有关韩企欠薪、韩籍高管集体夜半逃逸、非法撤离的报道开始屡见报端，韩资最为密集的山东尤为严重。
不过，虽然大陆投资环境已经不像15年前那么顺风顺水，但韩国大韩商工会议所对在华投资的5000家韩国企业进行的调查表明，48.2%的企业愿意继续扩大在华投资。
企业领导力在韩国企业中的具体体现本论文通过分析著名的四大韩国企业集团各具特色的企业文化，分析出韩国企业的领导力在其在企业中的具体体现，探究始终贯通韩国企业的会长领导力的实质，分析它对企业所产生影响。
为了达成研究目的,本论文活用现有的研究分析方法。
在分析会长领导力时我们使用生平、个性、企业经营哲学、执行能力等4个分析变数。
以4个分析变数为基础，按照James D. Barber的分析标准将领导力分为4种类型，即消极-肯定型（工匠型）、消极-否定型（职员型）、积极-肯定型（胜负师型）、积极-否定型（野兽型）4类。
我们也套用了K.Lewin的分类方法。
Lewin的分析将重点放在会长领导组织发展的性格和方法，将领导力分为权威性领导力、民主性领导力、自由放任性领导力3类。
最后我们考察了James MacGregor Burns的交易性领导力和变革性领导力的概念。
按照Barber的领导力类型分类三星集团李健熙会长属于积极-肯定型；现代起亚汽车集团郑梦九会长属于积极-否定型；LG集团具本茂会长属于消极-肯定型；SK集团崔泰源会长属于消极-否定型。
按照Lewin的分析方法分析得出的结论为：三星集团李健熙会长属于拥有非凡魅力的权威性领导力类型，现代起亚汽车集团郑梦九会长的权威性领导力体现的最为突出。
LG集团具本茂会长一方面体现出民主性领导力，另一方面由于从小接受儒教，家长式教育，所以权威性领导力在其身上也有所体现。
SK集团崔泰源会长被誉为民主性领导力与自由放任性领导力合二为一的合理性领导力所有者。
这种根据不同会长和集团所体现出不同领导力的现象在韩国大集团的继任者选择问题和独特的“继承教育”中可以找到其原因所在。
三星集团李健熙会长的父亲李秉喆通过让创业者接受彻底的经营教育，使其具备了非凡的美丽的领导力。
现代起亚汽车集团郑梦九会长所体现出的权威性领导力是传承于其父亲郑周永的“突破经营（Breakthrough Management）”精神。
韩国的企业文化是怎样的全球金融危机后，随着全球产业链和中国经济的急剧变化，处于专业服务业高端的管理咨询在中国也经历着深刻的变化。
三家精英咨询公司走下神坛，纷纷拓展中国二线民营企业的业务，主要外资咨询开始和内资咨询白刃战。
而需求方，除了我公司传统客户——央企，一线民企外，财富五百强阵营中的一些实力一般者，由于成本压力、业务前景不明朗或扩张中国大陆市场等多种原因，开始寻求和内资咨询公司合作。
而处于内资咨询公司阵营的第一排的正略钧策，开始要学会从容、游刃有余的面对多家外资企业，争取在这一广阔的领域有所斩获。
近半年和韩国客户的频繁接触，使我感到我们非常有必要对韩国的企业文化有一个比较透彻的理解，以在未来的业务拓展之中、项目管理之中，恰当的定义我们的期望，合理的管理客户关系。
了解了韩企的文化，就容易避免和他们的摩擦；深刻的了解韩企的文化，就容易更好的把握客户关系，促进项目更顺畅地运行。
韩国企业文化的背景家长的权威——韩国对中国的儒学最为尊崇，在李朝时代就把儒教定为国教，形成了儒学化体制。
传统的儒教思想在以家庭为中心方面表现得特别明显。
在韩国家庭里，父亲作为家庭的长辈，一定要成为夫人和子女尊敬和效仿的典范，并以其权威来治家。
这种家长式的权威行为，直接在企业主和管理者的领导方式中表现出来。
他们在管理下属职员的时候，发挥其权限和权威来统治其部下，下属也期待其温情和慈爱的同时顺从他们的权威意识。
这样在强烈的统治和温情兼备的专制领导方式下，在权威式的经营中形成了仁学文化。
主从关系和服从心——传统的儒教思想重视皇帝和大臣之间的义理和忠诚。
这种思想对韩国企业中企业主和职员间的垂直权限关系有着很大影响。
所以在企业里，部下服从上级是天经地义的事情，比起水平关系，职员们更重视上下间的垂直关系。
这种垂直的关系意识不仅受权限关系的影响，而且也受年龄、地位、身份和相互所属关系的影响。
对上属的服从意识是韩国企业的决策结构集中在上位系统的重要因素之一。
日韩相似企业的分析（一）韩国企业价值熏陶：处于东亚儒教文化圈的韩国一直深受儒学思想的陶冶。
促使韩国经济发展的“新儒教伦理”是在兼收并蓄了传统儒教文化和西方基督教文化的长处基础上形成的。
新儒教伦理的诸如忠诚爱国，强调责任感;重视家庭，强调组织成员之间的协调合作、意见一致、团结和谐；重视教育，崇尚人才等特点，深刻地影响着韩国社会经济、家庭生活的各个方面。
韩国的企业文化因此而充满了新儒教伦理特色。
企业经营理念：（1）忠诚、服从、诚实、勤勉的价值观在韩国企业中，所有者、经营者和职员，常常依附“血缘”(同宗同族) 、“地缘”(籍贯相同) 、“学缘”(毕业学校相同)而形成错综复杂的关系。
企业所有权与经营权高度一致，以企业主为中心的集权经营机制，营造出一种视企业为家庭的家风式企业文化。
创业者拥有崇高的权威，它来自于创业者白手起家、历经磨难、顽强拼搏、创造巨额财富的实践活动。
儒学文化中的上下分明、长幼有序、忠孝一体等思想，渗透到企业中，形成了企业组织内的等级观念和职位秩序。
企业职工对企业主、企业组织表现出极大的忠诚，隶属组织，服从权威。
（2）群体主义的行为规范在企业中，集体利益高于个人利益，个人命运与企业盛衰密切相关，每个人都努力以对企业作出较大贡献来证明对企业的忠诚，显示出巨大的集团效率。
以年龄、工龄及人情关系作为重要的晋升依据，加上一些终身雇佣制观念更增强了人们对企业的归属感、认同感。
组织成员之间能相互尊重信任、协调合作、团结友爱。
（这与西方文化在组织成员之间提倡竞争形成鲜明对比）（3）重教尚贤的传统企业录用新职员时，非常注重学历，高学历意味着良好的资质，能获得较高职位。
通过严格的人员训，使企业拥有高素质的人力资源，将“人才第一”的思想渗透在企业的经营活动中。
韩国企业的人员培训一般有两种形式，一种是直接在工作中学习，通过工作锻炼培养人。
让优秀的人才挑大梁，给他们提供一个能够按照自己的能力和志愿、一生为实现自己的理想而尽情工作的场所。
日本企业文化浅析介绍日本人工作习惯（一）引言概述：日本作为一个经济发达国家，其企业文化和工作习惯对于外界来说充满了吸引力和独特的特征。
本文将对日本企业文化进行浅析，并介绍日本人的工作习惯。
正文：一、价值观和信念1. 敬业精神：日本企业文化强调忠诚、奉献和无私的态度，对工作抱有极高的热情和敬畏。
2. 团队合作：团队合作是日本企业文化的核心。
个人的成就被视为团队共同努力的结果。
3. 尊重和谦虚：日本人注重尊重他人，有谦虚的态度，不夸大个人的成就。
二、公司等级制度1. 精英和晋升：日本公司普遍实行严格的等级制度，通过晋升来鼓励员工的干劲和激励。
2. 终身雇佣制：终身雇佣制是日本企业文化的一个重要特点，员工在公司中的稳定性和忠诚度非常高。
3. 老板和员工关系：日本企业文化中强调老板对员工的指导和照顾，员工对老板的尊敬和服从。
三、工作时间和效率1. 长时间劳动：日本人以其长时间劳动而闻名，多数员工的工作时间远超过正常工作时间。
2. 加班文化：加班在日本企业中被视为一种责任和奉献的表现，经常加班被认为是一种职业道德。
3. 高效率和效果导向：日本企业文化追求高效率和拼搏，注重结果。
四、会议和沟通1. 不拘小节的准备：日本人在开会前会事先准备充分，并注重会议过程中的礼节和规范。
2. 以团队为主导：会议中更加注重团队的共识和一致性，个人发言往往会被较少采纳。
3. 面子和暗示：日本人重视面子，往往通过暗示和间接表达来传递信息，在会议中也会体现这一特点。
五、工作生活平衡1. 自我约束：尽管日本人工作时间长，但也注重工作与生活的平衡，个人的自我约束和自律意识非常强。
2. 兴趣和爱好：在工作之余，日本人会追求各种兴趣和爱好，以缓解工作压力。
3. 长期稳定性：日本人倾向于为了工作而牺牲私人生活，对于工作的长期稳定性有较高的追求。
总结：日本企业文化充满了独特的特点，包括敬业精神、团队合作、公司等级制度、长时间劳动、会议和沟通方式以及工作生活平衡等。
TCL的企业文化TCL是一家全球知名的电子产品制造商，以其出色的企业文化而闻名。
该企业文化是TCL成功发展和持续创新的核心驱动力。
下面将详细介绍TCL的企业文化，包括其核心价值观、员工关怀、创新精神和社会责任。
1. 核心价值观：TCL的企业文化以"诚信、务实、创新、共赢"为核心价值观。
诚信是TCL的基石，公司始终坚守诚信原则，与员工、合作伙伴和客户建立互信关系。
务实是TCL的工作态度，注重实际行动和结果导向，以实际行动取信于人。
创新是TCL的灵魂，公司鼓励员工不断创新、追求卓越，以保持竞争优势。
共赢是TCL的目标，公司致力于与员工、合作伙伴和客户共同成长和成功。
2. 员工关怀：TCL非常重视员工的发展和福利。
公司提供良好的工作环境和发展机会，鼓励员工不断学习和成长。
TCL为员工提供完善的培训计划，包括技能培训、管理培训和领导力培训，以帮助员工提升能力。
此外，TCL还注重员工的生活质量，提供丰富多样的员工福利，如健康保险、员工旅游和员工活动等，以增强员工的工作满意度和忠诚度。
3. 创新精神：TCL秉持创新精神，鼓励员工提出新的想法和解决方案。
公司设立了创新奖励计划，鼓励员工参与创新项目，并提供资源和支持。
TCL还与各大高校和科研机构合作，共同开展研发合作，以推动科技创新和产品升级。
创新是TCL持续发展的动力，公司致力于不断推出具有市场竞争力的创新产品。
4. 社会责任：TCL积极履行社会责任，关注环境保护和社会公益。
公司致力于减少对环境的影响，推动可持续发展。
TCL积极参与公益活动，支持教育、扶贫和灾区重建等社会事业。
此外，TCL还注重员工的社会责任意识培养，鼓励员工参与公益活动，以促进社会和谐发展。
总结：TCL的企业文化以诚信、务实、创新和共赢为核心价值观，通过员工关怀、创新精神和社会责任的实践，不断推动公司的发展和成长。
TCL始终坚持以客户为中心，不断提升产品质量和服务水平，以满足客户的需求。
ＬＧ的用人之道LG是韩国最大的跨国企业之一，以制造电子产品和家电闻名于世。
LG的成功离不开其用人之道，在人才招聘、员工培养和绩效考核等方面都有独特的理念和做法。
首先，在招聘方面，LG注重选拔最适合岗位的人才，强调能力和潜力。
LG采取开放、透明和公正的招聘程序，通过面试、测试和评估等多种手段评定候选人的技能和素质。
此外，LG还注重培养内部人才，常常通过内部晋升和轮岗的方式，提供发展机会给员工，鼓励他们在公司内部发展。
这种内部晋升的机制帮助员工更好地了解公司的文化和价值观，也提高了公司整体的绩效。
其次，在员工培养方面，LG致力于提供全面的培训和发展机会。
LG有自己的培训中心，提供各种专业技能培训、管理培训和领导力发展课程。
公司鼓励员工参与培训，提升自己的知识和技能，不断适应快速变化的市场需求。
同时，LG也鼓励员工自主学习，提供学习资源和平台，支持员工个人成长和职业发展。
通过不断的学习和自我完善，员工能够更好地适应变化，并为公司的成功做出贡献。
另外，在绩效考核和激励方面，LG秉持公平和公正的原则，倡导绩效为导向。
公司建立了完善的绩效评估体系，明确了岗位职责和指标，为员工提供明确的目标和反馈。
同时，LG也注重激励机制的建立，通过薪酬激励、职业晋升和员工福利等手段，激发员工的积极性和创造力。
此外，LG重视员工的工作环境和福利待遇，为员工提供良好的工作条件和福利保障，提高员工的归属感和忠诚度。
最后，LG注重管理的人性化和人本化。
公司倡导公平和尊重，在企业文化中强调团队合作和互信互助。
公司的管理层倾听员工的意见和建议，重视员工的参与和共同决策，鼓励员工发挥自己的才能和创造力。
此外，LG推行灵活的工作制度和平衡工作与生活的政策，关注员工的身心健康和个人发展需求。
这些措施使员工能够在一个和谐、温暖和有爱的工作环境中工作，提高员工的工作满意度和忠诚度。
总而言之，LG的用人之道体现了人才第一的理念，注重选拔、培养和激励人才，创造了良好的人才管理体系和企业文化。
海尔和LG的组织文化比较企业组织文化的管理与其他管理不同，复杂的社会经济文化背景对企业组织文化管理的影响极大，不同的民族有不同的思想观念和行为习惯，需要不同的管理方式。
跨国企业只有将两者很好地结合，才能取得成功。
这里以海尔集团和LG集团为例，分析比较它们在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，以期对中韩企业组织文化的相互学习与交流提供借鉴。
一、海尔的组织文化1.创新为大。
一个人才辈出而生机盎然的企业，一定要有人尽其才、才尽其用的优良环境，而这种环境的形成离不开创新性的政策开发思路。
海尔在十几年的发展历程中，先后创新性地提出了“斜坡球理论”、“三工并存、动态转换”、“OEC管理法”等多项企业组织文化的管理制度，这些政策制度符合企业自身特点，强化了员工的外部约束，提高了人员的利用效率，同时内部激励机制在开发员工的能动性与创造性、形成企业合力等方面也发挥了激励作用。
2.人才使用与开发并举。
海尔将使用人才与开发人才并举，视全体员工素质的提高为企业长远发展的动力保证，切实在人才培训上投资，认识到员工的学习和提高与企业的生存发展息息相关，应不断满足员工对知识技能的补充和更新的需要，努力使员工与企业同步成长，争做学习型企业。
3.建立系统化的员工激励机制。
使每位员工处于良好的激励环境中是人力资源开发与管理所追求的理想状态，这就要求企业建立起系统化的激励机制。
海尔的激励措施多种多样，其中物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
4.培训是企业的永恒主题和核心环节。
海尔建立了培训、使用、选拔、奖惩等良性循环的企业人才开发机制。
加大教育投资，建立系统的培训机制，优化育才环境，实施全方位的人才培训计划。
通过“实战技能”、“脱产培训”等培训形式，不断提高员工的工作技能；通过内部网络教学等培训形式，不断提高干部的管理水平；通过全员、全过程的持续性培训与支持，其组织文化资本存量和综合素质均得到了提高。
LG企业文化详解乐金创立日：1947年1月5日地址：韩国首尔市永登浦区汝矣岛洞20号LG 双子座大厦业务部门：电子/化学/通信?服务子公司：LG电子, LG显示器, LG 化学, LG 通讯, LG商社等52个销售额：115兆韩元（2008年业绩基准）出口额：11兆3千亿韩元（2008年业绩基准）职员数：17万7千名（2008年12月末基准）简介LG集团是一家拥有50年辉煌历史、年销售额高达730亿美元及全球拥有12万员工的领导世界产业发展的国际性企业集团。
LG集团目前在171个国家与地区建立了300多家海外办事机构。
事业领域覆盖化学能源、电机电子、机械金属、贸易服务、金融以及公益事业、体育等六大领域。
在地球的任何一个群落，只要有人类，就有LG集团展示美好的明天。
LG集团不断向无穷的技术领域发起挑战，并致力于新技术的开发，科研开发是LG的发展重点，也是业务拓展的强大后盾。
LG集团在世界6个国家设立了31所研究中心，科研开发的投入已占集团总收入的5%。
走进LG目前正通过海外研究机构，进一步加强着自身的技术力量，LG集团在美国的芝加哥、圣佛塞、圣地亚哥，在日本的仙台、在德国的都塞夫和爱尔兰的都柏林等地的科研机构正在利用高尖端的科研设备，大力开展各项科研活动，为实现高科技社会的早日到来而努力。
LG集团通过对全球范围的大力投资，与世界著名企业集团建立战略性合作伙伴关系，共同拥有尖端技术信息，在世界各地建立研究、生产和销售系统，大力实施当地化经营，以便向顾客迅速提供优质的产品和服务，让所有顾客享受到满意的欢乐。
LG集团追求的理想社会是一个令顾客的生活更加舒适、安全和富饶的社会。
是一个生活素质迈向更高阶段的高科技自动化社会。
是一个世人都能够共同享受信息恩惠的多媒体信息世界。
LG集团目前正在为实现这一理想在努力。
LG集团将以其雄厚的实力为基础，充分利用在世界网络上获得的迅速而准确的讯息，在各种领域为顾客提供丰富的产品和服务，从而为早日实现人类的梦想和幸福而努力。
LG电子创立于1958年,是韩国电子电器制造业的先驱,经过40多年的努力,现已成为科研、生产、销售及服务网络遍及全球每一个角落的大型跨国公司。
目前LG电子已及在10多个国家,地区建立了工厂,并在全球设有56个办事处、54个子公司及25个科技中心，LG商标也已在世界156个国家和地区使用。
54个子公司及25个科技中心。
LG电子还被美国《财富》杂志评为世界500强企业之一走进LGLG企业简介年表记录创始时期（1947~1965年）1947年乐喜化学工业社成立1958年金星社（即现在的LG电子）成立1959年第一台真空管式收音机A-501 设立了韩国国内第一家综合电子产品工厂成长时期（1965~1978年）1965年第一台冰箱1966年黑白电视机（VD-191) 1969年开始生产洗衣机1975年中央研究所成立1977年开始生产彩色电视机国际化时期（1979~1986年）LG成为国际性的公司做准备的时期1981年在美国设立了生产法人1986年在德国设立了生产法人革新时期（1987~1994年）1988 墨西哥泰国埃及菲律宾意大利英国1990 印度尼西亚1992 中国走进LG第二革新时期（1995年~）1995年CI做了修改，收购美国杰尼斯公司LG子公司电子领域：LG电子（LG.Philips LCD，LG伊诺特，LG Micron，Hiplaza，Hi Logistics），Siltron，Lusem 化学领域：LG化学（LG石油化学，LG DOW Polycarbonate，SEETEC），LG生活健康，LG生命科学，LG MMA 通讯与服务：LG TeleCom（CS Leader ，A-in），LG DACOM（LG Powercom，LG DACOM Multimedia Internet，LG DACOM Crossing），LG CNS（V-ENS），LG N-Sys，SERVEONE（LG经营开发院( 经济研究院/ACADEMY)），LG Sports走进LGLg经营理念政策与愿景永续的理念我们的经营理念维持着企业永续管理的基本精神。
这是我们对于人类、地球，以及美好生活的承诺。
此一理念具体展现LG Electronics 心中的美梦，要让参与者以及社会大众拥有幸福的生活天地、替未来世代留下干净的地球，并成为经由创新而开辟出美好生活的企业。
透过对社会、环境与经济等各方面的平衡考量，LG Electronics 树立起永续开发的典范，克尽一己之责造就出清洁的环境，以及处处充满关怀的社会。
走进LG永续的愿景与策略LG Electronics 管理工作的重点在于结合企业管理的精髓与CSM 的原则、策略和工具，进而为参与者创造价值。
走进LG永续的原则LG Electronics 为了以系统化的方式实现社会责任，特别制定了CSM 原则。
本公司身为电子业界的全球领导，始终以参与者和创新为最优先，因而得以为企业的参与者贡献最高的价值。
1. LG Electronics (LGE) 的永续管理原则，是我们据以判断全公司管理价值观的标准。
2. LGE 藉由创新的产品增进顾客的生活品质。
4. LGE 鼓励自我实现，并提供奖励，以肯定员工的创造力和个人特色。
5. LGE 透过公平交易和协作关系，与企业伙伴一同携手，与时俱进。
6. 基于将每一道流程悉数列入考量的宏观视野，LGE 不忘尽量减轻生产过程对环境造成的影响，努力造就愉悦舒适的环境。
7. 为了善尽我们肩负的社会责任，扮演好企业公民的角色，LGE 经常举办社会公益活动。
8. LGE 在订定策略以及成立新事业体的时候，会倾听参与者的意见，也同样将对社会的影响列入考量。
9.LGE 跨越海内外，全面评估企业永续管理原则的成效，并且定期加以更新。
3. 今后LGE 将以技术开发与创新管理，继续为参与者和投资人创造收益。
走进LGCSM 系统企业永续管理系统CSM 正在企业界迅速扎根，成为全球标准。
为了能以更系统化的方式达成CSM，LG Electronics 特别在2007 年成立「企业永续管理处」，先为全企业的CSM 活动奠定基础，之后更在2009 年成立「CSM 委员会」。
从当时起，该委员会便为企业永续管理处注入了强心针，使该管理处得以在LGE 总部的各部门、LGE 旗下各公司，以及LGE 进驻的各区域中，完成多项合作专案。
LG Electronics 的CSM 活动其实是在2008 年真正开始大力运转，当时的焦点放在调配CSM 策略与蓝图实施、强化和参与者的沟通、将财务以外的风险与绩效管理加以整合、培养内部的能力，以及将CSM 活动、品牌管理和行销三者有效结合。
位居要角的CSM 管理处和CSM 委员会必须订定策略方向，并且规划与领导行动计划，以更为整合以及系统化的方式，在LG Electronics 内部执行各式各样的任务。
LG Electronics 也将CSM 委员会开辟成为全企业工作阶层之间，以及企业相关部门彼此的沟通管道，例如：企业策略、人力资源、劳工/管理、环境与安全、社会公益、道德、企业公平文化、企业沟通及IR。
CSM 管理处负责使内部更加了解CSM 活动的重要性、与委员会成员分享各营运部门的活动资讯、建立网络连系，协助准备永续工作报告等等。
走进LG何谓“LG Way”“LG Way”是LG职工思考及行动的基础，她的目的是以“为顾客创造价值”和“以人为本的经营”为经营理念，努力实践正道经营，最终实现“一等LG”。
经营理念LG的“经营理念”是指“为顾客创造价值”与“以人为本的经营”，涵盖企业活动的目的和公司运营原则。
行动方式LG的“正道经营”是LG人特有的行动方式，意味着凭借伦理经营，不断培养实力，开展堂堂正正的公平竞争。
LG-WAY是LG的传统企业文化，它意味着凭借LG的行动方式-正道经营，实践LG的“为顾客创造价值”和“以人为本的经营”等经营理念，最终实现“一等LG”的目标。
正道经营既是LG追求的根本价值，也是实践LG经营理念的LG特有的行动方式。
正道经营不是单纯的伦理经营，而真正的正道经营意味着，立足于伦理经营，培养能够走进LG具本俊副会长, LG电子具本俊出生于1951年，是LG集团创始人具仁会之孙。
具本俊曾在LG集团各子公司任职25年，有着丰富的工作经验。
在担任LG电子副会长一职前，具本俊曾任LG商事的副会长及首席执行官。
1999年2006年期间，具本俊曾启动并领导LG飞利浦LCD公司，即后来2008年成立的LG 显示公司（LG D），为今天LG显示公司成为LCD全球领先的制造商地位奠定了基础。
在具本俊职业的早期，他曾历任LG半导体、PC、IT及化学的董事。
具本俊副会长1978年毕业于韩国首尔大学统计学专业，并于美国芝加哥大学研究生院获得MBA学位。
走进LGYong Nam LG 电子副董事长暨执行长Yong Nam 在2007 年1 月1 日任职LG电子副董事长暨执行长，由此可见LG 有心成为品牌实力坚强，高利润的科技领导者。
Nam 先生在1998 年到2006 年间担任LG Telecom 总裁暨执行长。
他大力推动韩国领先全球推出流动上网服务ez-i，并将流动银行服务BankON 商业化，如今已成为韩国第一的合流服务。
1997 年，他承接新职，管理LG 企业新设的营运开发部门-「策略项目执行处」并于同年出任LG 电子多媒体部门副总裁，在短短一年内让这个部门转亏为盈。
Nam 先生在1986 年加入LG 董事长室，以集团董事长特别助理的身份，带领内部团队推动管理改革，推动企业全面实现卓越营运的目标，并重新厘定LG 的策略方向。
Nam 先生自1976 年起加入LG，当时任职LG 电子海外营运规划部门。
因公务所需，他在美国任职7 年，历任多项行销及业务为主的管理职走进LGJames Kim 总裁暨执行长/ 欧洲James (Jong-Eun) Kim先生于2004年1月出任LG 电子欧洲地区的总裁暨执行长，为LG电子在欧洲市场上的所有业务提供了策略方向。
在出任LG电子欧洲地区的总裁暨执行长之前，Kim先生在LG电子工作近33 年，曾担任各种高级管理职位，包括LG电子流动通讯事业部总裁暨执行长、LG电子多媒体和显示屏事业部执行副总裁暨执行长以及LG电子首席技术官。
1989年，他晋升为常务董事并开始制定LG集团的总体业务策略。
1999年，Kim先生成功帮助LG电子多媒体和显示屏公司获取盈利，并使其发展成为行业最具竞争力的公司。
2000年，他担任了另一个重要职位——流动通讯事业部总裁。
Kim先生现担任LG电子欧洲地区的总裁暨执行长。
2004年，也就是他担任这个新职位的第一年，LG电子在欧洲市场录取了70%的显著增长。
