房地产标杆企业工程管理模式分析

标杆地产组织管控、组织架构设计、素质模型与人才测评 公司面临的问题：☞公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？☞为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？☞公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？☞为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？☞公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？☞公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？☞招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？☞用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；☞素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；☞面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？本部分的收获☑了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；☑为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置；☑如何编写集团与各公司之间的授权体系；☑如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；☑如何处理公司与项目之间的管理边界；☑如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；☑如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；☑如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；☑如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；☑如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；☑解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。

课程大纲第一章：组织管控与组织架构1.组织管控定义2.标杆企业组织管控解析3.组织管控与组织架构4.标杆企业组织架构设计分享✧案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享5.一线公司与项目部之间的管理模式6.标杆企业管理模式剖析✧案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准7.管控边界与授权体系✧案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享8.授权体系的现场演练9.万科一线公司工程系统组织架构及人员配置指引10.商业地产管控模式分析✧案例：某标杆企业商业地产管控模式分享11.支持文件✧标杆企业组织管控体系分享✧万科公司与项目管理方式分享✧万科片区管理（事业部）与公司本部管理边界分享✧标杆企业授权体系分享（多家）✧标杆企业组织架构分享✧标杆商业管理管控分享第二章：职位体系与员工晋升通道建设1.职务体系✧案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系✧案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述2.标准体系与能力描述✧案例：某标杆企业职务任免规范体系分享3.商业地产职位体系分享4.员工晋升通道与优才计划✧案例：某标杆企业优才计划分享5.支持文件✧万科管理序列职业通道管理体系✧万科专业序列职业通道管理体系✧万科职务职级管理第三章：素质模型1.素质模型的讲解2.万科通用素质模型的解码✧“职业化”模型的分界、分级与解读✧“开放透明”模型的分界、分级与解读✧“客户意识”模型的分界、分级与解读✧“结果导向”模型的分界、分级与解读✧“资源整合”模型的分界、分级与解读✧“追求卓越”模型的分界、分级与解读✧“学习成长”模型的分界、分级与解读✧“前瞻思维”模型的分界、分级与解读✧“有效决策”模型的分界、分级与解读✧“组织执行”模型的分界、分级与解读✧“企业教练”模型的分界、分级与解读3.标杆地产企业专业素质模型解码与编写思路（人力资源模块为例）✧总监级别专业能力模型的构建与测评✧资深经理级别专业能力模型的构建与测评✧高级经理级别专业能力模型的构建与测评✧专业经理级别专业能力模型的构建与测评✧职员级别专业能力模型的构建与测评4.美世模型的解读与分类5.如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）6.如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）7.如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）8.如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）9. 万科人才培养核心手段——圆桌会议（GAPS会议）讲解10.如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）11.支持文件✧万科通用素质模型分享✧万科素质模型与绩效管理接口分享✧万科素质模型与绩效文化契合分享✧标杆企业专业素质模型分解分级分享✧美世素质模型分级与人才培养体系解读✧HAY、亚努斯素质模型辞典分享✧万科人才培养体系——圆桌会议分享（GAPS会议） 第四章：人才测评1.面试过程五步曲✧第一步：建立面试关系✧第二步：介绍阶段✧第三步：核心阶段✧第四步：确认阶段✧第五步：结束阶段2.简历文审✧如何解读简历中的流畅性✧如何解读简历中的单位更替✧如何解读简历中的岗位职责✧如何解读简历中的学历路径✧如何解读简历中的自我评价✧简历文审现场演练3.性格测试✧性格测试在面试中的重要性✧16PF的介绍✧16PF中16个性格维度的讲解✧16PF的现场演练✧讲解16PF在面试中的作用4.专业笔试✧专业笔试能解决什么问题✧如何设计笔试题目✧如何评改专业笔试✧专业笔试在面试中的优劣势✧标杆地产企业笔试题库分享5.以BEI为核心的人才测评技术（现场演练）✧如何分解公司企业文化，将企业文化分解成能够量化，可以面试的特征；✧如何分解岗位的关键素质，并将关键素质进行有效分解，达到可以衡量可以面试的程度；✧如何分解专业能力，找出岗位关键专业能力，分解为可以衡量的面试点；✧什么是BEI，如何利用BEI进行面试；✧面试经典20题。

标杆房地产企业的工程管理行业内对房地产企业工程管理的理解存在广义和狭义两种。

狭义工程管理指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理，主要任务是组织、协调和管理施工、监理及各外包单位有序、按计划、保质保量的完成工程建设任务；而广义的工程管理实际涉及房地产开发全过程，是贯穿房地产开发价值链始终的工程管理系统，配合设计、成本、采购、营销等各职能发挥作用。

广义的工程管理也可以认为是其狭义工程管理体系的前后延展。

国内行业优秀的房地产公司普遍按照广义上的理解去运行工程管理体系。

通过分析发现，国内优秀房地产公司的工程管理体系主要有五个方面的特点：1、工程管理职能充分前置1)、许多优秀房地产企业都要求在项目可研论证阶段，工程人员应到项目现场进行实地考察，了解项目场地自然条件和社会条件。

对今后项目施工过程中可能遇到的困难和风险做到心中有数。

比如：根据场地地形特点考虑护坡施工方案；根据场地道路、风向等自然特点考虑未来施工现场的布局、施工材料运送等等。

2)、策划定位、方案设计也需要工程人员及早参与，提出专业意见。

任何项目的理念和定位，都需要通过工程施工才能由思路、方案变成最终的产品，所以在策划和方案设计阶段需要工程人员对方案的施工工艺难易程度发表专业意见，通过各职能的相互藕合，追求项目在“理想”和“现实”的高度统一。

比如：产品的前瞻性与可行性如何兼顾？如何使定位的产品更容易实现？哪种材料更容易施工？质量更稳定？采用何种施工工艺方案进度更快、质量更好？等等。

这一方面是对今后项目的一些风险有个预控，避免到时措不及防；另外一方面，也是要求工程职能一定要与设计、策划职能同步考虑问题，按照项目的定位和方案思路及早构思未来的工程管理模式，清晰工程管理的重点、难点和风险所在。

3)、施工图设计阶段，工程人员参与的应该更多。

深度参与图纸审核，避免设计图纸中的一些差错形成工程事实；严格进行工程交底。

2、工程管理活动要按照PDCA形成闭环管理1)、P(策划)：策划的实质是策划一个项目的工程管理模式，其意义重大。

对标行业内标杆企业的优秀做法1.引言1.1 概述:概述部分旨在介绍本文所要讨论的主题以及选取的标杆企业。

本文将对行业内的标杆企业的优秀做法进行深入分析和探讨，从中抽取出可供其他企业借鉴的经验和方法。

在当前竞争激烈的商业环境下，企业需要不断创新和改进自己的经营模式以保持竞争力。

因此，学习和借鉴行业内的标杆企业的成功经验对于其他企业来说是至关重要的。

所谓标杆企业，指的是在某个行业或领域中，具有明显竞争优势，具备先进管理理念和先进技术应用的企业。

这些企业通常具有较高的市场份额、较好的品牌影响力以及良好的盈利能力。

本文选取了两个行业内具有代表性和影响力的标杆企业A和B作为研究对象。

通过对它们的优秀做法进行深入的研究和阐述，旨在为其他企业提供借鉴和参考，帮助他们从中汲取灵感并加以应用到自己的经营实践中。

在接下来的正文部分，将逐一介绍标杆企业A和B所展现出来的优秀做法。

每个企业的优秀做法将细分成多个要点进行分析，以便更加深入地探讨每个要点的价值和实施方法。

最后，在结论部分，将对本文所探讨的标杆企业的优秀做法进行总结，并对未来的发展进行展望。

希望通过本文的撰写和分享，能为各行各业的企业提供一些有益的启示和思考，激发更多的创新和改革的动力。

1.2 文章结构文章结构部分的内容可以如下所示：文章结构本文共分为引言、正文和结论三个部分。

引言部分主要对文章的整体进行概述，介绍了标杆企业的概念和重要性，并给出了本文的目的和结构安排。

正文部分将重点介绍两个标杆企业A和B的优秀做法。

其中，对于标杆企业A，将分别列举两个重要的要点进行深入分析。

例如，要点1可能是该企业在营销策略方面的独特之处，要点2可能是该企业的生产管理模式的创新等等。

同样的，对于标杆企业B，也会逐一介绍其优秀做法的要点。

通过对这些标杆企业的优秀做法进行详细分析，读者可以深入了解到这些企业在特定领域内的创新、管理等方面的成功之道。

结论部分将对本文进行总结，并展望未来。

标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。

2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。

3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。

4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理“拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。

一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。

为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要求实现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。

1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。

总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。

房地产标杆企业卓越管理模式1.课程概要1) 课程特色:1.1 重点围绕实现卓越管理的最重要的三个方面（组织管控、流程管理、人力资源与绩效管理)展开培训1.2 重点介绍万科在集团管控、运营与绩效管理方面的经验,具有很强的可操作性和借鉴作用1.3 包括了对万科和金地的管理咨询过程的经验总结和分析1.4 真实反映万科/金地等标杆企业的实际管理及运作方法以及管理体系的现状2) 课程目标：通过对行业标杆企业的集团管控模式、运营管理体系（重点流程管理)、人力资源及绩效管理的分析和经验总结的介绍，为设计内部的管理体系，提升组织的运营绩效起到借鉴作用3) 培训方式：课堂讲授、案例分析4) 课程对象：适合于组织中高层管理人员，特别是董事长、总经理等企业高层5) 课程时间：6课时2．课程主要内容1) 如何衡量组织的成功1.1 万科的平衡计分卡(BSC)与均好理论-如何看待成功的标准?1.2 万科的核心价值观与衡量标准的对接-如何将价值观转变为成功的衡量标准?1.3 万科在组织/体系/执行过程的支持-如何通过系统管理实现成功?1.4 万科金地等标杆企业最近在组织运营方面做些什么?-如何保持持续的成功?1.5 万科的标杆企业美国Pulte Homes 的客户细分与客户服务7步法-国际知名地产企业如何以顾客为导向?-新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力-独特的7步客户服务程序案例讨论和分析1：某房地产的核心价值观与衡量企业成功的标准是什么?2) 万科金地集团组织管控模式2.1 常见的三种房地产组织管控模式-管控模式定义、核心？-管控的目的？-通常的房地产管控模式有哪些？2.2 万科的第四种管控模式－房地产价值链动态管控模式-价值链管理的核心思想？-价值链不同阶段的管控重点？-万科的管控模式有什么差异？2.3 万科/金地集团对下属公司的管控模式及关键权责划分-集团公司总部的定位？-如何有效管控，实现风险与效率的平衡？2.4 万科金地集团的组织结构、职能划分与授权体系-万科金地如何设计动态的组织授权体系？2.5 三种房地产项目组织管理模式介绍-通常的房地产项目管理模式有哪些？2.6 万科/金地的项目管理模式-强职能弱矩阵/弱职能强矩阵分析-如何实现对项目的有效管理？讨论2：某房地产集团的集团管控及项目管理模式的选择3) 万科及金地的流程管理3.1 流程管理-万科的管理精细化（只有管理的精细化才能实现产品的精细化)-万科如何保证管理的一致性和延续性？3.2 万科的流程管理体系结构-万科有哪些业务流程与管理流程?3.3 万科的业务流程6个特点及流程管理方法-万科如何根据房地产价值链特点设计流程,如何对流程进行系统管理?3.4 万科的项目论证/项目策划/规划设计/采购管理/施工管理/销售管理/客户关系管理流程简要介绍-万科价值链流程的关键点有哪些?讨论3：某房地产集团如何建立流程管理体系4) 万科的人力资源管理4.1 集团及下属公司的人力资源管理体系-集团如何对下属公司进行人力资源管理?4.2 万科的招聘录用-万科如何选择人?4.3 万科的职业经理人培养-万科如何培养人?万科如何建立员工职业发展通道?4.4 万科的培训体系-万科如何规划和进行培训运营管理?4.5 万科的竞聘上岗流程-万科如何选择中层管理人员?5) 万科与金地的绩效管理5.1 房地产绩效管理面临的问题-为什么房地产绩效考核满意率低?5.2 房地产行业的特点与绩效管理体系设计-如何根据房地产特点设计绩效管理体系?5.3 万科集团绩效管理目标的分解-如何根据集团绩效目标建立下属公司的绩效目标?5.4 万科金地各分公司部门的绩效管理目标设计-如何将公司目标分解为部门目标?5.5 万科的绩效考核流程和方法-万科如何进行绩效考核?5.6 万科金地绩效考核的特点-为什么万科金地的绩效考核满意率较高?讨论与分析4：某房地产集团的绩效管理体系。

标杆房地产企业组织管理模式研究报告一、引言标杆房地产企业组织管理模式是指在房地产企业成功经营的过程中，通过一系列管理手段和管理方法，打造出了行业内的标杆企业，成为同行业其他企业所借鉴的对象。

标杆房地产企业组织管理模式的研究对于其他房地产企业提升管理水平、实现良性发展具有重要的借鉴意义。

本报告将以标杆房地产企业为研究对象，对其组织管理模式进行深入的研究和分析。

二、标杆房地产企业的组织管理模式1.强化战略规划2.构建合理的组织架构3.建立自我激励的绩效考评机制4.引进先进的管理技术和信息系统5.优化项目管理流程6.建立有效的风险控制系统三、标杆房地产企业组织管理模式的启示1.重视战略规划，明确发展方向。

企业应注重市场研究，制定相应的战略规划，明确企业的发展目标和方向。

2.合理构建组织架构，提高协同效能。

企业应根据自身的业务需求，合理构建组织架构，提高各部门之间的协同作用和信息流通效率。

3.建立科学的绩效考评机制，激励员工发挥潜力。

企业应建立科学的绩效考评机制，通过薪酬体系、培训和晋升等多种方式，激发员工的工作动力。

4.引进先进的管理技术和信息系统，提高管理水平。

企业应注重引进先进的管理技术和信息系统，提高决策效率和管理水平。

5.优化项目管理流程，确保项目质量。

企业应对项目管理流程进行优化，建立科学的项目管理制度，加强项目进度和质量的控制。

6.建立有效的风险控制系统，做好风险防范。

企业应建立有效的风险控制系统，分析和评估各方面的风险，并制定相应的防范措施，确保企业的稳定发展。

四、结论标杆房地产企业的组织管理模式以其在行业内的成功经验为基础，通过战略规划、组织架构优化、绩效考核、技术与信息系统引进、项目管理流程优化和风险控制系统建立等多个方面的完善，形成了一套科学的管理模式。

该模式在其他房地产企业的管理实践中具有借鉴意义，可以为各企业提升管理水平、推动企业稳定发展提供参考。

标杆房地产企业组织管理模式研究近年来，随着我国房地产行业的快速发展，各大标杆房地产企业在组织管理方面的经验受到广泛关注。

这些企业以其卓越的管理模式和成功的案例，成为房地产行业的标杆，对其他企业起到了积极的示范作用。

因此，研究标杆房地产企业的组织管理模式，具有重要的理论和实践意义。

在标杆房地产企业的组织管理模式中，最重要的特点是以人为本、注重人才培养。

这些企业重视人才的引进和培养，通过建立完善的人才培养体系，提高员工的综合素质和专业能力。

同时，他们注重搭建良好的员工发展平台，通过培训、选拔和激励机制，激发员工的主动性和创造性。

在组织管理中，要注重员工的工作动力和发展空间，提升员工的归属感和自豪感，从而提高员工的工作激情和责任心。

此外，标杆房地产企业在组织管理模式中，强调团队协作和沟通交流。

他们注重建立良好的团队合作氛围，倡导团队协作和信息共享。

通过建立多渠道的沟通平台和加强部门之间的交流，实现资源共享和协同创新，提高工作效率和质量。

同时，他们注重搭建良好的沟通桥梁和交流机制，形成良好的内部和外部沟通渠道，有效地解决问题和协调关系。

在标杆房地产企业的组织管理模式中，重视科技创新和信息化建设。

他们注重引入先进的科技手段和管理工具，提高企业的管理效能。

通过信息化建设，实现数据的全面管理和业务流程的自动化，提高工作效率和准确性。

同时，他们注重科技创新和研发投入，提高企业的核心竞争力。

通过研发新产品、引进新技术、优化流程等方式，不断提升企业的附加值和市场竞争力。

另外，标杆房地产企业在组织管理模式中，注重企业文化建设和价值观引领。

他们通过塑造积极向上的企业文化，传递企业的核心价值观，激发员工的价值追求。

在员工招聘和培养过程中，注重挑选符合企业文化和价值观的人才，建立共同的价值共识，形成企业文化和员工的协同共进。

通过塑造良好的企业形象和企业价值观的传播，提高企业的品牌声誉和市场影响力。

综上所述，标杆房地产企业的组织管理模式具有人才培养、团队协作、科技创新和价值观引领等特点。

房地产标杆企业运营视角下的工程管理与控制运营定义：以最短的时间和最小的投入、获得最大的回报。

如何提升运营思维？是当前任何行业和任何企业新的战略思考和对人才的要求、本课堂从运营层面对房地产各专业领域进行分享与沟通。

房地产和大型建筑企业如何在运营视角下进行工程管理控制、本篇陆续连载“房地产组织架构的特点”、“工程策划以创新管理”、“工程现场综合管理”、“如何在施工过程中确保目标成本的实现”、“安全文明施工管理”、“工程进度管理”、“工程质量管理”、“工程验收与维修管理”等八个篇幅为大家连载分享标杆企业工程管控的核心要点：其中：第一和第二部分属于思维性课题、第三至第七部分为项目工程实操性运作、第八部分为项目扫尾和后期维修管理。

第一部分、房地产组织架构的特点任何项目和事件在运作之前、先谋划组织关系和管控体系、确定用人标准、划分岗位职责。

在国内众多的房地产企业和建筑企业均缺少系统规划、见子打子，责任不明确是当今大部分房地产工程管理系统和建筑企业工程管理通病，这样很难发挥人才的主观能动性与效应，最终让一个好项目质量不合格、安全无保障、进度和成本得不到有效控制，最后无法问责、不了了之。

（一）、标杆企业工程管理组织架构的特点1、让体系落地、设置完整的管控模式：集团，区域和项目层面三者之间职责清晰、界面分明。

集团注重项目宏观管控、是政策、流程、制度的制定者。

区域公司注重全过程的系统管理，并监督全项目过程执行。

项目公司注重全过程的执行管理，是政策、流程、制度的执行者与践行者。

标杆集团设置工程管理部、产品品质部、质量监察三部门：“工程管理部”对集团下辖项目进度、质量和安全进行监督控制、制定工程管理体系、工艺工法和建造标准制定。

“产品品质部”从客户需求和敏感点进行监督。

“质量监察部”负责过程全程监督、工程停止点检查、客户验收等工作、监督公司制度和标准执行情况。

2、权责关系：集团是集权与授权人、区域公司是被授权、项目公司具有建议权与执行权。

标杆房地产企业组织管理模式研究一、“总部+区域+城市公司〞三级管理模式1、万科集团采用“总部+区域+城市公司〞三级管理模式。

区域中心在房地产运营方面享有较强的决策权，集团总部提供服务；在土地储藏和资金管理等方面决策权仍然在万科总部；而地区公司是一个工程管理的执行机构。

而在工程的组织上，工程总经理主要对工程现场的质量、进度、本钱、安全文明，及对工程整体方案负责。

工程管理部负责工程标准的制定、材料设备及工程采购、以及对各工程质量的监控。

但工程经理部在权限内有一定的采购权和其它的经济权限。

2、中海地产目前也是采用“总部+区域+城市公司〞三级管理模式，其管理模式和组织架构设计适应了不同开展阶段：〔1〕第一阶段：单个城市开展，直线职能制：〔2〕第二阶段：进入多个城市，所有的工程都归属所在地城市公司，不单独成立工程公司：〔3〕第三阶段：随着开发工程数量和经历的增长，城市公司下设立工程公司或工程部：〔4〕第四阶段：在城市公司较多时，增设区域管理中心，最终形成“总部+区域+城市公司〞三级管理模式：3、招商局地产采用“总部+区域总部+城市公司〞的三级管理模式：招商地产工程部组织机构招商的矩阵制的管理模式有点偏重于工程制的组织模式。

工程部是工程操作的主体，总部的职能部门只是一个服务和管控的部门，工程总经理的权利相对较大，能力也要求较高，对工程的风险来说是一种挑战。

招商地产工程部主要职责如下：二、“总部+分/子公司〔工程部〕〞两级管理模式1、华润置地采用“总部+大区公司〔城市公司〕〞两级管理模式：华润置地总部对大区公司采用战略管理型管控模式，不直接干预大区公司的业务和管理，通过董事会及派出管理人员影响大区公司的战略目标和业务方向。

华润置地总部主要通过战略规划控制、财务控制、控制董事会决策、控制关键人力资源等关键控制手段实现管控。

华润置地组织架构图如下：华润置地〔北京〕组织架构图如下：华润置地〔北京〕公司对工程公司管理明显采用操作型管理模式，总部高度集权。

建筑行业标杆企业研究随着城市化进程的推进，建筑行业得到了迅猛发展。

在这个行业中，一些企业因为其卓越的业绩表现而被公认为标杆企业。

本文将对建筑行业标杆企业进行研究，并分析其成功之处。

标杆企业是在一些行业中具有全面竞争力和领导地位的企业。

在建筑行业中，一些企业取得了长足的进步，成为行业的标杆。

这些企业往往具有以下几个特点：1.技术力量雄厚：在建筑行业中，技术力量是企业生存和发展的重要支撑。

标杆企业往往拥有一批高水平的技术研发人才，能够不断推陈出新，提升自身的技术实力。

例如，中国建筑集团有限公司（中国建筑）在建筑工艺、新材料应用等方面处于领先地位。

2.品牌影响力：在建筑行业中，建立一个强大的品牌是标杆企业的重要一环。

这不仅可以提高企业的知名度，也能够树立企业的形象和信誉。

例如，中国著名建筑企业中海集团凭借其品牌影响力在海外市场上赢得了良好的口碑。

3.全面发展战略：标杆企业往往有清晰的发展战略，能够充分发挥自身的优势，同时抓住市场机遇。

这些企业在市场上的布局和产品结构都体现了其战略的前瞻性。

例如，中国建筑拓展了房地产开发、基础设施建设等多个领域，实现了全面发展。

4.高效管理模式：标杆企业对内部管理的要求非常严格，通过科学的管理模式，提高企业的效率和竞争力。

例如，中国著名建筑企业中国交建集团在管理上采取了内外部严格审核、分层审批等措施，保证了项目的顺利进行。

5.社会责任意识：标杆企业往往具有较高的社会责任感，注重环境保护、员工福利等方面。

这种企业文化的传承和弘扬能够提升企业的社会形象，并赢得更多消费者的认可。

例如，中国交建集团积极参与公益事业，回馈社会。

除了以上特点，还有许多其他因素也会影响一个企业成为建筑行业的标杆。

例如，行业专业的人才队伍，市场竞争力的提升，企业的创新能力等等。

对于其他企业来说，可以从标杆企业中学习并借鉴他们的成功经验，不断提升自身的竞争力。

综上所述，建筑行业标杆企业在技术力量、品牌影响力、全面发展战略、高效管理模式和社会责任意识等方面具备卓越的表现。