工程项目的组织与管理模式

工程项目组织形式工程项目组织形式是指在执行工程项目时，组织管理人员、技术人员和资源的方式和结构。

不同的项目组织形式会影响项目的执行效率和结果。

在选择合适的工程项目组织形式时，需要考虑项目的规模、复杂度、时限和资源等因素。

一、项目化组织形式1.1 项目经理制项目经理在项目执行过程中负责项目的全面管理和决策，对项目的进度、质量、成本等方面负责。

1.2 项目团队项目团队由不同专业领域的人员组成，根据项目需要分工合作，共同完成项目目标。

1.3 项目资源集中管理项目资源由项目经理统一管理和调配，确保资源的合理利用和分配。

二、职能化组织形式2.1 部门制按照不同职能划分部门，各部门负责特定的工作内容，如设计部、施工部、采购部等。

2.2 专业化分工各部门内部根据专业领域进行分工，提高工作效率和质量。

2.3 经验积累职能化组织形式有利于积累和传承专业经验，提高组织的整体素质和竞争力。

三、矩阵式组织形式3.1 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，项目经理负责项目目标的实现，部门经理负责部门内部的管理。

3.2 资源共享项目经理可以灵活调配各部门的资源，实现资源的共享和最优配置。

3.3 沟通协调矩阵式组织形式需要加强沟通和协调，确保项目和部门之间的协同工作。

四、联合式组织形式4.1 联合管理项目经理和部门经理共同管理项目，形成联合管理的模式，共同负责项目目标的实现。

4.2 资源整合不同部门之间资源的整合和共享，提高资源的利用效率和项目执行效果。

4.3 灵活性强联合式组织形式具有较强的灵活性，能够根据项目的需要灵活调整组织结构和资源配置。

五、混合式组织形式5.1 结合项目化和职能化混合式组织形式将项目化和职能化组织形式相结合，根据项目的特点和需求灵活选择组织形式。

5.2 项目经理和部门经理共同管理项目经理和部门经理共同管理项目，实现项目目标和部门目标的统一。

5.3 综合优势混合式组织形式能够充分发挥项目化和职能化组织形式的优势，提高项目执行效率和成果。

浅析建设项目“四位一体”组织管控模式建设项目“四位一体”组织管控模式是指项目建设过程中，依靠业主、设计单位、施工单位和监理单位这四个主体，以及规划、设计、施工和监理这四个环节，通过整合资源、协同作战，实现项目建设全过程的有序运行和有效控制。

这一模式在当前的建设行业中得到了广泛应用，成为推动工程建设质量提升和工程管理效率的有效手段。

本文将从四位一体组织的概念和特点、组织管理模式、运作机制和应用案例等方面进行浅析。

一、四位一体组织的概念和特点四位一体组织即业主、设计单位、施工单位和监理单位的有机整合。

业主作为建设项目的发起方，具有项目的最终决策权和投资权，负责项目的投资、规划和指导，同时也是项目的最终受益者。

设计单位是项目建设的策划和规划者，负责项目的方案设计、施工图纸编制等工作。

施工单位是项目的实施者，负责具体的施工操作和现场管理。

监理单位则作为独立的第三方，负责对项目的施工质量、合规性和进度进行监督和检查。

四位一体组织的特点主要包括各方利益相关、责权利明确、各司其职、守望相助、优势互补等。

在项目开工前，四方应签署《项目合作协议》明确各自权利义务。

二、组织管理模式1. 统一指挥、分工协作在项目建设过程中，四位一体组织需要统一指挥、分工协作。

即由业主作为项目的总指挥，制定项目的总体目标和发展战略，对项目进行整体规划和组织协调。

设计单位则负责项目的技术管理和方案设计，满足业主的需求。

施工单位负责项目的具体实施和现场管理，保证项目的进度和质量。

监理单位负责对项目的施工过程进行监督和检查，及时发现和解决问题。

四方需要在项目建设的各个阶段进行有效的沟通与协调，形成一个紧密的合作关系。

2. 信息共享、互相配合3. 风险防范、问题协商四位一体组织需要进行风险防范、问题协商。

在项目建设过程中，各方需要充分了解项目的风险和隐患，及时进行预判和应对。

业主需要对项目的投资风险和市场变化进行全面的风险防范。

设计单位需要对设计方案的可行性和适用性进行评估，减少施工风险。

第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。

在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。

本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。

二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。

根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。

这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。

但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。

2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。

这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。

但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。

3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。

团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。

这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。

但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。

4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。

这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。

但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。

三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。

优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。

缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。

工程项目管理中组织结构模式一、强矩阵组织结构强矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上拥有最高权力，项目经理对项目团队成员具有指挥权。

在强矩阵组织结构中，项目经理对项目的运作和决策具有较大的自主权，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。

但是，强矩阵组织结构也会带来一定的问题，例如项目经理与部门经理之间的权力冲突，需要通过协调和沟通来解决。

二、弱矩阵组织结构弱矩阵组织结构是指在项目执行期间，项目经理在决策权和资源控制上相对较弱，项目团队成员仍然归属于各个部门，并由部门经理进行管理。

在弱矩阵组织结构中，项目经理的权力主要体现在项目计划和进度管理上，需要与各个部门经理进行协调和沟通。

弱矩阵组织结构相对于强矩阵组织结构来说，更加注重部门之间的合作和协调，能够更好地利用组织内部的资源。

三、功能型组织结构功能型组织结构是指项目团队成员按照各自的职能划分为不同的部门或组，项目经理对项目的运作和决策权较弱。

在功能型组织结构中，项目团队成员主要通过各自所在的部门来进行工作，项目经理需要与各个部门经理进行协调和沟通。

功能型组织结构具有较强的专业性和稳定性，能够更好地发挥各个部门的专业优势，但是在项目执行中可能会出现部门之间的利益冲突和沟通不畅的问题。

四、项目型组织结构项目型组织结构是指在项目执行期间，项目团队成员由项目经理直接领导，项目团队成员具有较高的自主权和决策权。

在项目型组织结构中，项目经理拥有对项目运作和决策的最高权力，能够更加灵活地调配资源和制定项目计划。

项目型组织结构能够提高项目执行的效率和灵活性，但是在项目结束后，项目团队成员往往需要回到各自的部门，可能会出现资源浪费和组织结构不稳定的问题。

五、混合型组织结构混合型组织结构是指在工程项目管理中，综合运用以上几种组织结构模式的特点，形成一种适合具体项目的组织结构模式。

混合型组织结构能够在最大程度上充分利用各种组织结构模式的优势，提高项目执行的效率和管理效果。

工程项目管理常用的组织结构模式
在工程项目管理中，常用的组织结构模式包括以下几种：
1. 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，每个部门负责特定的功能或专业领域，如设计部、采购部、施工部等。

2. 项目型组织结构：根据项目的需要组建项目团队，项目团队由各个职能部门的人员组成，他们共同协作完成项目目标。

3. 矩阵型组织结构：将职能型组织结构和项目型组织结构相结合，将项目经理和功能经理共同管理项目。

4. 弱矩阵型组织结构：项目经理的权力较弱，主要是由功能经理来指挥决策。

5. 强矩阵型组织结构：项目经理的权力较大，主要是由项目经理来指挥决策。

6. 项目化组织结构：组织整体以项目为导向，所有的资源和人员都按照项目进行分配和管理，非项目相关的职能部门很少或者不存在。

这些组织结构模式都有其优势和劣势，根据具体的项目需求和组织文化，选择适合的组织结构模式可以提高项目管理的效率和成功的可能性。

工程项目管理模式工程项目管理模式是指在工程项目的规划、组织、实施和控制过程中，采用一定的方法和技术来确保项目顺利完成的一种管理方式。

它包括项目的计划、组织、资源配置、进度控制、质量管理、风险管理、沟通协调等方面内容，旨在提高项目的效率和质量，降低项目的风险和成本。

在工程项目管理模式中，通常采用以下几个步骤：1. 项目规划：确定项目的目标、范围、时间和资源等方面的要求，制定项目计划和工作分解结构(WBS)，明确项目的任务和责任。

2. 项目组织：建立项目组织结构，确定项目经理和相关团队成员的职责和权限，确保项目组织的协调和高效运作。

3. 资源配置：根据项目计划和工作分解结构，合理配置项目所需的人力、物力、财力等资源，确保项目的顺利进行。

4. 进度控制：制定项目进度计划，跟踪项目的执行情况，及时调整项目进度，确保项目按时完成。

5. 质量管理：制定项目质量计划，建立质量控制和质量保证机制，确保项目交付的质量符合要求。

6. 风险管理：识别项目的风险，制定风险管理计划，采取相应的措施来应对和控制风险，降低项目风险对项目目标的影响。

7. 沟通协调：建立项目沟通渠道，确保项目各方之间的信息流畅和协作，解决项目中的问题和冲突。

8. 项目评估：对项目进行定期评估和总结，分析项目的成果和问题，提出改进措施，为后续项目提供经验和参考。

工程项目管理模式的优点包括：1. 提高项目的效率：通过科学的管理方法和技术手段，合理分配资源，优化工作流程，提高项目执行的效率。

2. 降低项目的风险：通过风险管理和控制措施，及时发现和应对项目中的风险，降低项目失败的概率。

3. 提高项目的质量：通过质量管理和质量保证措施，确保项目交付的质量符合要求，提高客户满意度。

4. 加强项目组织和协作：通过项目组织和沟通协调，加强项目团队之间的协作和沟通，提高团队的凝聚力和执行力。

5. 提供项目管理经验：通过项目评估和总结，提炼项目管理的经验和教训，为后续项目提供参考和借鉴。

工程管理的项目组织与领导工程管理是指通过科学的方法，以及合理的资源配置和协调，来完成工程项目的计划、组织、控制和实施等一系列管理活动的综合性学科。

在工程管理中，项目组织与领导是确保项目顺利进行、取得成功的重要因素。

本文将从项目组织和领导两个方面，探讨工程管理中的关键问题。

一、项目组织项目组织是指将工程项目的各项任务合理分配给项目组织成员，建立项目团队，并制定相应的组织结构和工作机制的过程。

良好的项目组织能够提高项目执行的效率和质量，确保项目按时完成。

1.1 项目目标的明确在项目组织的初期阶段，必须明确项目的目标和任务。

只有明确了项目的目标，才能制定出合理的组织方案，明确每位成员的职责和任务，从而推动项目的顺利进行。

1.2 项目组织结构的设计项目组织结构是指项目中各个成员之间的关系和层次结构。

常见的项目组织结构包括职能型、纵向型、矩阵型等。

针对不同项目的特点和需求，选择合适的组织结构对项目的进行具有重要的意义。

1.3 团队建设与沟通项目的成功与否很大程度上取决于项目团队的合作和沟通。

因此，在项目组织过程中，要注重团队建设，培养团队成员之间的相互信任和良好的合作关系，提高团队的整体素质。

二、项目领导项目领导是指项目经理对项目进行管理和指导的过程，通过有效的领导，将项目组织成员的力量充分调动起来，以实现项目目标。

2.1 领导风格的选择在项目领导中，领导者的风格是决定领导效果的重要因素。

不同的项目和团队，适合不同的领导风格。

例如，对于高度专业化的项目，需要具备技术专长的领导者进行指导和决策；对于创新型项目，需要开放型的领导者鼓励团队成员大胆创新。

2.2 团队激励与激励机制激励是激发团队成员积极性和创造力的一种方式。

项目领导者应该善于运用激励手段，通过薪酬激励、奖励机制等来激励团队成员，使其投入到工作中，并取得良好的绩效。

2.3 冲突管理与问题解决在项目执行过程中，难免会出现各种各样的冲突和问题。

项目领导者应该善于处理并解决这些问题，保持团队的稳定和和谐，确保项目的正常进行。

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第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。

工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。

为了提高工程项目管理的效率和效果，形成了一套工程项目管理通用模式。

本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。

二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中，遵循一定的原则和流程，运用科学的管理方法，对工程项目进行全过程、全方位的管理。

通用模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节，主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。

在这一阶段，需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素，确保项目顺利实施。

2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节，主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。

在这一阶段，需要建立健全的项目组织架构，明确项目目标，制定科学的项目计划，确保项目按计划实施。

3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节，主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。

在这一阶段，需要加强项目实施过程中的监控，确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。

4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节，主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。

在这一阶段，需要对项目进行全面验收，评价项目实施效果，总结项目经验，为今后类似项目提供借鉴。

三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策（1）可行性研究：对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等，确定项目的可行性。

（2）项目立项：根据可行性研究报告，提出项目立项申请，经相关部门审批后，确定项目立项。

（3）可行性研究报告编制：根据项目立项要求，编制可行性研究报告，为项目决策提供依据。

项目组织机构及管理一、项目管理模式1、管理模式本项目将由众多的分包商、供应商参与，管理和协调的难度较大，为此，我方将建立“工程一体化管理模式”，即将本项目的大大小小的分包商由总包商签约管理，与本项目有关的所有合作方由总承包商协调。

工程一体化管理模式具有以下特点：1）总目标明确：一流的设计、一流的施工、一流的质量、最优化的工期、最低的成本。

2）施工进度快：各阶段、各环节高度衔接，材料供应、设备订货、图纸送审、技术准备等方面的保障好，进度有保证。

3）业主与总包商责任分工明确4）一体化管理使总包商承担项目实施责任，这样，总包商可以少受外界干扰，全心专注于组织生产；业主可以集中精力专注于重大的决策，如投资控制、功能设计、招商部署等，而不必拘泥于施工过程中的细节。

总包商由此可以从工程总体考虑、周密策划、合理安排、精心施工。

2、管理依据总承包管理的主要依据是业主招标文件的要求、与业主、各分包商签定的合同，及公司项目管理手册，包括项目管理策划、进度及统计管理、技术管理、质量管理、安全管理、现场管理、文件及资料管理、合约管理、成本管理及CI 管理等。

3、管理保证总包商在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包商完成自己施工建造的本职工作。

要将上述总承包一体化管理的模式在本工程实施，需要有以下13个方面的保证：l）组织机构2）计划管理3）技术管理4）质量管理5）职业健康安全管理6）环境管理7）合同管理8）物资设备管理9）项目信息化管理10）成本管理11）风险管理12）范围管理13）沟通管理二、项目组织机构及管理我公司将按照多年来积累的成功的项目管理经验以及国际惯例来运作和管理该项目，形成以项目经理负责制为核心，以项目合同管理和成本控制为主要内容，以科学系统管理和先进技术为手段的项目管理机制。

选择综合素质高、具有丰富现场施工经验的施工管理人员组成“广厦·**（三期）二标段总承包项目经理部”。

一、工程项目组织管理模式的分类1. 业主方管理模式业主方管理模式是指业主方直接参与项目管理，包括业主自行管理、委托管理以及联合管理。

（1）业主自行管理：业主方依靠自身力量进行项目管理，在项目策划及实施过程中，也经常聘用投资咨询公司、监理公司等协助进行部分管理。

（2）委托管理：业主方委托专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。

（3）联合管理：业主方与专业的工程项目管理企业或咨询公司共同组建项目管理团队，共同负责项目管理工作。

2. 承包方管理模式承包方管理模式是指承包方在项目实施过程中，对项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。

（1）总分包模式：将工程项目全过程或其中某个阶段（如设计或施工）的全部工作发包给一家资质条件符合要求的承包单位，由该承包单位再将若干专业性较强的部分工程任务发包给不同的专业承包单位去完成。

（2）项目总承包管理模式：业主将项目设计与施工的主要部分发包给专门从事设计与施工组织管理的项目管理公司，该公司自己既没有设计力量，也没有施工队伍，而是将其所承接的设计和施工任务全部分包给其他设计单位和施工单位。

二、工程项目组织管理模式的特点1. 明确责任主体：在工程项目组织管理模式中，责任主体明确，有利于项目管理的规范化和制度化。

2. 提高管理效率：合理的组织管理模式可以充分发挥各方优势，提高项目管理效率。

3. 降低风险：通过合理分工和责任明确，可以有效降低项目风险。

4. 优化资源配置：合理的组织管理模式可以优化资源配置，提高项目效益。

三、工程项目组织管理模式的选择选择合适的工程项目组织管理模式需要考虑以下因素：1. 项目规模和复杂程度：规模较大、复杂程度较高的项目，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式。

2. 业主方管理能力：业主方具备较强的管理能力时，可采取业主自行管理模式；否则，宜委托专业管理企业或咨询公司进行项目管理。

3. 项目风险：针对项目风险较大的情况，宜采用总分包模式或项目总承包管理模式，以降低风险。

工程施工管理组织模式是指在工程施工过程中，为实现项目目标而采取的组织管理和协调方式。

随着我国建筑行业的快速发展，工程施工管理组织模式不断创新和演变，形成了多种适用于不同工程特点的管理模式。

本文将从常用的工程施工管理组织模式进行分析，以期为我国建筑行业的发展提供有益的参考。

一、直线式管理模式直线式管理模式是一种传统的工程施工管理组织模式，其特点是项目管理的层次分明、权责清晰。

在这种模式下，项目负责人拥有绝对的权威，下属部门和人员必须严格执行命令。

直线式管理模式的优点在于管理效率高，决策速度快，适用于规模较小、施工周期较短的项目。

然而，该模式的缺点是项目管理过于集中，可能导致项目负责人负担过重，而且下属人员的创新能力受限。

二、矩阵式管理模式矩阵式管理模式是在直线式管理模式的基础上发展起来的一种新型管理模式。

其特点是将项目的专业管理和职能部门的管理相结合，形成一个跨部门的协作团队。

矩阵式管理模式的优点在于能够充分发挥专业人才的优势，提高项目管理水平，适用于规模较大、专业性较强的项目。

然而，该模式的缺点是管理层次较多，决策过程较为复杂，可能导致项目管理效率降低。

三、总分式管理模式总分式管理模式是一种将项目分为若干个子项目，由总分项目经理分别负责的管理模式。

总分式管理模式的优点在于能够充分发挥项目经理的积极性，提高项目管理水平，同时通过总分项目经理之间的协调，实现资源优化配置。

该模式适用于规模较大、施工周期较长的项目。

然而，总分式管理模式的缺点是管理线条较复杂，需要较强的协调能力。

四、网络式管理模式网络式管理模式是一种基于现代信息技术的新型工程施工管理组织模式。

其特点是通过网络平台实现项目管理的信息化、智能化。

网络式管理模式的优点在于提高了项目管理的透明度，加强了各参建单位之间的沟通与协作，有利于提高项目管理水平。

此外，网络式管理模式还可以实现资源的有效整合，降低项目成本。

该模式适用于各种规模的工程项目。

施工项目管理组织形式
施工项目管理组织形式通常由以下几种形式组成：
1. 项目部管理形式：在施工现场设立一个专门的项目部来进行施工项目的管理。

项目部由项目经理、工程师、技术人员等组成，负责项目的组织、协调和实施。

2. 建设单位管理形式：由建设单位直接组织、管理和监督施工项目。

建设单位可以设立专门的项目管理部门，负责项目的组织、协调和实施。

3. 建设单位与施工单位联合管理形式：建设单位与施工单位合作，共同组织、管理和监督施工项目。

建设单位负责项目的策划和监督，施工单位负责项目的实施和施工管理。

4. 建设单位委托第三方管理形式：建设单位委托专门的项目管理公司或咨询机构来进行施工项目的管理。

第三方管理机构负责项目的组织、协调和实施，建设单位则负责监督和审核管理机构的工作。

不同的项目管理组织形式适用于不同的项目类型和规模，选取合适的组织形式可以提高施工项目的效率和质量。

项目组织机构及项目管理模式一、项目组织机构及职能1、项目组织机构施工组织的指导思想是以质量为中心，建立工程质量、环保、职业安全健康保证体系，编制项目管理计划，组建* **工程项目经理部，立足将该工程建成精品建筑。

项目经理部作为本工程的实施机构，将积极推广应用新技术、新工艺、新材料、新设备，成为一支充满活力、具有多专业、全面管理能力的领导班子。

2、项目职能项目经理部将在公司各职能部门的指导下负责整个工程的组织实施和各部门、各工种的配合协调。

（1）、项目经理部主要负责人职责1）、项目经理代表公司实施工程项目管理，明确项目部各专业人员的岗位，并及时督促检查；全面履行工程施工合同和完成《项目管理责任目标》确定的各项经济技术指标；组织编制项目的阶段性施工生产计划；参与对本工程合格分包方和合格分供方的选择；对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理；负责工程决算及结算工作，严格控制工程成本；接受公司职能部门的监督、检查、考核和审计，提交本项目的分析总结报告及完整的工程经济、技术资料。

负责工程的回访、保修。

2）、项目副经理负责对施工生产计划的审批，组织协调施工生产保证生产计划的实施。

3）、项目总工负责组织编制项目施工组织设计，审批作业指导书，负责向有关技术人员进行施工组织设计和施工方案交底，组织图纸会审，负责推广新技术新工艺等四新技术。

（3）、各部门的主要职责1）、施工组：负责整个工程的施工组织实施，施工组织进度安排，协助项目经理搞好各专业工种之间的生产协调；负责工程设备机具的供应调配，机具设备的日常维护和维修。

2）、材料组：负责整个工程所需的材料供应和调配；负责整个工程的混凝土、砂浆取样，试块的制作、养护、送检，混凝土的测温，各种材料的送检工作。

3）、质量组：负责整个工程的技术和质量管理，技术资料收集。

4）、预算资料组：负责整个工程的生产计划安排，合同管理，工程预决算；负责工程的财务管理；技术资料管理。

5）、安全环保组：负责工程的安全生产和文明施工工作；现场的后勤管理，生活设施的文明卫生管理，现场施工环保管理。

一、线性组织结构模式线性组织结构模式是一种传统的项目管理模式，其特点是唯一指令源，即项目由一个负责人直接领导，其他成员按照职责分工执行任务。

该模式优点是结构简单，责任分明，命令统一；缺点是要求行政负责人具备多种知识和技能，亲自处理各种业务，这在业务复杂、企业规模较大的情况下难以胜任。

二、职能组织结构模式职能组织结构模式是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。

该模式优点是能适应现代化企业生产技术复杂、管理工作精细的特点，充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点是妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制。

三、矩阵组织结构模式矩阵组织结构模式是将既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。

该模式适用于重大攻关项目，特别适用于以开发与实验为主的单位。

优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力；缺点是存在两个指令源，容易导致沟通不畅。

四、DBB模式DBB模式即设计-招标-建造模式，是国际上最通用的一种建设工程施工项目管理模式。

该模式强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序进行，优点是通用性强，有利于合同管理、风险管理和减少投资；缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。

五、CM模式CM模式即建设-管理模式，又称阶段发包方式。

该模式在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。

CM模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

六、全过程咨询模式全过程咨询模式是经济全球化背景下工程行业发展的必然趋势。

该模式针对的是建设工程项目施工和运营的整个生命周期，为工程项目提供工程咨询服务，包括组织、经济、技术、管理等方面。

项目管理组织模式
1、直线职能式管理，领导组项目总负责，为保质保量完成工程的全过程管理，公司成立领导组和驻场项目部，公司领导组负责人代表公司在行政和技术上对项目行使领导、组织、协调，监督、把控的管理责任，对项目负总责。

2、驻场总负责，驻场项目负责人，负责现场动态管理，在领导组总负责领导下开展工作，形成以项目管理部为核心的全过程工程咨询服务，驻场总负责人全面主持现场工作，项目管理部下设风险控制部、造价咨询部和监理管理部负责四个专业职能部组成，四个职能部门根据工作需要配备前台驻场团队和后台团队。

3、遇约定事项或现场团队人员来不及处理的事项，应项目需要，随时到场，且根据工程进展及现场工程咨询服务工作的需要，随时调整、增加现场人员，确保全过程工程服务、管理和控制到位，顺利完成该项目。