房地产标杆企业工程管理模式分析
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标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评 公司面临的问题:☞公司人数为什么越来越多,而人工效能却没有明显提升?☞为什么集团与子公司之间不清不楚,扯皮现象如此严重?☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚,好做的事情抢着做,不好做的事情谁都不做?☞为什么部门之间不平衡,多做的多错,少做的绩效却很好?☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件,员工提拔随意性很大?☞公司的职级也是乱七八糟,什么称呼都有,简直到了弄不清楚谁高谁低?☞招聘的时候,人力部门和用人部门标准不一样,人力部门认为好的,用人部门却说很差?☞用人部门埋怨:怎么人力资源部门总是找不到合适的人才,人都到哪里去了;☞素质模型都高高在上,似乎与人力资源管理没有关系;☞面试的时候不知道问什么问题,也不知道什么样的人适合企业,不知道心中那杆称是啥样的?本部分的收获☑了解集团到底管什么,区域公司在管什么,城市公司在管什么,为什么这样管;☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样,组织架构到底如何设置;☑如何编写集团与各公司之间的授权体系;☑如何设置职务体系,职务体系设置需要考虑哪些问题;☑如何处理公司与项目之间的管理边界;☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型;☑如何在人力资源各个领域运用素质模型,确保公司动作的一致性和连续性;☑如何拓宽招聘渠道,增强自己猎人的能力,找到老板喜欢的人;☑如何实施人才测评,提高自己的“法眼”,增强招聘人才的效度和信度;☑如何实施实习生招聘和校园招聘,如何将自己触角在高校中畅通无阻;☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
课程大纲第一章:组织管控与组织架构1.组织管控定义2.标杆企业组织管控解析3.组织管控与组织架构4.标杆企业组织架构设计分享✧案例:某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5.一线公司与项目部之间的管理模式6.标杆企业管理模式剖析✧案例:分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7.管控边界与授权体系✧案例:某标杆企业人力资源体系授权体系分享8.授权体系的现场演练9.万科一线公司工程系统组织架构及人员配置指引10.商业地产管控模式分析✧案例:某标杆企业商业地产管控模式分享11.支持文件✧标杆企业组织管控体系分享✧万科公司与项目管理方式分享✧万科片区管理(事业部)与公司本部管理边界分享✧标杆企业授权体系分享(多家)✧标杆企业组织架构分享✧标杆商业管理管控分享第二章:职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例:某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系✧案例:某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系✧案例:某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2.标准体系与能力描述✧案例:某标杆企业职务任免规范体系分享3.商业地产职位体系分享4.员工晋升通道与优才计划✧案例:某标杆企业优才计划分享5.支持文件✧万科管理序列职业通道管理体系✧万科专业序列职业通道管理体系✧万科职务职级管理第三章:素质模型1.素质模型的讲解2.万科通用素质模型的解码✧“职业化”模型的分界、分级与解读✧“开放透明”模型的分界、分级与解读✧“客户意识”模型的分界、分级与解读✧“结果导向”模型的分界、分级与解读✧“资源整合”模型的分界、分级与解读✧“追求卓越”模型的分界、分级与解读✧“学习成长”模型的分界、分级与解读✧“前瞻思维”模型的分界、分级与解读✧“有效决策”模型的分界、分级与解读✧“组织执行”模型的分界、分级与解读✧“企业教练”模型的分界、分级与解读3.标杆地产企业专业素质模型解码与编写思路(人力资源模块为例)✧总监级别专业能力模型的构建与测评✧资深经理级别专业能力模型的构建与测评✧高级经理级别专业能力模型的构建与测评✧专业经理级别专业能力模型的构建与测评✧职员级别专业能力模型的构建与测评4.美世模型的解读与分类5.如何利用素质模型夯实企业文化(标杆企业案例分享)6.如何利用素质模型开展人才甄选(标杆企业案例分享)7.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发(标杆企业案例分享)8.如何利用素质模型实施后备人才开发(标杆企业案例分享)9. 万科人才培养核心手段——圆桌会议(GAPS会议)讲解10.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理(标杆企业案例分享)11.支持文件✧万科通用素质模型分享✧万科素质模型与绩效管理接口分享✧万科素质模型与绩效文化契合分享✧标杆企业专业素质模型分解分级分享✧美世素质模型分级与人才培养体系解读✧HAY、亚努斯素质模型辞典分享✧万科人才培养体系——圆桌会议分享(GAPS会议) 第四章:人才测评1.面试过程五步曲✧第一步:建立面试关系✧第二步:介绍阶段✧第三步:核心阶段✧第四步:确认阶段✧第五步:结束阶段2.简历文审✧如何解读简历中的流畅性✧如何解读简历中的单位更替✧如何解读简历中的岗位职责✧如何解读简历中的学历路径✧如何解读简历中的自我评价✧简历文审现场演练3.性格测试✧性格测试在面试中的重要性✧16PF的介绍✧16PF中16个性格维度的讲解✧16PF的现场演练✧讲解16PF在面试中的作用4.专业笔试✧专业笔试能解决什么问题✧如何设计笔试题目✧如何评改专业笔试✧专业笔试在面试中的优劣势✧标杆地产企业笔试题库分享5.以BEI为核心的人才测评技术(现场演练)✧如何分解公司企业文化,将企业文化分解成能够量化,可以面试的特征;✧如何分解岗位的关键素质,并将关键素质进行有效分解,达到可以衡量可以面试的程度;✧如何分解专业能力,找出岗位关键专业能力,分解为可以衡量的面试点;✧什么是BEI,如何利用BEI进行面试;✧面试经典20题。
标杆房地产企业的工程管理行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。
狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理,主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务;而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程,是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统,配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。
广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。
国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。
通过分析发现,国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点:1、工程管理职能充分前置1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段,工程人员应到项目现场进行实地考察,了解项目场地自然条件和社会条件。
对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。
比如:根据场地地形特点考虑护坡施工方案;根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。
2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与,提出专业意见。
任何项目的理念和定位,都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品,所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见,通过各职能的相互藕合,追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。
比如:产品的前瞻性与可行性如何兼顾?如何使定位的产品更容易实现?哪种材料更容易施工?质量更稳定?采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好?等等。
这一方面是对今后项目的一些风险有个预控,避免到时措不及防;另外一方面,也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题,按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式,清晰工程管理的重点、难点和风险所在。
3)、施工图设计阶段,工程人员参与的应该更多。
深度参与图纸审核,避免设计图纸中的一些差错形成工程事实;严格进行工程交底。
2、工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理1)、P(策划):策划的实质是策划一个项目的工程管理模式,其意义重大。
对标行业内标杆企业的优秀做法1.引言1.1 概述:概述部分旨在介绍本文所要讨论的主题以及选取的标杆企业。
本文将对行业内的标杆企业的优秀做法进行深入分析和探讨,从中抽取出可供其他企业借鉴的经验和方法。
在当前竞争激烈的商业环境下,企业需要不断创新和改进自己的经营模式以保持竞争力。
因此,学习和借鉴行业内的标杆企业的成功经验对于其他企业来说是至关重要的。
所谓标杆企业,指的是在某个行业或领域中,具有明显竞争优势,具备先进管理理念和先进技术应用的企业。
这些企业通常具有较高的市场份额、较好的品牌影响力以及良好的盈利能力。
本文选取了两个行业内具有代表性和影响力的标杆企业A和B作为研究对象。
通过对它们的优秀做法进行深入的研究和阐述,旨在为其他企业提供借鉴和参考,帮助他们从中汲取灵感并加以应用到自己的经营实践中。
在接下来的正文部分,将逐一介绍标杆企业A和B所展现出来的优秀做法。
每个企业的优秀做法将细分成多个要点进行分析,以便更加深入地探讨每个要点的价值和实施方法。
最后,在结论部分,将对本文所探讨的标杆企业的优秀做法进行总结,并对未来的发展进行展望。
希望通过本文的撰写和分享,能为各行各业的企业提供一些有益的启示和思考,激发更多的创新和改革的动力。
1.2 文章结构文章结构部分的内容可以如下所示:文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。
引言部分主要对文章的整体进行概述,介绍了标杆企业的概念和重要性,并给出了本文的目的和结构安排。
正文部分将重点介绍两个标杆企业A和B的优秀做法。
其中,对于标杆企业A,将分别列举两个重要的要点进行深入分析。
例如,要点1可能是该企业在营销策略方面的独特之处,要点2可能是该企业的生产管理模式的创新等等。
同样的,对于标杆企业B,也会逐一介绍其优秀做法的要点。
通过对这些标杆企业的优秀做法进行详细分析,读者可以深入了解到这些企业在特定领域内的创新、管理等方面的成功之道。
结论部分将对本文进行总结,并展望未来。
标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲,运营管理就是在一定资源条件下,“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。
2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。
3、运营管理管什么?根据企业的管理需求有三个阶段:目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型,其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心,在一体化推进上还存在很大的欠缺。
4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理(一)恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月,7年50倍的增长速度,千亿军团中发展最快的企业”,恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧,概括起来就是“334”计划管理模式。
一、刚目标:3级目标层层分解,适度超前,压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实,而快周转最本质的是抢前期时间,抢开盘节点,实现资金快进快出。
为此,恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点,为抢时间赶进度,恒大在明确大的节点后,会将目标逐层分解,压力到人,着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面,具体而言,是通过三级目标管理实现的:集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。
1.项目关键节点:以开盘节点倒排项目大节点,并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划:两级管理,确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划:在大节点的框架下自由,实现过程动态管理在具体执行过程中,为落实项目和年度经营目标要求,恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。
总之,通过上述三级目标管理方式,首先在事项维度,既实现了目标管理的适度超前,又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实,压力落实到个人,推动项目目标的达成;其次在时间维度,也实现了框架下的自由,在大节点约束下,通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化,使得项目计划更可行更柔性。
房地产标杆企业卓越管理模式1.课程概要1) 课程特色:1.1 重点围绕实现卓越管理的最重要的三个方面(组织管控、流程管理、人力资源与绩效管理)展开培训1.2 重点介绍万科在集团管控、运营与绩效管理方面的经验,具有很强的可操作性和借鉴作用1.3 包括了对万科和金地的管理咨询过程的经验总结和分析1.4 真实反映万科/金地等标杆企业的实际管理及运作方法以及管理体系的现状2) 课程目标:通过对行业标杆企业的集团管控模式、运营管理体系(重点流程管理)、人力资源及绩效管理的分析和经验总结的介绍,为设计内部的管理体系,提升组织的运营绩效起到借鉴作用3) 培训方式:课堂讲授、案例分析4) 课程对象:适合于组织中高层管理人员,特别是董事长、总经理等企业高层5) 课程时间:6课时2.课程主要内容1) 如何衡量组织的成功1.1 万科的平衡计分卡(BSC)与均好理论-如何看待成功的标准?1.2 万科的核心价值观与衡量标准的对接-如何将价值观转变为成功的衡量标准?1.3 万科在组织/体系/执行过程的支持-如何通过系统管理实现成功?1.4 万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么?-如何保持持续的成功?1.5 万科的标杆企业美国Pulte Homes 的客户细分与客户服务7步法-国际知名地产企业如何以顾客为导向?-新的客户细分纬度:生命周期需求+支付能力-独特的7步客户服务程序案例讨论和分析1:某房地产的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么?2) 万科金地集团组织管控模式2.1 常见的三种房地产组织管控模式-管控模式定义、核心?-管控的目的?-通常的房地产管控模式有哪些?2.2 万科的第四种管控模式-房地产价值链动态管控模式-价值链管理的核心思想?-价值链不同阶段的管控重点?-万科的管控模式有什么差异?2.3 万科/金地集团对下属公司的管控模式及关键权责划分-集团公司总部的定位?-如何有效管控,实现风险与效率的平衡?2.4 万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系-万科金地如何设计动态的组织授权体系?2.5 三种房地产项目组织管理模式介绍-通常的房地产项目管理模式有哪些?2.6 万科/金地的项目管理模式-强职能弱矩阵/弱职能强矩阵分析-如何实现对项目的有效管理?讨论2:某房地产集团的集团管控及项目管理模式的选择3) 万科及金地的流程管理3.1 流程管理-万科的管理精细化(只有管理的精细化才能实现产品的精细化)-万科如何保证管理的一致性和延续性?3.2 万科的流程管理体系结构-万科有哪些业务流程与管理流程?3.3 万科的业务流程6个特点及流程管理方法-万科如何根据房地产价值链特点设计流程,如何对流程进行系统管理?3.4 万科的项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/施工管理/销售管理/客户关系管理流程简要介绍-万科价值链流程的关键点有哪些?讨论3:某房地产集团如何建立流程管理体系4) 万科的人力资源管理4.1 集团及下属公司的人力资源管理体系-集团如何对下属公司进行人力资源管理?4.2 万科的招聘录用-万科如何选择人?4.3 万科的职业经理人培养-万科如何培养人?万科如何建立员工职业发展通道?4.4 万科的培训体系-万科如何规划和进行培训运营管理?4.5 万科的竞聘上岗流程-万科如何选择中层管理人员?5) 万科与金地的绩效管理5.1 房地产绩效管理面临的问题-为什么房地产绩效考核满意率低?5.2 房地产行业的特点与绩效管理体系设计-如何根据房地产特点设计绩效管理体系?5.3 万科集团绩效管理目标的分解-如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标?5.4 万科金地各分公司部门的绩效管理目标设计-如何将公司目标分解为部门目标?5.5 万科的绩效考核流程和方法-万科如何进行绩效考核?5.6 万科金地绩效考核的特点-为什么万科金地的绩效考核满意率较高?讨论与分析4:某房地产集团的绩效管理体系。
标杆房地产企业组织管理模式研究报告一、引言标杆房地产企业组织管理模式是指在房地产企业成功经营的过程中,通过一系列管理手段和管理方法,打造出了行业内的标杆企业,成为同行业其他企业所借鉴的对象。
标杆房地产企业组织管理模式的研究对于其他房地产企业提升管理水平、实现良性发展具有重要的借鉴意义。
本报告将以标杆房地产企业为研究对象,对其组织管理模式进行深入的研究和分析。
二、标杆房地产企业的组织管理模式1.强化战略规划2.构建合理的组织架构3.建立自我激励的绩效考评机制4.引进先进的管理技术和信息系统5.优化项目管理流程6.建立有效的风险控制系统三、标杆房地产企业组织管理模式的启示1.重视战略规划,明确发展方向。
企业应注重市场研究,制定相应的战略规划,明确企业的发展目标和方向。
2.合理构建组织架构,提高协同效能。
企业应根据自身的业务需求,合理构建组织架构,提高各部门之间的协同作用和信息流通效率。
3.建立科学的绩效考评机制,激励员工发挥潜力。
企业应建立科学的绩效考评机制,通过薪酬体系、培训和晋升等多种方式,激发员工的工作动力。
4.引进先进的管理技术和信息系统,提高管理水平。
企业应注重引进先进的管理技术和信息系统,提高决策效率和管理水平。
5.优化项目管理流程,确保项目质量。
企业应对项目管理流程进行优化,建立科学的项目管理制度,加强项目进度和质量的控制。
6.建立有效的风险控制系统,做好风险防范。
企业应建立有效的风险控制系统,分析和评估各方面的风险,并制定相应的防范措施,确保企业的稳定发展。
四、结论标杆房地产企业的组织管理模式以其在行业内的成功经验为基础,通过战略规划、组织架构优化、绩效考核、技术与信息系统引进、项目管理流程优化和风险控制系统建立等多个方面的完善,形成了一套科学的管理模式。
该模式在其他房地产企业的管理实践中具有借鉴意义,可以为各企业提升管理水平、推动企业稳定发展提供参考。
标杆房地产企业组织管理模式研究近年来,随着我国房地产行业的快速发展,各大标杆房地产企业在组织管理方面的经验受到广泛关注。
这些企业以其卓越的管理模式和成功的案例,成为房地产行业的标杆,对其他企业起到了积极的示范作用。
因此,研究标杆房地产企业的组织管理模式,具有重要的理论和实践意义。
在标杆房地产企业的组织管理模式中,最重要的特点是以人为本、注重人才培养。
这些企业重视人才的引进和培养,通过建立完善的人才培养体系,提高员工的综合素质和专业能力。
同时,他们注重搭建良好的员工发展平台,通过培训、选拔和激励机制,激发员工的主动性和创造性。
在组织管理中,要注重员工的工作动力和发展空间,提升员工的归属感和自豪感,从而提高员工的工作激情和责任心。
此外,标杆房地产企业在组织管理模式中,强调团队协作和沟通交流。
他们注重建立良好的团队合作氛围,倡导团队协作和信息共享。
通过建立多渠道的沟通平台和加强部门之间的交流,实现资源共享和协同创新,提高工作效率和质量。
同时,他们注重搭建良好的沟通桥梁和交流机制,形成良好的内部和外部沟通渠道,有效地解决问题和协调关系。
在标杆房地产企业的组织管理模式中,重视科技创新和信息化建设。
他们注重引入先进的科技手段和管理工具,提高企业的管理效能。
通过信息化建设,实现数据的全面管理和业务流程的自动化,提高工作效率和准确性。
同时,他们注重科技创新和研发投入,提高企业的核心竞争力。
通过研发新产品、引进新技术、优化流程等方式,不断提升企业的附加值和市场竞争力。
另外,标杆房地产企业在组织管理模式中,注重企业文化建设和价值观引领。
他们通过塑造积极向上的企业文化,传递企业的核心价值观,激发员工的价值追求。
在员工招聘和培养过程中,注重挑选符合企业文化和价值观的人才,建立共同的价值共识,形成企业文化和员工的协同共进。
通过塑造良好的企业形象和企业价值观的传播,提高企业的品牌声誉和市场影响力。
综上所述,标杆房地产企业的组织管理模式具有人才培养、团队协作、科技创新和价值观引领等特点。
房地产标杆企业运营视角下的工程管理与控制运营定义:以最短的时间和最小的投入、获得最大的回报。
如何提升运营思维?是当前任何行业和任何企业新的战略思考和对人才的要求、本课堂从运营层面对房地产各专业领域进行分享与沟通。
房地产和大型建筑企业如何在运营视角下进行工程管理控制、本篇陆续连载“房地产组织架构的特点”、“工程策划以创新管理”、“工程现场综合管理”、“如何在施工过程中确保目标成本的实现”、“安全文明施工管理”、“工程进度管理”、“工程质量管理”、“工程验收与维修管理”等八个篇幅为大家连载分享标杆企业工程管控的核心要点:其中:第一和第二部分属于思维性课题、第三至第七部分为项目工程实操性运作、第八部分为项目扫尾和后期维修管理。
第一部分、房地产组织架构的特点任何项目和事件在运作之前、先谋划组织关系和管控体系、确定用人标准、划分岗位职责。
在国内众多的房地产企业和建筑企业均缺少系统规划、见子打子,责任不明确是当今大部分房地产工程管理系统和建筑企业工程管理通病,这样很难发挥人才的主观能动性与效应,最终让一个好项目质量不合格、安全无保障、进度和成本得不到有效控制,最后无法问责、不了了之。
(一)、标杆企业工程管理组织架构的特点1、让体系落地、设置完整的管控模式:集团,区域和项目层面三者之间职责清晰、界面分明。
集团注重项目宏观管控、是政策、流程、制度的制定者。
区域公司注重全过程的系统管理,并监督全项目过程执行。
项目公司注重全过程的执行管理,是政策、流程、制度的执行者与践行者。
标杆集团设置工程管理部、产品品质部、质量监察三部门:“工程管理部”对集团下辖项目进度、质量和安全进行监督控制、制定工程管理体系、工艺工法和建造标准制定。
“产品品质部”从客户需求和敏感点进行监督。
“质量监察部”负责过程全程监督、工程停止点检查、客户验收等工作、监督公司制度和标准执行情况。
2、权责关系:集团是集权与授权人、区域公司是被授权、项目公司具有建议权与执行权。
标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司〞三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司〞三级管理模式。
区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权,集团总部提供服务;在土地储藏和资金管理等方面决策权仍然在万科总部;而地区公司是一个工程管理的执行机构。
而在工程的组织上,工程总经理主要对工程现场的质量、进度、本钱、安全文明,及对工程整体方案负责。
工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各工程质量的监控。
但工程经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。
2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司〞三级管理模式,其管理模式和组织架构设计适应了不同开展阶段:〔1〕第一阶段:单个城市开展,直线职能制:〔2〕第二阶段:进入多个城市,所有的工程都归属所在地城市公司,不单独成立工程公司:〔3〕第三阶段:随着开发工程数量和经历的增长,城市公司下设立工程公司或工程部:〔4〕第四阶段:在城市公司较多时,增设区域管理中心,最终形成“总部+区域+城市公司〞三级管理模式:3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司〞的三级管理模式:招商地产工程部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于工程制的组织模式。
工程部是工程操作的主体,总部的职能部门只是一个服务和管控的部门,工程总经理的权利相对较大,能力也要求较高,对工程的风险来说是一种挑战。
招商地产工程部主要职责如下:二、“总部+分/子公司〔工程部〕〞两级管理模式1、华润置地采用“总部+大区公司〔城市公司〕〞两级管理模式:华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式,不直接干预大区公司的业务和管理,通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。
华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。
华润置地组织架构图如下:华润置地〔北京〕组织架构图如下:华润置地〔北京〕公司对工程公司管理明显采用操作型管理模式,总部高度集权。
建筑行业标杆企业研究随着城市化进程的推进,建筑行业得到了迅猛发展。
在这个行业中,一些企业因为其卓越的业绩表现而被公认为标杆企业。
本文将对建筑行业标杆企业进行研究,并分析其成功之处。
标杆企业是在一些行业中具有全面竞争力和领导地位的企业。
在建筑行业中,一些企业取得了长足的进步,成为行业的标杆。
这些企业往往具有以下几个特点:1.技术力量雄厚:在建筑行业中,技术力量是企业生存和发展的重要支撑。
标杆企业往往拥有一批高水平的技术研发人才,能够不断推陈出新,提升自身的技术实力。
例如,中国建筑集团有限公司(中国建筑)在建筑工艺、新材料应用等方面处于领先地位。
2.品牌影响力:在建筑行业中,建立一个强大的品牌是标杆企业的重要一环。
这不仅可以提高企业的知名度,也能够树立企业的形象和信誉。
例如,中国著名建筑企业中海集团凭借其品牌影响力在海外市场上赢得了良好的口碑。
3.全面发展战略:标杆企业往往有清晰的发展战略,能够充分发挥自身的优势,同时抓住市场机遇。
这些企业在市场上的布局和产品结构都体现了其战略的前瞻性。
例如,中国建筑拓展了房地产开发、基础设施建设等多个领域,实现了全面发展。
4.高效管理模式:标杆企业对内部管理的要求非常严格,通过科学的管理模式,提高企业的效率和竞争力。
例如,中国著名建筑企业中国交建集团在管理上采取了内外部严格审核、分层审批等措施,保证了项目的顺利进行。
5.社会责任意识:标杆企业往往具有较高的社会责任感,注重环境保护、员工福利等方面。
这种企业文化的传承和弘扬能够提升企业的社会形象,并赢得更多消费者的认可。
例如,中国交建集团积极参与公益事业,回馈社会。
除了以上特点,还有许多其他因素也会影响一个企业成为建筑行业的标杆。
例如,行业专业的人才队伍,市场竞争力的提升,企业的创新能力等等。
对于其他企业来说,可以从标杆企业中学习并借鉴他们的成功经验,不断提升自身的竞争力。
综上所述,建筑行业标杆企业在技术力量、品牌影响力、全面发展战略、高效管理模式和社会责任意识等方面具备卓越的表现。
基于标杆管理模式的建筑工程质量管理方法摘要:随着我国城市化建设进程的推进,各地的建筑工程数量不断增加,建筑工程行业的发展也越来越成熟,人们对建筑工程的质量要求也越来越严格。
为了确保建筑工程的施工质量,提高其质量管理水平,行业人员开始引入标杆管理模式,并借助标杆管理模式对其工程的质量管理模式进行了创新。
标杆管理模式主要是通过对管控对象进行数据收集、分析等举措来对其质量进行数据化的把控,再以此来制定相应的质量管理计划,形成新的管理方法。
为此,本文将通过实际的案例来分析标杆管理模式在建筑工程质量管理工作中的作用以及实际应用,以供参考。
关键词:标杆管理;建筑工程;质量管理引言建筑工程是一项建设周期长,项目投资大、管理要求高的工程项目,想要确保其建筑工程的质量,那么就要加强其质量管理工作,借助标杆管理来优化质量管理效果。
建筑工程的质量直接关系到其项目的成败,建筑质量出现问题时,不仅会影响到人们的实际使用,其建筑经济效益也会降低。
因此,为了保障建筑质量,相关人员需要在建筑的建设过程中加强对其质量的管理,借助标杆管理模式来提高其工程的质量管理效果[1]。
一、引入标杆管理来优化建筑工程质量管理的必要性(一)有利于保障工程质量随着我国建筑工程规模的不断扩大,其建筑的施工难度也在不断提高,想要保证工程的整体质量,那么就需要相关人员在工程管理过程中加强对质量的把控。
工程质量把控的范围很广,管理人员需要从多个层面着手。
也正是由于建筑工程的规模过大,涉及人员过多,管理难度较大,传统的管理模式已经难以适应规模不断扩大的建筑工程管理需求。
因此,很多建筑工程管理人员开始在其工程管理工作中引入了标杆管理模式[2]。
通过标杆管理模式,管理人员能够更加精准地搜集工程数据,通过工程数据来生成全新的管理模式。
在更加科学、数据更加准确的管理模式下,其工程的质量也能得到有效保障。
并且在标杆管理模式中,管理人员可以借助现代化的数据分析处理技术,更加客观地了解当前建筑工程中存在的问题和不足,并及时进行调整和改善,避免后期返工。
9、标杆企业质量技术标准
7、施工过程质量控制
八、房地产工程项目六管一控成本管理
1、房地产成本作业过程与成本形成
4、目标成本管理
2、项目听证会是确定目标成本的里程碑
5、成本管理模式基本构架
3、标杆企业成本九大分类
6、建造环节成本管理的"八项注意'
九、房地产工程项目六管一控采购管理
1、关于采购方面应该掌握的知识
5、授权采购,封样管理的适用特点及要求
2、项目经理需要了解的采购知识
6、供应商评估的重要性、履约评估的分类
3、项目经理需要参与的采购管理工作
7、评估指标的设定、标杆企业供方评估
4、项目经理需要主持的采购内容
8、供方后评估方法,与供方建立长期合作关系
十、标杆企业工程项目六管一控风险控制
1、项目风险定义
4、项目风险管理概念
2、风险产生的原因5、项目风险管理过程
3、依据风险来源分类
6、项目风险管理计划书
十一:标杆企业项目管理《五步法》1、洞察与定义
4、完工与移交
2、策划与评估
5、维修与服务。
产业地产三大主要模式分析产业地产中主要有三个参与角色:政府、开发商和入驻企业。
其中政府扮演的角色是政策和税收优惠的出台者,也是最终的决策者,而开发商扮演的角色是规划设计、土地开发和招商引资的实际操作者。
而入驻企业既是主动选择者,也是被动接受者,主动选择的是是否入驻,被动接受的是入驻之后的园区环境。
因此政府和开发商成为了园区发展最重要的变量,他们所扮演的角色质量决定了园区的潜力与方向。
一、政府主导模式政府主导模式实际上是我国分布最广,数量最多的一类产业地产开发模式,全国大部分以城市+高新区/经开区冠名的产业园区都属于这一类。
由地方政府出面,包办规划设计、土地一级开发以及招商引资,实际上就是政府代行开发商的职能,将政府和开发商的角色合二为一了。
这种模式的上限很高,由于地方政府主导的产业园区最容易解决的问题是审批、拿地与基建这些本身就是和地方政府打交道的任务,所以如果地方政府的规划、招商和运营能力比较强的话,这些园区就有着非常强大的影响力与盈利能力。
包括中关村国家自主创新示范区、上海张江国家自主创新示范区、苏州工业园区、天津经济技术开发区等产业园区就是产业地产行业的典范与标杆。
但政府主导模式的下限也比较低,在规划、招商和运营的能力不那么强势的地方园区,烂尾现象就时有发生了。
在我国包括市县一级的高新区和经开区数量近万,其中因为运营不力而招不到商的园区不在少数。
因此有很多地方政府选择与企业合作,自己只保留决策权、审批权与税收,将规划开发建设运营的任务交给合适的开发商打理,市场化运作。
二、开发商主导模式开发商主导模式并不是开发商全权包办,而是开发商将园区的一部分职责肩负了起来,替政府行使建设和运营等职能的同时收取一定的费用。
在这种模式下,开发商的来源往往是一些大型房企。
由于房地产住宅政策愈发缩紧,市场也趋于饱和,因此很多房企开始转型或者向着多元化发展,而成本低收入高的产业地产,也成为了房企眼中一块流淌着奶与蜜的“应许之地”。
房地产公司工程管理制度完整版
一、综述
针对当前全球经济形势,我公司积极应对,致力于提升企业抗风险能力,提高资金使用效率,降低管理成本,保障企业稳定发展,现制定本工
程管理制度(以下简称“本制度”)。
二、定义
1.工程指我公司建设工程(包括但不限于:新建、改建、扩建和技术
改造等),承包、设计总承包、分包和监理等业务涉及的业务流程和活动;
2.工程管理指为了确保建设项目的有效管理、质量保证和控制成本,
采取控制、监督、督促、审核、决策、指导等有效组织协调活动与流程,
以实现其建设项目的成功为基本目的的活动。
三、工程管理机构
1.为了便于有效控制、实施工程项目及其管理,在本制度的实施过程中,我公司构筑起以“项目经理+专业团队”的工程管理机构体系。
2.项目经理主要负责工程管理及进度控制,应有较强的组织能力、决
策能力、协调能力、沟通能力及商务技能;
3.专业团队包括工程建设团队、工程设计团队、质量保证团队等,负
责工程设计、施工、建设管理等各项专业活动,特别是负责实施本制度,
确保项目质量、节约资源。
四、工程管理流程。
标杆房地产企业的工程管理
行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。
狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理,主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务;而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程,是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统,配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。
广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。
国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。
通过分析发现,国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点:
1、工程管理职能充分前置
1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段,工程人员应到项目现场进行实地考察,了解项目场地自然条件和社会条件。
对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。
比如:根据场地地形特点考虑护坡施工方案;根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。
2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与,提出专业意见。
任何项目的理念和定位,都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品,所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见,通过各职能的相互藕合,追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。
比如:产品的前瞻性与可行性如何兼顾?如何使定位的产品更容易实现?哪种材料更容易施工?质量更稳定?采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好?等等。
这一方面是对今后项目的一些风险有个预控,避免到时措不及防;另外一方面,也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题,按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式,清晰工程管理的重点、难点和风险所在。
3)、施工图设计阶段,工程人员参与的应该更多。
深度参与图纸审核,避免设计图纸中的一些差错形成工程事实;严格进行工程交底。
2、工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理
1)、P(策划):策划的实质是策划一个项目的工程管理模式,其意义重大。
通常包括以下几个方面:
A、项目开发策略;
B、进度方面:项目开发的一级里程碑节点时间、完成进度的前提条件等;
C、质量:针对本项目特点,确保项目质量的有关措施(包括事前、事中和事后)有哪些?哪些部位或活动是本项目工程质量的重点关注点?
D、最终要达成的质量目标有哪些?如何统计和计算?
E、成本和合约方面:需要配合成本部门,确定项目采用何种合约框架?各合约的工程边界等等;
F、供方管理:对总包和主要分包方采取何种管理模式?管到何种程度?
总之,事先的充分策划是做好项目工程管理的前提,工程管理的事先策划也能体现公司工程管理整体水平。
目前国内大多数房地产企业在此方面还比较薄弱。
2)、D(执行):执行阶段主要是按照已策划的管理方案事实管理,其中也包括各阶段工程管理的流程、作业指引和表格。
优秀房地产企业往往在工程管理体系的文件系统比较完善和精细化,强调文件的指引作用,很多指引性的一些规范融合到表格中。
3)、C(检查):工程管理过程的检查实际包括两个大部分:一是对外包方的定期检查,并进行考核,其实也是供方管理体系一部分,往往这种过程的检查结果作为对供方评价的重要依据之一。
二是,对工程本身的检查,按照分部分项工程,在各重要阶段开展,比如:隐蔽工程检查、分部分项工程阶段验收、整体竣工验收、物业验收、交房验收等等。
在实际工作中,这种检查与监理的工作要互为补充,除对监理的工作形成监督以外,还重点关注开发商或业主所关注的质量,这种质量更多应该是项目经营层面的质量,而不仅仅是行业规范中规定的质量。
4)、A(行动、改进):该阶段更多体现在,项目结束后应该组织相关专业人员开展项目后评估,系统梳理项目开发过程中的得与失,为下一个项目开发提供借鉴和指南。
3、科学合理的合约体系
房地产企业是一个资源整合型的企业,其许多活动都是通过其他供应商提供的,所以房地产企业的管理更多是对相关各方的管理。
在这一方面,工程管理更为典型。
所以房地产企业优秀工程管理体系离不开科学合理的合约体系。
1)、公司合约体系的规划需要根据公司整体战略来考虑。
房地产开发企业需要综合考虑自身的资金、能力、开发策略等方面因为构建符合自己管理特点的合约体系。
2)、合约体系能体现公司对项目管理的模式。
不同的模式各有优劣,需要取长补短、统筹兼顾。
作为房地产企业而言,关键是要通过事先策划,进行清晰的合理划分。
3)、只搭建了合约体系还不够,还需要对各合约边界进行清晰界定。
4)、只有界定还不够,还需要对各类供应商的管理方法进行明确。
这些管理方法的明确通常是体现在招标文件和合同中,所以行业优秀企业往往都会对招标文件进行标准化,建立自己的标准合同模板。
总之,科学合理的合约体系是做好工程管理的前提和基础。
4、通过工程技术管理,建立完善的工程技术标准体系
房地产开发过程中的工程技术,关系到与项目的可行性,与工程成本控制、建筑美学效果、建筑物的适用性等等有着紧密的联系,是房地产开发过程中的一项非常重要的基础性工作。
但在实际操作过程中,往往不被房地产企业所重视,这种低估工程技术重要性的做法,有时会令房地产企业付出惨重的代价。
1)、工程技术管理的任务是什么?
房地产工程技术管理的任务就是将营销理念转化为工程技术标准(技术参数),然后按照确定的技术参数进行招标,定标后确定的产品部品或者施工出来的产品,符合营销意图和满足国家或地方的相关规定,同时没有突破工程成本计划。
2)、工程技术标准有何作用?
● 对招投标:有利于招标过程达到“技术商务一体化”,有利于成本管理;(影响成本)
● 对工程检查:工程检查能做到“有法可依”,标准统一;(影响质量)
● 对设计过程:使设计任务书中某些是事项的深化(比如:某些部位的具体尺寸、做法等)变为可能。
(影响进度和质量)
● 避免因图纸、合同表述不清,而增加签证或变更。
(影响进度、成本)
3)、如何建立工程技术标准体系?
●思路上:要加强工程技术市场研究,搭建工程技术管理平台;
所谓技术标准,实际是长期经验积累的结晶,所以建立工程技术标准一定是一个长期、不断提升和深化的过程,不可能一蹴而就,也不会一劳永逸。
这就需要公司从职能上、人员上、流程上得到保障。
●方向上:结合自身的合约体系和产品标准;
选择建立工程技术标准的领域时,要结合自身的合约体系和产品标准,优先选择其薄弱环节;所以实际工作中通常是由工程管理部门组织其他部门,对这项工作进行整体规划。
5、注重知识管理
“不同项目会出现相同的质量问题”、“同一个问题,在工作往往会重复出现”,这是房地产企业管理上普遍会遇到困惑,解决的根源是要在公司层面建立知识管理体系。
在建立该知识管理体系时,需要有以下几个方面:
1)、搭建一个经验和信息交流的平台
在网络出现之前,这种信息和经验的交流往往通过会议,这种方式效率低、时效差、范围小,效果也不是很好。
目前国内优秀的房地产公司都建立自己知识管理系统,运用网络的手段,到达知识和信息的共享。
例如万科的“知本家”系统。
2)、建立知识成果转化的流程
公司层面应建立相关管理流程,规范知识成果转化过程。
比如:万科建立的《经验教训转化作业指引》
A、规范问题的收集:渠道包括但不限于:客户投诉、项目自检、业主报修、入伙保修意见征询、各种风险检查、工程质量缺陷反馈月报、区域评估、工程双月评估、精装修评估、项目后评估报告、现场巡查与专项检查、设计部现场周报、案例库、物业公司反馈,以及外部考察等等
B、转化过程:产品及服务品质缺陷、潜在问题每月收集,每月组织系统性转化。
C、明确经验教训成果系统性转化的落实方式:
a) 纳入设计任务书
b) 纳入施工图指导书
c) 纳入技术措施
d) 纳入设计审图清单
e) 加强设计过程控制
f) 纳入工程技术标准
g) 加强现场管理
h) 纳入采购技术要求
i) 列入专题研究课题
j) 备案
k) 孤立问题,纠正
l) 其他
3)、对知识成果转化进行激励
公司应建立定期对知识成果转化的激励机制,调动员工参与知识成果转化的积极性。
4)、公司应形成知识管理的氛围
在企业文化培养过程中,应注重知识学习和共享氛围的建立,打造一个学习型组织。
金地集团在学习方面非常令人称道,曾有某公司老总就坦言:将金地作为其未来主要竞争对手,主要原因是因为金地集团的学习能力非常强。
工程管理处于房地产开发价值的中段,是实现项目预期目标的关键环节,越来越受到房地产开发企业的重视。
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