第3章 项目组织管理

工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。

4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。

5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。

7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。

第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。

2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。

自考现代项目管理考试大纲课程代码：30446第1章现代管理与项目管理理念一、考核知识点（一）现代管理理念与项目管理理念的关系（二）项目管理理念的变化过程（三）项目管理的作用（四）组织项目管理的导入模式二、考核要求（一）现代管理理念与项目管理理念的关系领会：（1）现代管理理念，（2）现代管理理念与传统管理理念的区别，（3）现代管理理念对项目管理的影响。

（二）项目管理理念的变化过程领会：传统项目管理、近代项目管理与现代项目管理的主要区别。

（三）项目管理的作用1、识记：现代项目管理的功能2、领会：（1）现代项目管理的重要功能，（2）项目管理面临的挑战。

3、应用：现代项目管理的应用。

（四）组织项目管理的导入模式1、识记：项目管理的导入策略2、领会：项目管理的推进策略。

3、应用：组织中导入项目管理的有效措施。

第2章项目与项目管理基础一、考核知识点（一）项目的含义和特征（二）项目的组成要素与分类（三）项目活动的一般层次（四）项目的寿命周期（五）项目利益相关者（六）项目管理的含义、基本要素、职能和特点（七）项目管理的活动过程（八）项目管理的知识结构二、考核要求（一）项目的含义和特征1、识记：（1）什么是项目，（2）项目的基本特点。

2、领会：（1）项目的含义，（2）项目的特征。

3、应用：结合具体问题谈谈项目的特征。

（二）项目的组成要素与分类1、识记：项目组成要素。

2、领会：项目的分类。

3、应用：结合具体问题谈谈该项目组成要素是什么。

（三）项目活动的一般层次1、识记：项目活动的一般结构。

2、领会：项目活动的内容层次。

3、应用：结合具体问题谈谈该项目活动的一般层次。

（四）项目的寿命周期1、识记：项目寿命周期含义。

2、领会：典型的项目寿命周期。

（五）项目利益相关者1、识记：（1）什么是项目利益相关者，（2）项目利益相关者包括的范围。

2、领会：相关利益相关者有哪些。

3、应用：结合具体问题谈谈该项目的利益相关者及其责权利。

项目规划设计管理第一章总则第一条为规范项目组织管理工作;特制订本办法..本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容..第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构;负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作;在项目竣工结算后解体..第三条小型及小型以上施工项目;必须在施工现场设立项目经理部;特小型项目可由公司分公司法定代表人委托一个项目经理部兼管;但不得削弱管理..第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则..第六条公司分公司应建立管理和技术人才数据库;根据项目的要求;做好人才储备、培训、调配工作..第七条本办法适用于公司所属各施工生产建设单位..第二章项目规模的划分第八条根据施工项目的规模和特点;一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型..其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴ 40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程..2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴ 25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程..3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴ 12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程..4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程5、达不到小型及以上标准者为特小型项目⑴ 6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程..第三章项目经理部的组建第九条项目经理部应按下列步骤设立：1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”;确定项目经理部的管理任务和组织结构..2、确定项目经理部的层次;设立职能部门或工作岗位..3、选聘并按权限审批项目管理人员;并确定其职责和权限..4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解..第十条项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定;并应符合下列规定：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部..2、远离公司分公司的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部..3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部..第十一条公司分公司根据工程项目的实际情况;对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式..公司分公司项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员..项目经理部一般管理人员由项目经理提名;公司分公司项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配..第十二条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”;且其资格应与项目规模相匹配..特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质..第十三条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称;大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称..第十四条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作;当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意;可以兼任一项工程的项目管理工作..第十五条公司直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部;经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部;经公司分公司项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司分公司审批..第十六条各公司分公司应按照附件项目经理部审批表的要求填报审批资料;并按照上一条的要求报批..第十七条发生以下情况时;公司分公司应解除项目经理职务;另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为..第四章项目经理部的编制第十八条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等..第十九条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效;又要满足项目各项业务系统管理的要求..第二十条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人..第二十一条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等;定员标准控制在3-10人..第二十二条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人..第二十三条对特大型项目;在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人..第五章项目经理部岗位职责第二十四条项目经理岗位职责1、受企业委托;代表企业实施施工项目管理..贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准;执行企业管理制度;维护企业的合法权益..2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务..3、组织编制项目管理实施规划..4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理..5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施..6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调;解决项目中出现的问题..7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配..8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报..第二十五条项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术管理工作;并对项目安全生产负技术责任..2、按照相关技术管理规定;参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审;作好会审记录;参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作..3、规划施工现场及临时设施的布局..4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作..5、主持处理施工中的技术问题;参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制..6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作..7、核定分包商的施工方案;督促其执行总体方案..8、负责推广应用“四新”科技成果;并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结..9、组织并主持关键的检验、验收工作..第二十六条项目生产副经理岗位职责1、参与项目管理实施规划的编制..2、直接负责项目管理实施规划的实施..3、组织召开生产调度会;协助项目经理做好施工计划的平衡..4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置..5、组织现场综合性检查;并对生产中存在的主要问题进行处理..第二十七条项目党支部书记岗位职责1、制定支部工作计划并组织实施..2、做好经常性的思想政治工作;了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况;发现问题及时解决;充分调动职工的积极性..3、经常与项目行政领导交流情况;保持密切联系;支持他们的工作..4、组织检查支部工作计划执行情况;解决出现的问题..第二十八条现场设计师岗位职责1、深化施工设计;就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化;指导施工;控制效果..2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通;在满足对方要求的前提下;选用最优化的施工图..3、指导项目施工;经常与项目经理、工长探讨施工方案;进行图纸交底;监督施工人员按图施工..4、完善设计资料;协助绘制竣工图..5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量..第二十九条施工员、工长岗位职责1、参与施工方案的编制..2、编制施工计划后报项目经理综合平衡..3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺..向班组工人进行技术交底..4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工;制订专项工程的作业指导书;并负责指导实施..5、合理调配劳动力;掌握工作中的质量动态情况;组织操作工人进行质量的自检、互检..6、检查班组的施工质量;制止违反工序要求和规范的错误行为..7、参与上级组织的质量检查评定工作;并办理签证手续..8、对因施工质量造成的损失;要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法;经上级技术负责人批准后及时处理..9、负责现场文明施工及安全措施的实施..第三十条生产计划统计员岗位职责1、编制年度、月度施工生产计划;并按时上报..2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划..3、参与施工准备计划的编制..4、协助项目经理掌握项目施工动态;协助召开生产调度会..5、掌握实物工程量和形象情况;填写或审核班组作业任务书中的工作量..6、建立工程台帐;按时完成生产统计报表并上报..第三十一条机械设备管理员岗位职责1、根据施工要求;提出设备需用计划;并提交设备租赁公司站和其它有关部门..2、办理机械进场手续..3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作;对未能解决的设备维修;及时报设备租赁公司站协助解决..4、负责机械设备安全措施的落实..5、督促机操工填写机械运转记录并审核..6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置;是否符合安全规定进行督促检查..第三十二条劳资员岗位职责1、按施工组织设计组织劳动力进退场;经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况..2、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率;按照分部分项工程进行劳动力使用分析..3、负责编制分阶段劳动力使用计划..4、负责施工过程中劳动力的调出调入工作;随时掌握工程进展情况;及时调剂劳动力和工种结构..5、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作..6、编制项目经理部工资支付表;报上级主管单位审核后进行发放..7、建立健全用工和人工费支付台帐..8、按时向项目经理及分公司有关部门提供人工成本及各种统计报表..第三十三条材料员岗位职责1、按施工进度计划平衡后编制材料分阶段使用计划;并向料具租赁公司站申报..2、负责落实材料半成品外加工定货的质量和供应时间..3、规定现场材料使用办法及重要物资的贮存保管计划..4、对进场材料的规格、质量、数量进行把关验收..5、负责现场料具的验收、保管、发放工作;按现场平面布置图做好料具堆放工作..6、做好领料单的审核、发料和结算工作;建立工程耗料帐;严格控制工程用料..7、制定降低材料成本措施并执行..8、做好对分包单位及业主提供物资的登记、检查和验收手续..9、及时收集资料的原始记录;按时、全面、准确上报各项资料..第三十四条试验员岗位职责1、参与“项目质量保证计划”中试验计划的编制..2、对送检样品进行试验检验..3、确定现场施工配合比..4、负责现场试验工作并保存取样记录及各种试验资料..5、协助推广“四新”技术..第三十五条预算员岗位职责1、协助项目经理做好项目的营业收入..2、编制或复核项目施工预算..3、开工前对分部分项、分层分段进行工料分析;并将数据提供有关部门和人员;以用作编制资源需用计划的依据..4、参与拟定工程承包合同及分包合同草案..5、参与同业主磋商设计变更、合同修订、补充协议等事项..6、参与或办理结算手续;牵头处理结算中出现的各类问题..第三十六条内业技术员岗位职责1、学习贯彻执行国家及上级有关技术政策、技术标准以及技术管理制度..2、参加编制项目管理实施规划;以及特殊分部分项工程作业设计..3、参加设计交底、图纸会审以及技术交底工作;同时办理有关记录及会签工作..4、负责办理工程设计修改和技术变更核定手续;并及时下发到有关人员手中;参加工作项目的隐蔽验收;处理工程施工中的一般技术问题..5、参加工程项目技术开发和技术推广计划的编制与实施工作;负责有关技术资料的收集、整理及上报工作..6、负责钢筋、预埋铁件翻样;编制各种半成品加工计划及特殊材料需用计划;参加特种材料和高级装饰材料及半成品的进场鉴定等工作..7、参加编制施工作业计划;协助提出完成施工作业计划的具体措施;并监督检查施工作业计划的执行情况及解决执行中存在的问题..8、负责竣工图的绘制及工程档案资料的收集、整理、上报工作;参加工程项目技术总结工作..第三十七条安全员岗位职责1、协助对进场工人进行安全知识教育;并在施工前进行安全技术交底..2、在项目上督促执行安全责任制..3、参与施工组织设计中的安全措施设计..4、监督特种作业人员持证上岗工作..5、在现场设置安全标志..6、定期进行安全检查;对事故隐患督促整改..7、协助上级主管部门处理各种工作事故..8、及时向上级主管部门汇报项目安全状况..第三十八条质检员岗位职责1、执行国家颁发的关于建筑安装工程质量检评标准和规范;代表上级质检部门行使监督检查职权..2、负责专业检查;随时掌握各分项工程质量情况..3、负责对管辖的工程项目的分部质量情况进行评定;建立所管辖工程质量档案;定期向技术负责人和上级质量检验部门上报质量情况..4、对不合格要及时上报技术负责人和上一级质量检验科;监督工长制订纠正措施;并协助上级进行损失评估和质量处罚..5、积极协助开展工程创优评优工作..第三十九条成本员岗位职责1、依据国家、企业的有关规定对工程成本进行预测和分析..2、编制月度降低成本计划及成本控制措施..3、计算各个成本报告期的工程成本状况..4、定期进行成本分析;以便了解工程盈亏状况..5、工程竣工后提供各种成本核算资料并接受财务审计..6、办理财务结算手续;并协助办理项目结算..第四十条文书岗位职责1、按文件管理工作程序负责项目文件收集、发放及复印存档..2、负责打字、传真及接听电话..3、接待来方人员..4、负责信件、来函或图纸的处理与传递..5、执行项目经理临时下达的有关事务..第六章项目管理层的考核和分配原则第四十一条项目经理应根据项目管理人员的实际情况和项目岗位职责;制订项目管理人员的具体职责和责任目标;并按月进行检查、考核和奖惩..第四十二条项目经理部工资制度应在全额承包责任书中予以明确..一般地;项目管理人员宜实行承包制;辅助配合工种宜实行包干制;工人实行计件制..实行承包制的;可先按岗薪制或岗位技能工资制的标准预发;最终依据兑现情况上下调整..无论何种制度;职工工资均应与其本人的绩效挂钩;与项目质量、安全、工期和成本挂钩;必须根据局和公司有关规定审批后执行..第七章项目经理部的解体第四十三条项目经理部作为一次性组织在工程项目目标实现后应及时解体..解体的基本条件包括：工程项目已经竣工验收;已经验收单位确认并形成书面材料；与各分包单位已经结算完毕；已与业主签订“工程质量保修书”；“项目全额承包责任书”已经履行完成；项目经理部已与公司分公司职能部门办妥各种交接手续..第四十四条项目经理部解体后;其管理人员可调至其它项目；暂无施工任务时;可归口公司分公司各业务部门进行管理;或由人力资源部门组织培训..第八章项目经理资信与绩效管理第四十五条局、公司、分公司对项目经理进行分级管理;一级项目经理由项目、公司分公司配合局人力资源部建立工作档案..其余项目经理由公司或分公司人力资源部门建立工作档案..第四十六条项目经理工作档案是对项目经理晋级、聘用、评先、培训以及淘汰的主要依据;是建立项目经理“优胜劣汰”竞争机制的重要手段..第四十七条项目经理工作档案的内容主要包括：教育背景、培训经历;专业特长;职业爱好;工作经历;所管辖项目的综合评价;工作业绩和不良记录等..第四十八条各级人力资源部每年应组织相关部门对项目经理进行考核;并根据其工作绩效将其评定为职业项目经理、合格项目经理、准项目经理和不合格项目经理四个等级;并在内部公布..职业项目经理：全面完成项目全额责任承包的各项指标;且项目成本降低率达到3％以上;项目被评定为安全文明工地和优质工程..合格项目经理:完成项目全额责任承包的各项指标;且项目成本降低率达到1－3％;项目被评定为安全文明工地、优质工程..准项目经理：基本完成项目全额责任承包的各项指标;且项目成本降低率达到0－1％;项目未被评定为安全文明工地和优质工程..不合格项目经理：项目成本控制未达到承包的责任目标；项目发生四级以上重大事故；项目在政府主管部门组织的质量、安全检查中被评定为不合格；项目在企业组织的项目管理综合检查、质量、安全、成本等重要检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目工期发生延误且受到经济处罚；项目经理发生严重违规违纪现象..以上只需具备其中一条即应定为不合格项目经理..第四十九条凡被评定为合格的职业项目经理优先晋升资质等级、聘用、评优；凡被评定为不合格的项目经理在两年内不得晋升项目经理资质等级;不得担任项目经理职务；凡被评定的合格项目经理和准项目经理根据个人特点进行培训和学习..第九章附则第五十条本办法自即日起施行..第五十一条本办法由公司人力资源部负责解释..附件：项目经理部审批表项目经理部审批表项目管理班子组成表项目经理简历项目技术负责人简历项目生产副经理简历。

新疆维吾尔自治区科技计划项目管理办法第一章总则第一条为加强自治区科技计划项目（以下简称“项目”）管理，健全决策、执行、监督相互协调与制约的运行机制，提高项目管理和实施成效，根据《关于深化项目评审、人才评价、机构评估改革的意见》（中办发〔2018〕37 号）、《关于优化科研管理提升科研绩效若干措施的实施意见》（新政发〔2018〕79 号）等国家和自治区有关规定及科技体制改革精神，结合我区实际，制定本办法。

第二条本办法所称的项目，是指根据自治区科技发展战略和规划设立，以财政资金支持引导，由自治区科学技术厅（以下简称“科技厅”）组织、实施或指导的科学研究、技术开发、推广示范等类型的项目。

项目立项属于“三重一大”事项，由科技厅党组会议研究决定。

项目可根据需要设置一定数量的课题。

第三条项目遵循权责清晰、程序规范、公开透明、绩效导向的原则，组织实施以激发科研人员的积极性创造性为核心，实行项目申报、立项、过程管理、科技报告、评价、验收、科研诚信等全过程信息化管理。

第二章组织体系第四条项目责任主体包括科技厅、项目推荐单位（以下简称“推荐单位”）、项目（课题）承担单位（以下简称“承担单位”）、项目管理专业机构（以下简称“专业机构）”四类。

第五条科技厅是项目的行政管理部门，根据职能及自治区有关规定单独或会同其他职能部门对项目进行管理、协调。

主要职责是：（一）研究制定自治区科技计划相关管理制度；（二）编制年度申报指南，制定下达年度科技计划；（三）组织或委托专业机构进行项目申报受理、评审、立项，会同财政部门下达经费；（四）组织或委托专业机构进行项目管理，对项目实施情况和经费使用情况进行监督检查，批准项目变更和终止的申请；（五）组织或委托专业机构进行项目验收和绩效评价；（六）组织开展项目的科研诚信管理，调查处理违背科研诚信要求的行为；（七）开展项目科技报告管理工作，推动项目成果的转化应用和信息共享。

第六条推荐单位是承担单位的上级主管部门。

工程项目管理制度第一章总则第一条为加强公司工程项目管理，使其操作执行更规范化、程序化，特制定海铁路桥项目管理制度。

本制度在保证工程安全、质量、进度的前提下，通过合同管理、成本控制、风险控制等途径，紧紧围绕成本目标，合理安排施工组织，实现项目利润最大化。

第二条本制度内容包括项目组织管理、质量管理、进度管理、安全管理、合同管理、成本管理、技术管理等。

第三条项目实行成本管理，建立成本分析，项目盈亏预测制度，做到“事先有预测、过程严控制、事后有结论”严格控制机械使用、材料采购、施工单价和管理费等。

第四条落实项目经理聘任制、财务派驻制、目标责任追究制。

第五条执行工程项目目标责任制，逐级签订以安全、质量、进度、效益为主要指标的目标责任书。

第二章项目启动第六条项目经理的聘任一、项目经理从公司选聘或社会招聘，经公司法人授权，以《授权书》的形式确定项目经理。

二、项目经理的选聘条件1、首先从忠于公司的本公司内部人员中选用。

2、须有强烈的责任心和社会责任感。

3、有同类型工程施工业绩和三年以上专业施工经验。

4、有良好的心理素质和健康的身体状况；有良好的政治素质和职业道德；有开拓拼搏、敬业爱岗精神；有顾全大局、廉洁奉公的企业主人翁精神。

5、有一定的领导艺术和较强的组织协调能力，在处理业主、监理、项目部三方关系、合同谈判、经济纠纷、地方干扰、突发事件等重大问题时，具有较强的决策和应变能力。

6、应具有一定深度的专业技术知识。

具有相当广度的专业管理知识和管理技能。

具备项目经理所需要的各种证件。

7、每个项目重点选择出2～3人作为选拔对象进行公开公平竞争，确定出项目经理的最终人选。

三、项目经理的聘任A、竞聘1、报名。

必须符合公司下发的管理办法中的对项目经理的基本要求，才有报名资格。

2、领取公司制定的该项目成本目标。

3、以书面形式提出修改意见，表明竞争与否。

4、以内部投标方式进行竞争。

5、以最合理标价确定最终成本目标和项目经理人选。

一、单项选择题2.在项目管理过程中，有一类人或组织会对项目的结果感兴趣，受到项目结果的影响，并希望影响项目的结果。

这一类人或组织叫做（ C ）A.项目的发起人B.项目的客户C.项目经理D.项目利益相关者3.随着项目生命周期的进展，资源的投入（ D ）A.逐渐变大B.逐渐变小C.先变大再变小D.先变小再变大4.下列表述正确的是（ A ）A.与其他项目阶段相比较，项目结束阶段与启动阶段的费用投入较少B.与其他项目阶段相比较，项目启动阶段的费用投入较多C.项目从开始到结束，其风险是不变的D项目开始时，风险最低，随着任务的逐项完成，风险逐渐增多8.对项目当事人管理的主要目的是（ A ）A.识别项目的所有潜在用户来确保需求分析的完成B.积极减少可能会严重影响项目的项目当事人的活动C.在进度和成本超支时建立商业信誉D .通过项目当事人的分析关注其对项目的批评9.应对项目可交付成果负主要责任的是（B ）A.质量经理B.项目经理C.高级管理层D.项目团队成员中的某个人11.项目的可行性分析发生在项目管理过程的哪一个阶段（B ）A.项目计划阶段B.项目启动阶段C.项目实施阶段D.项目收尾阶段二、多项选择题1.项目从开始到结束的若干阶段构成了项目的生命周期。

以下哪些是项目生命周期的阶段。

（ ACD ）A.实施阶段B.终止阶段C.概念阶段D.计划阶段2.下列属于项目的实例是（ AB ）A.举办一场婚礼B.开发一种新的计算机软件系统C.提供金融服务D.管理一个公司3.项目的共同点有（ ABCD ）A.明确的起止时间B.预定目标C.受到资源的限制D.消耗资源4.日常运作与项目的区别在于（ ABC ）A.管理方法B.责任人C.组织机构D.收益大小5.项目当事人应包括（ BC ）A.项目经理B.客户C.供货商D.项目发起人6.项目管理的特点包括（ AB ）A.复杂性B.创造性C.自发性D.随机性7.下列属于项目特征的是（ ABD ）A.目的性B.一次性C.生产性D.独特性8.项目生命周期可以由哪些阶段组成。

项目管理概论基础习题集第1章项目与项目管理一、判断题1. 项目管理的目标就是按时完成任务.2. 一般民众有时是某些项目的重要利益相关者.3. 每个项目都不一样,因此,制定项目管理的流程没什么作用.4. 项目是为完成某一独特的产品、服务或任务所作的一次性努力.5. 日常运作总是在很短的时间内完成,而项目必须要跨越数年或数十年.6. 每一个项目阶段的结束必须以某种可交付成果为标志.7. 项目的生命周期可以归纳为四个阶段,这种划分通常是固定不变的.8. 里程碑即是指一个可交付成果.9. 可交付成果必须是可以测量的、可以验证的事实或结果,它可以是有形的,也可以是无形的.10. 公民个人可以是项目当事人.11. 项目在开始时,它的风险和不确定性最高.12. 项目变更所需要的花费将随着生命周期的推进而增加.13. 在项目启动和收尾两个阶段中,人力资源的投入一般都较少.14. 项目启动就是开始执行项目.15. 项目计划是项目经理制定出来的.16. 项目控制就是不能改变项目计划.17. 跟踪项目进展、进行阶段性评审、报告项目的执行结果是项目实施阶段的重要内容.18. 项目管理中计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程是截然分开的.19. 项目的生命周期与产品的生命周期的含义是相同的.20. 项目后评价工作不属于项目生命周期内的工作.二、单选题1．项目是 .A．一个实施相应工作范围的计划B．一组以协作方式管理、获得一个期望结果的主意C．创立独特的产品或服务所承担的临时任务D．必须在规定的时间、费用和资源等约束条件下完成的一次性任务2．以下属于项目的一个实例是 .A．管理一个公司 B．提供技术服务 C．建设一栋楼房 D．提供金融服务3．下列哪一项不是项目生命周期的一个过程 .A．识别 B．结束 C．执行 D．项目可行性研究4．项目区别于其他任务运作的最基本特征是 .A．目标明确性 B．一次性 C．整体性 D．依赖性5．以下哪项不属于项目的组成要素A．质量 B．范围 C．组织结构 D．沟通6．项目的特征不包括 .A．一次性 B．冲突性 C．惟一性 D．稳定性7．项目之间为资源而进行的竞争,称为项目的 .A．特殊性 B．相互依赖性 C．多目标属性 D．生命周期8．项目管理的基本职能包括 .A．项目计划 B．项目评价与控制 C．项目组织 D．以上所有9. 你刚被指派到公司的另一个部门中管理一个大的项目,试图了解该项目是什么的,谁是主要的项目干系人,管理好此项目,你首先应该做什么A．制定所有的项目计划B．会见以前的项目经理,以找出他离开的原因C．与你的老板见面．了解他对项目的看法D．与你的新项目团队见面,认识他们和了解他们对项目的看法10.以下各项都是项目的特点,除了 .A. 有始有终B. 临时性C. 重复性D. 独特性11. 在项目管理过程中,有一类人或组织会对项目的结果感兴趣,受到项目结果的影响,并希望影响项目的结果.这一类人或组织叫做 .A. 项目的发起人B. 项目的客户C. 项目经理D. 项目利益相关者12. 随着项目生命周期的进展,资源的投入 .A. 逐渐变大B. 逐渐变小C. 先变大再变小D. 先变小再变大13. 确定项目是否可行是在哪个工作过程完成的A. 项目启动B. 项目计划C. 项目执行D. 项目收尾14. 下列表述正确的是 .A. 项目的生命周期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累积B. 不管项目的阶段如何划分,一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C. 失败的项目也存在收尾阶段D. 项目生命周期是循环往复的一段时间15. 项目的“一次性”的含义是指 .A. 项目的持续时间很短B. 项目有确定的开始和结束时间C. 项目将在未来的一个不确定时间结束D. 项目可以在任何时候取消16. 应对项目可交付成果负主要责任的是 .A. 质量经理B. 项目经理C. 高级管理层D. 项目团队成员中的某个人17.项目中的三大限制是 .A. 时间、费用和盈利性B. 资源需求、发起人的参与和资金C. 时间、费用和质量或范围D. 日程、设施便利性和资金18. 下列哪项不是项目定义的一部分 .A. 重复性的活动B. 约束条件C. 资源消耗D. 一个设立得非常好的目标19. 下列哪项通常不是项目成功的标准的一部分A. 客户满意度B. 客户接受度C. 至少要达到75%的具体要求D. 达到三重制约的要求20. 在项目已经启动以后,客户希望能得到一些信心来相信客户的目标是可以实现的.项目经理应该首先使用哪种文件来说服客户A. 客户工作说明B. 项目经理的范围说明C. 项目计划D. 范围基线三、多选题1. 下列属于项目的实例是 .A. 举办一场婚礼B. 开发一种新的计算机软件系统C. 提供金融服务D. 管理一个公司2. 项目的共同点有 .A. 明确的起止时间B. 预定目标C. 受到资源的限制D. 消耗资源3. 日常运作与项目的区别在于 .A. 管理方法B. 责任人C. 组织机构D. 收益大小4. 项目当事人应该包括 .A. 项目经理B. 客户C. 供货商D. 项目发起人5. 项目管理的特点包括 .A. 复杂性B. 创造性C. 自发性D. 随机性6. 下列属于项目特征的是 .A. 目的性B. 一次性C. 独特性D. 生产性7. 下列属于项目生命周期的阶段是 .A. 计划B. 启动C. 可行性研究D. 收尾8. 项目从开始到结束的若干阶段,构成了项目的生命周期.以下哪些是项目生命周期的阶段 .A. 实施阶段B. 终止阶段C. 概念阶段D. 计划阶段9. 项目管理过程可以由组成.A. 启动过程B. 计划过程C. 执行和控制过程D. 收尾过程10. 项目可行性分析的内容包括 .A. 技术可行性B. 财务可行性C. 对环境和影响D. 社会经济效益四、问答题1. 一般用哪三大因素来衡量项目的成败2. 某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程,如果指派你来提出一系列的问题来帮助决策,你将会提出哪些问题3. 描述项目利益相关者,并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者.4. 为了能更有效地定义一个项目的成功,一般还需要考虑哪些附加因素第2章项目选择与排序一、判断题1. 项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动.2. 可行性研究报告的结果未必都是可行的.3. 需求识别是项目启动的起点.4. 项目识别是以需求识别为基础的.5. 项目可行性研究的主要目的是论证项目在经济上是否可行.二、单选题1．一般要进行项目可行性研究是在项目的哪个工作过程中 .A. 启动B. 计划C. 执行D. 控制2. 下列表述正确的是 .A．在进行项目方案选择时,评分模型法是必须采用的一种方法B．在进行项目方案选择时,评分模型法是比较公正的一种方法C．评分模型法中的权重与因素的重要性无关D．在进行单项打分时,同时要考虑权重问题3. 在项目生命周期的哪个阶段颁发项目的许可证书 .A．启动 B．计划 C．执行 D．控制三、多选题1．项目选择的财务模型包括 .A．净现值法 B．效益成本比率法 C．内部收益率法 D．评分模型2. 运用财务模型选择项目 .A．净现值越高越好 B．收益成本比率越高越好C．内部收益率越高越好 D．投资回收期越长越好3. 运用财务模型选择项目 .A．净现值＞预期值 B．收益成本比率＞预期值C．内部收益率＞预期值 D．投资回收期＞预期值第3章项目组织与项目经理一、判断题1. 项目经理的主要作用是进行公司的战略决策.2. 在职能式项目组织中,团队成员往往优先考虑项目的利益.3. 项目式与职能式组织结构类似,其资源可实现共享.4. 一般来说,职能式组织结构不适用于环境变化较大的项目.5. 在项目式组织结构的公司中,其部门是按项目进行设置的.6. 项目经理是项目的核心人物.7. 选择项目经理的时候,必须考虑候选人的素质和能力.8. 项目经理不应该把项目的权力下放给项目团队成员.二、单选题1. 容易造成多头领导的组织结构是 .A. 项目型B. 矩阵型C. 混合型D. 职能型2．最机动灵活的组织结构是 .A. 项目型B. 矩阵型C. 混合型D. 职能型3．矩阵型组织结构的最大优点是 .A．沟通更加容易 B．报告更加方便C．改进了项目经理对资源的控制 D．高级管理层对项目的了解更加直接4．在你作为项目经理的项目中,存在某种导致与顾客发生利益冲突的事件,如果你向顾客透露这一情况,会使你们公司遭受一定得经济损失.这种情况下,你应当 .A. 隐瞒情况B. 向公司高级管理层汇报,寻求解决方案C. 如实向顾客讲明情况,共同寻找解决方案D. 佯装不知5．根据项目专业特点,将项目直接安排到公司某一部门内进行,这种组织形式属于 .A. 复合式 8.项目式 C.职能式 D.矩阵式6．空中客车公司的飞机项目是由法、德、英、西班牙合作完成,这体现了项目组织结构设计原则的哪一原则 .A．统一指挥原则 B. 整体性原则 C. 分工合作原则 D. 集权与分权相结合原则7. 项目团队在哪一阶段集体荣誉感最强 .A. 形成阶段B. 震荡阶段C. 规范阶段D. 辉煌阶段8. 项目经理需要根据不同的被管理者和不同的环境调整自己的管理方式,这属于项目经理的哪种管理方式 .A. 权变式管理方式B. 保守式管理方式C. 民主式管理方式D. 人本式管理方式9. 富亚涂料厂经理在让动物喝涂料以证明其涂料无毒的作法被阻后,竟然自己将一筒涂料喝下,这体现了这一经理的什么能力 .A. 沟通能力B. 应变能力C. 激励能力D. 领导能力10. 对于跨专业的风险较大、技术较为复杂的大型项目应采取何种组织结构来管理A. 矩阵式B. 职能式C. 项目式D. 混合式11. 项目式组织结构适用于哪种情况A. 项目的不确定因素较多,同时技术问题一般B. 项目的规模小,但是不确定因素较多C. 项目的规模大,同时技术创新性强D. 项目的工期较短,采用的技术较为复杂12. 项目经理在哪种组织形式中权力最大A. 职能式组织B. 项目式组织C. 矩阵式组织D. 协调式组织13. 在项目团队发展过程中,在团队哪个阶段冲突最大A. 形成阶段B. 震荡阶段C.规范阶段D. 辉煌阶段三、多选题1．在一个职能型组织结构中,当同时存在多个项目需要管理时,将会产生一些重大困难,这是因为 .A．不同项目对于有限资源进行竞争,从而导致项目的相对优先顺序发生矛盾B．各项目经理的权限级别不同导致一些冲突C．项目团队成员会把精神集中于他所属的职业部门的专业,而不是项目D．项目经理与职能部门经理之间的权限问题2. 项目团队的特点主要体现在 .A. 具有一定的目的B. 是临时性组织C. 单独解决问题D. 人员增减具有灵活性3. 项目干系人包括 .A. 项目经理B. 供货商C. 业主D. 客户4. 项目经理的职责包括 .A. 计划B. 组织C. 激励D. 控制5．项目经理必备的技能包括 .A. 领导力B. 时间管理能力C. 激励能力D. 沟通能力6. 职能式组织结构的优点有 .A. 沟通简单B. 有利于提高部门的专业化水平C. 最大限度地利用了资源D. 每个项目成员都有明确的责任和权力7. 项目式组织的缺点有 .A. 每个项目成员有两个领导B. 资源配置重复,管理成本高C. 需要平衡权力D. 项目成员要担心项目结束后的生计8. 采用职能式组织结构,可能会出现的情形有 .A. 项目团队成员都对其参与的项目直接负责B. 项目团队成员更关注所属部门的工作,而不是项目的目的C. 对客户的需求反映迟缓D. 项目团队成员在项目结束后回到所属部门9. 项目经理具有的权力包括 .A. 挑选项目团队成员B. 制定项目的有关决策C. 对项目团队的资源进行分配D. 决定项目的预算10. 项目经理的权力大小取决于 .A. 公司采用的组织结构B. 项目的工期C. 项目对公司的重要性D. 项目的规模四、问答题1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语,并描述项目经理的主要角色和职责.2. 分析矩阵组织结构,描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点.3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围,这将使项目团队的表现更加高效,描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队.4. 为什么项目经理应该是一个通才,而不应是一个技术专家5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构6. 项目经理除了被要求具有一些个人的特征之外,他也应该很清楚地知道项目团队成员的需要,并为他们提供一个合适水平的支持以保证这个团队能够很好地、高效地完成项目工作,那么项目经理需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢第4章项目范围管理一、判断题1. 项目的范围就是为了交付特定的产品或服务必须进行的活动.2. 确定项目范围的工具是工作分解结构.3. 项目工作分解结构是项目资源需求计划、活动工期估计、任务成本估计、人员安排、项目跟踪控制的基础.4. 项目的范围需要项目小组成员知道就行了,不必通知客户.5. 项目变更控制委员会的作用就是阻止项目范围的变更.6. 项目执行时,只要出现了偏差就要采取纠偏措施.7. 项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他目标.8. 项目范围说明书是项目范围定义的工作结果.9. 在项目范围定义过程中,要对项目的工作任务进行分解.10. 项目范围确认可以针对一个项目整体的范围进行确认,也可以针对一个项目阶段的范围进行确认.11. 在进行工作结构分解编码时,应保证编码的惟一性.12. 责任分配矩阵提供了哪项任务应由谁完成的信息.13. 责任分配矩阵能使项目团队中每个成员认识到自己在项目组织中的基本职责.14. 项目发生了变化,就一定会导致项目的变更.15. 项目控制贯穿于项目生命周期的全过程.16. 项目的执行应该自始至终以项目计划为依据.17. 当项目发生变更时,原来的计划将作废,项目的计划要从头开始.18. 项目行动计划表是以责任分配矩阵为基础编制的.二、单选题1．下列有关项目范围表述正确的是 .A．确定项目施工地点的范围 B．确定项目干系人和施工地点的范围C．确定项目都要做什么工作 D．确定项目产品的范围2. 项目范围定义时经常使用的工具是 .A．工作分解结构 B．需求分析 C．可行性研究 D．网络图3. 项目范围变更申请可以是 .A．口头的或书面的 B．直接的或间接的C．由外部或内部引发的 D．以上各项皆是4. 项目范围确认关心的是 .A．改善项目成本和进度的精确性 B．检查项目交给客户前的最后活动C．记录项目产品或服务的特征 D．接受而不是纠正项目范围定义的工作结果5. 一个项目的目标变更已经完成,现在项目经理正在更新项目技术文件,下一步需要做的工作是 .A．通知相关的项目干系人 B．通知公司的管理系统C．从该项目的发起人和客户那里得到正式的认可 D．准备一份业绩报告6. 下面项目范围说法正确的是 .A．项目范围是为了达到项目的目标,所必须完成的工作 B．项目的范围就是产品范围C．项目范围决定了产品范围 D．项目范围是产品或服务所包含的特征或功能7. 下列描述项目范围管理过程正确的是 .A．每个过程相互独立B．每个过程在每个项目或在多阶段项目中的每一阶段最多使用一次C．每个过程彼此之间相互作用,还与其他知识领域过程相互作用D．每个过程都独立于其他知识领域之外8. 制定工作分解结构过程生成的关键文件是 .A．实际的工作分解结构 B．项目范围说明书C．范围管理计划 D．成果说明书9. 项目范围核实的主要工具与技术是 .A．WBS B．分解 C．偏差分析 D．检查10. 项目范围变化是不可避免的,对项目管理者来说,关键问题是 .A．应寻找引起项目范围变化的原因 B．应弄清项目范围变化的规律C．应预测可能发生的变化,采取预防措施 D．应控制项目范围变化对项目产生的影响11. 下面项目范围变化的理解不正确的是 .A．项目范围变化是绝对的 B．项目范围变化是可限制的C．项目范围变化“有害而无一利” D．项目管理者需要及时对项目范围变化进行控制12. 项目快要完成时,客户想对工作范围进行大的变更,项目经理应该 .A．进行变更 B．将变更造成的影响通知客户C．拒绝变更 D．向管理当局抱怨13. 公司项目管理办公室要求你陈述项目的目标、工作内容和成果,你需要准备的文件是 .A．产品描述 B．项目章程 C．范围说明 D．范围管理计划14. 你需要将你项目的一部分工作外包给其他的承包商,你需要向承包商提供一份产品描述,这个产品描述也称为 .A．工作说明 B．项目章程 C．合同 D．项目计划15. 由于法律原因,你负责的项目不得已发生了范围改变,你更新了项目中的计划文件,下面你需要 .A．正式通知项目干系人 B．获得客户的正式承认C．经验教训总结 D．准备一个绩效报告16. 你负责的项目正在计划阶段,需要制定工作分解结构,但是你没有现成的模板,第一步需要做得工作是 .A．确定项目的所有可交付成果 B．确定主要的项目可交付成果C．确定主要的任务 D．确定项目成本17. 公司的研究机构发明了一个新产品,大家认为很有市场价值,公司领导问你是否应当启动一个项目,你应当准备 .A．可行性分析报告 B．项目章程 C．项目计划 D．绩效报告18. 公司的一个项目使用了分包商,他们需要更详细的项目计划和管理工作的服务,建议他们首先应当 .A．建立一个项目管理信息系统PMIS B．制定一个子项目的工作分解结构C．按照你的工作分解结构安排工作 D．建立一个编码结构19. 你的一个合同商给你发了一封电子邮件要求他们只答应进行8次测试,而不是你方要求的10次测试.项目经理应该首先做什么工作A. 更改项目基线B. 要求合同商发一份正式的变更请求C. 在合同中找到处罚条款D. 询问你的发起人的意见20. 你的合同商给你发了一封电子邮件要求使用更高质量的原材料,这将会导致费用增加和质量得到提高.项目经理应该首先做什么工作A. 更改项目基线B. 要求合同商发一份正式的变更请求C. 询问你的发起人的意见D. 更改WBS三、多选题1．项目范围定义活动是十分必要的,主要针对以下的哪几项工作 .A．项目完工时的评价 B．改善成本进度及资源估算的准确性C．评价项目的执行情况 D．明确责任分派2. 下列选项中属于范围变更控制的工具和方法是 .A．项目范围变更控制系统 B．核检表 C．绩效测量 D．范围计划调整3. 项目范围变更的原因有 .A．在项目范围计划出现了遗漏 B．项目团队提出了新的技术C．项目外部环境发生了变化 D．客户需求发生了变化4. 项目范围说明书包括 .A．项目的合理性说明 B．项目范围的稳定性C．项目目标的实现程度 D．项目成果的定量标准5. 确定项目范围对项目管理来说会产生 .A．提高费用、时间和资源估算的准确性B．确定进度测量和控制的基准C．有助于清楚地分派责任D．确定了项目范围也就明确了项目的目标和主要的项目可交付成果6. 项目范围管理的主要过程包括 .A．范围规划 B．范围定义 C．范围核实 D．范围控制7. 在项目范围定义中,导致需求识别困难的原因有 .A．需求自身的模糊性 B．需求的动态变化性C．客户表述的含糊性 D．项目人员需求认识能力的缺陷8. 项目范围核实的依据有 .A．项目范围说明书 B．工作分解结构词汇表C．项目范围管理计划 D．可交付成果9. 以下哪些属于项目的变化 .A．项目目标的偏离 B．项目范围的扩大C．内部环境的改变 D．项目技术质量指标的改变10. 在项目管理众多的工具和技术中,工作分解结构WBS是最有效和最重要的,因为 .A. WBS确定了项目的范围B. WBS确定了项目的目标C. WBS是工期估计、成本估算、资源需求识别的基础D. WBS就是客户需要的结果四、问答题1. 为什么要进行项目范围管理2. 项目范围变化是孤立存在的吗3. 在项目管理过程中,为什么要进行工作分解4. 项目范围变化对整个项目会产生什么样的影响5. 描述WBS如何进行项目工作结构的分解.第5章项目时间管理一、判断题1. 项目的进度计划表明了项目各项活动的先后顺序以及每项活动的历时.2. 项目的活动之间只有FS一种逻辑关系.3. 关键路径就是完成项目时间最短的路径.4. 进度控制就是压缩项目的工期,尽量少花时间在项目上.5. 浮动时间就是可以随意延长或缩短的时间.6. 在节点图中,箭线代表活动.7. 在箭线图中,虚活动占用时间和资源.8. 随着项目的不断进行,允许的偏差值也就逐渐减少.9. 活动排序就是把要完成的活动按工作量大小排好,从而更好地完成.10. 活动排序就是确定各活动之间完成的先后顺序.11. 在任务赶工时,应该集中于耗费资源多的任务.12. 在任务赶工时,应该集中于关键路径的任务.13. 网络图中最多存在一条关键路径.14. 关键路径上的某活动延误一天,不影响整个项目的完工时间.二、单选题1. 在执行项目进度压缩时首先集中于 .A. 尽可能多的任务B. 非关键路径任务C. 关键路径任务D. 耗时最长的任务2. 下面哪项工作是制订进度计划的基础 .A. 工作分解结构B. 网络图C. 甘特图D. 平衡3. 下面哪一方法通常不会被用来缩短进度A. 赶工B. 变更范围C. 以并行方式而不是序列方式来实施进行活动D. 平衡4. 在箭线图示法网络中,可能要求标明不消耗或时间的逻辑关系.表示这种关系可借助于 .A. 关键路线活动B. 非关键路线活动C. 有闲时间活动D. 虚活动5. 为了避免延迟交付的罚款, 管理层已决定要 "赶工". 预期会有附加的成本. 为了要进行项目赶工,加班时间或额外的应该被安排到 .A. 所有的活动B. 只是那些具有最长的持续时间的活动C. 那些在关键路线开端上的具有最低的额外费用的活动D. 那些度最大的活动6. 工作包是什么A．工作分解结构中最底层的可交付物 B．有特定标志符的工作C．属于报告中的需求层次 D．可以分配到多于一个组织单元的工作7. 下列哪个名词描述了导致具有先后序的任务推迟的逻辑关系A. 滞后B. 领先C. 浮动D. 缓慢8. 项目进度执行的评估和报告的依据是 .A. 进度的基线B. 项目进度修改建议的数量C. 事件和工作计划与事实的区别D. 技术基线9. 在项目的收尾阶段,最多的矛盾来自于以下哪方面 .。

项目管理作业第一、二章项目与项目管理1、举出一个自己熟悉的案例，辨析它是否是一个项目。

若是“项目”，分析该案例项目的当事人有哪些？若不是“项目”，说明其理由。

2、影响旅游项目目标实现的因素有哪些？第三章项目组织管理1、项目组织结构的几种形式在项目经理的设置上有什么区别？2、案例分析小李是一个称职的项目经理吗?A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。

该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。

例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。

有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。

小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。

前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。

小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。

小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。

小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。

由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。

有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。

小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设计工作。

”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。

（1）分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？（2）你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？（3）你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？第四章项目选择与项目确定1．某公司投资一个使用寿命为5年的项目，第一年年初投入1000万元，从第1年年末到第5年每年末都有净现金流量300万元，并且在第5年末有固定资产残值10万元，假设该公司预期的报酬率为10％。

项目组织管理范文
项目组织管理是一个复杂的过程，涉及到多个部门和团队的协同工作。

以下是一个关于项目组织管理的范文：
一、引言
随着企业竞争的加剧，项目管理已经成为企业成功的关键因素之一。

项目组织管理是项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的组织结构、角色分配、沟通协调等方面。

有效的项目组织管理可以提高项目的执行效率，降低项目风险，提高企业的竞争力。

二、项目组织管理的重要性
1. 提高项目执行效率：通过合理的组织结构和角色分配，可以确保项目的各项工作得到有效的执行，提高项目的执行效率。

2. 降低项目风险：项目组织管理可以帮助企业识别和管理项目中的各种风险，降低项目失败的可能性。

3. 提高企业竞争力：有效的项目组织管理可以提高企业的项目管理能力，从而提高企业的竞争力。

三、项目组织管理的实施策略
1. 建立合理的项目组织结构：根据项目的特性和需求，建立合理的项目组织结构，明确各个部门和团队的职责和权限。

2. 角色分配：根据项目的需求和员工的能力和经验，合理分配项目角色，确保每个人都能发挥其最大的价值。

3. 沟通协调：建立有效的沟通机制，确保项目信息的及时、准确传递，
解决项目中的问题和冲突。

4. 风险管理：建立完善的项目风险管理机制，定期进行项目风险评估和控制，降低项目风险。

5. 培训和发展：提供项目管理的培训和发展机会，提高员工的项目管理能力，为企业的长期发展提供人才支持。

四、结论
项目组织管理是项目管理的重要组成部分，对企业的成功具有重要的影响。

企业应该重视项目组织管理，采取有效的策略，提高项目的执行效率，降低项目风险，提高企业的竞争力。

项目质量管理复习题复习题第1章项目质量管理导论一、单选题1.____是具有特定目标的一次性任务。

A．质量B．产品C．项目D．过程2．_____是一组固有特性满足要求的程度。

A．项目B．工序C．产品D．质量3．_____是指任何利用资源并通过管理，将输入转化为输出的活动。

A．过程B．项目C．质量D．工序4．要求是必须履行的需求或期望，包括A．只有明示的 B．只有隐含的C．既无明示也无隐含D．既有明示又有隐含5．工程项目在规定的时间和规定的条件下完成规定功能的能力就是其A．可靠性B．适用性C．耐久性D．经济性6．产品的规格尺寸反映了产品的A．适用性B．经济性C．可靠性D．安全性7．不同地区的人们会对产品提出不同要求，这反映了A．质量具有相对性B．质量具有动态性C．质量具有多目标属性D．质量具有生命周期性8．影响项目质量的因素可以归纳为A．机械、设备、材料、工艺、方法B．人员、环境、机械、材料、方法C．工艺、人员、设备、资金、资源D．工艺、技术、材料、方法、工具9．质量检验阶段建立了A．抽样检验理论B．三全管理制度C．预防性控制D．专职质量检验制度10.在质量管理理论发展史上，“预防”思想萌发阶段是A．全面质量管理阶段B．现代质量管理阶段C．质量检验阶段D．统计质量管理阶段11.项目质量管理要有“机不可失，时不再来”的理解，这是基于项目的A．复杂性B．动态性C．不可逆性D．系统性12.全面质量管理的核心是A．质量检验B．“三全”管理C．统计管理D．质量保证13.项目质量与效益的关系是A．对立的B．一致的C．协调的D．对立统一的14.戴明环的四个过程是A.计划—处理—执行—检查B.计划—执行—处理—检查C.计划—检查—执行—处理D.计划—执行—检查—处理15.PDCA 循环可分为四个阶段，其中D 阶段是指A.计划阶段B.实施阶段C.检查阶段D.处理阶段二、多选题1.项目质量管理原则包括A．以顾客为关注焦点B．以利润为关注焦点C．过程方法D．全员参与E．管理的系统方法2.全面质量管理的核心是A．全面的质量管理 B．全社会的质量管理C．全员参与的质量管理 D．全过程的质量管理E．全要素的质量管理3.质量不仅是指产品质量，也可以是Ａ．工作质量Ｂ．服务质量Ｃ．过程质量Ｄ．经营质量Ｅ．质量管理体系运行质量4.项目质量管理过程包括Ａ．质量规划Ｂ．质量保证Ｃ．质量特性Ｄ．质量控制Ｅ．质量改进5.全面质量管理的重要思想是A．预防为主B．效益为先C．以人为本D．注重过程E．技术与管理并重6.合格控制重要的工作职能包括A．控制职能B．保证职能C．计划职能D．预防职能E．报告职能7.项目质量管理特点有A．复杂性B．动态性C．不可逆性D．周期性E．系统性三、判断题1.合格控制贯穿于项目进行的全过程。

第一章 1.项目的定义:项目是在限定条件下，为实现特定目标而执行的一次性任务。

2.项目的基本属性:项目的一次性、项目的整体性、目标的明确性。

3.项目管理的定义：项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足和超过项目干系人对项目的需求和期望所开展的各种管理活动。

4. PMBOK项目管理知识体系：集成管理、时间管理、成本管理、质量管理、范围管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理、采购管理。

第二章5.项目阶段：⑴项目定义与决策阶段：①分析和识别项目的机遇与需求；②给出项目提案或项目建议书；③开展项目可行性研究并作出项目决策；⑵项目计划与设计阶段：①项目整体计划的制定②项目专项计划的制定;③项目产出物的设计和规定;④项目工作的对外发包与合同订立；⑶项目实施与控制阶段：①项目控制标准的制定②项目实施工作的开展③项目实施中的指挥、调度与协调④项目实施工作的绩效度量和报告⑤项目实施中的纠偏行动；⑷项目完工与交付阶段：①项目的完工工作：包括各项工作的完结和项目设计的各种分包或供货等合同的终结两个方面的工作。

②项目的交付工作：包括项目产出物的实物验收与交付工作和项目产出物的产权或所有权交付工作。

第三章㈠项目组织管理及其全面集成：⒈项目经理及其集成管理：项目经理是项目的组织者和管理者，在项目实施和管理活动中处于核心地位。

集成工作涉及两方面内容：一是从选拔、培养和监督等角度出发对项目经理的能力、素质和工作绩效等方面的集成工作；二是对不同相关利益主体的项目经理所开展的集成工作。

⒉项目团队及其集成管理：项目团队是由一组为实现既定项目目标的个体所构成的一种零时性和开放性的工作团队，团队组织管理的内容包括团队的组织和建设两方面。

集成工作涉及两方面内容：一是项目团队建设的形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段的全过程集成管理工作。

二是项目团队人员配置、绩效控制、组织激励和冲突管理等。

⒊项目实施组织及其组织集成管理：项目实施组织是担负项目实施任务的企业或组织，是项目团队赖以生存的组织环境。

第一章项目概述一、单选题1、随着项目生命期的发展，资源的投入（C）A逐渐变大B逐渐变小C先变大再变小D先变小再变大2、下列表述正确的是（A）A与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入和启动阶段差不多B与其它项目阶段相比较，项目结束阶段的成本投入是较多的C项目从开始到结束，其风险是不变的D项目开始时，风险最低，随着任务的完成，风险逐渐增多3、确定项目是否可行是在哪个工作阶段完成的（A）A项目启动B项目规划C项目执行D项目收尾4、下列表述正确的是（C）A项目的生命期是指项目的开始时间和项目的结束时间这一段时间的累计B不管项目阶段如何划分，一般均可归纳为启动阶段、执行阶段、收尾阶段C失败的项目也存在收尾阶段D项目的生命期是循环往复的一段时间5、项目“一次性”的含义是指（B）A项目持续的时间很短B项目有确定的开始和结束时间C项目将在未来一个不确定的时间内结束D项目可以在任意时候取消6、应对项目的可交付成果负主要责任的是（B）A质量经理B项目经理C高级经理层D项目团队成员中的某个人二、多选题1,、下列属于项目实例的是（AB）A举办一场晚会B开发一种新的计算机软件C提供税务服务D管理一家工厂2、项目的共同点有（ABCD）A明确的起止时间B预定目标C受到资源的限制D消耗资源3、日常工作与项目的区别在于（ABC）A管理方式B责任人C组织机构D管理过程4、项目干系人可能包括（ABCD）A项目经理B客户C供货商D项目发起人5、下列属于项目基本特征的是（ABD）A目的性B一次性C生产性D独特性练习与思考1、什么是项目？它与日常工作有何不同？项目是在一定时间、成本、人力资源、环境等约束条件下，为了达到特定的目标所从事的一次性任务。

也可从三个层面理解项目的含义；1）项目是一个有待完成的任务，具有特定的环境需求，2）项目是在一定的组织机构内，利用有限的资源，在规定的时间内所完成的任务，3）项目所完成的任务应满足特定的性能质量数量和技术指标等要求。

管理会计应用指引第502号——项目管理第一章总则第一条项目管理，是指通过项目各参与方的合作，运用专门的知识、工具和方法，对各项资源进行计划、组织、协调、控制，使项目能够在规定的时间、预算和质量范围内，实现或超过既定目标的管理活动。

第二条本指引适用于以一次性活动为主要特征的项目活动，如一项工程、服务、研究课题、研发项目、赛事、会展或活动演出等；也可以适用于以项目制为主要经营单元的各类经济主体。

第三条企业进行项目管理时，一般应遵循以下原则：（一）注重实效，协同创新。

项目应围绕项目管理的目标，强调成本效益原则，实现项目各责任主体间的协同发展、自主创新。

（二）按级负责，分工管理。

项目各责任主体，应当根据管理层次和任务分工的不同，有效行使管理职责，履行管理义务，确保项目取得实效。

（三）科学安排，合理配置。

严格按照项目的目标和任务，科学合理编制预算，严格执行预算。

第二章项目管理的基本程序- 15 -第四条企业应用项目管理工具方法一般按照可行性研究、项目立项、项目计划、项目实施、项目验收和项目后评价等程序进行。

第五条可行性研究，是指通过对项目在技术上是否可行、经济上是否合理、社会和环境影响是否积极等进行科学分析和论证，以最终确定项目投资建设是否进入启动程序的过程。

企业一般可以从投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、环境可行性、社会可行性、风险因素及对策等方面开展项目的可行性研究。

第六条项目立项，是指对项目可行性研究进行批复，并确认列入项目实施计划的过程。

经批复的可行性研究报告是项目立项的依据，项目立项一般应在批复的有效期内完成。

第七条项目计划，是指项目立项后，在符合项目可行性报告批复相关要求的基础上，明确项目的实施内容、实施规模、实施标准、实施技术等计划实施方案，并据此编制项目执行预算的书面文件。

通常情况下，项目执行预算超过可行性研究报告项目预算的10%时，或者项目实施内容、实施规模、实施地点、实施技术方案等发生重大变更时，应重新组织编制和报批可行性报告。

XXXXX医院重大科研项目管理办法为加强对XXXXX医院科研项目的管理，促进重大科技成果的产生和科研工作的健康发展,根据国家和学校的有关规定，结合我院的实际情况，特制定本办法。

第一章总则1.我院重大科研项目（下简称重大项目）主要包括：国家863、973支撑计划子课题等重要项目；国家自然科学基金重大、重点项目；行业专项；与科研院所、医疗机构及大型企业的重大合作项目等.经费额度一般在100万元以上。

2.重大项目的组织和实施是医院科技创新活动的重点。

医院优先支持重大项目所需的人力资源、科研设备、办公和试验场所等资源。

院内各实验室、重点研究室、创新团队、重点学科科研人员，应积极组织、参加和支持重大项目,并配合医院对重大项目的协调和管理。

3.科研部是医院重大项目的管理机构和责任部门。

第二章项目申请管理4。

重大项目的申请，一般由医院组织，或由科研人员提出建议.5.重大项目的申请，应该经过院内组织的可行性论证.重点包括项目的战略意义、预期目标、研究内容、技术路线、计划进度、风险分析、管理体制与运行机制、队伍组织(项目负责人、课题分解及负责人，研究骨干)、总体预算和资源集成方案等。

如在同一方向有多个申请提出，科研部在前期论证的基础上负责统筹协调，或征求学术委员会的意见择优组织申请队伍。

6。

重大项目的申请程序遵照任务下达部门的相关规定执行。

申请书必须有参加者的本人签名，并经科研部审核后，统一报送有关部门。

7。

为促进重大项目申请，前期的预研工作可向医院提出资助申请。

第三章项目执行管理8。

医院成立重点项目领导组，组长由医院法人担任,院领导为成员，并设重大项目管理办公室，挂靠在科研部，科研部主任兼任办公室主任。

9。

重大项目经过任务下达部门批准立项后，项目负责人应该及时组织制定项目任务书,并报科研部备案。

项目任务书与申请书内容有变动时，须经科研部审核并上报相关部门同意后，方可立项执行.10。

科研部具体负责重大项目的监督和管理。