促销策略与管理
（人员销售；广告；促销；公共宣传）
促销组合 (Promotion Mix)
(1)人员销售（Personal selling）
由销售人员向一个或更多的潜在顾客作产品说明，以鼓励其购买，促成交易。
*销售发表会
*销售员会议
*电话销售
(2)广告（Advertising）
由特定厂商以付费方式将他们的观念，产品，服务，经由各种传播媒介传给社会大众。
*平面广告
*广播
*产品外部包装
*产品内部附笺
*邮寄信函
*产品目录
*电影
*家庭杂志
*小册子
*海报与传单
*布告牌
*展示招牌
*店头广告
*企业商标，象征
*电视
网页
(3)销售促进（Sales Promotion）
经由短期的提供诱因以鼓励消费者购买本公司的产品或服务。
*竞赛
*大额奖金
*彩券
*奖品
*赠送样品
*展示
*操作示范
*优待券
*折扣
*销售点作秀
*低利贷款
*博览会，商展
*旧品低价
*赠券
(4)公共宣传（Publicity）
*向报社发稿
*演讲
*研究会
*年度报告
*资助慈善事业
*捐献
*公共关系
沟通过程诸要素
影响有效沟通的要素
讯号
制码
解码 发讯者 收讯者
生活经验范围 生活经验范围
广告策略
广告（Advertising）
广告是非人力的沟通方式，透过付费媒介，且有明确的提供。这个工具绝不只限于商业机构；其它社会团体，基金会，或政府机关都用这个工具向公众提供信息。
DAGMAR Approach By Russel H. Colley［柯利］
Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results
将各项广告目标化为可以测度的广告作业具体标靶。每一项“广告标靶”（Advertising goal），都是一项针对某类阅听人，应于某一定时间达成的，具体的沟通任务。此类广告标靶是否能达成，均可用DAGMAR的方法来测度。
广告目标
(1)告知的方式（To Inform）
告知性目标（Inform category）
介绍新产品；说明产品的新用途；告知价格变动；解释
产品的作用；介绍各项服务；纠正不恰当的印象；缓和
消费者的恐惧；建立公司的形象。
开拓性广告（Pioneering Advertising）
在于建立对产品的基本需求，告知该项产品是什么，有
什么用途，何处有供应。
(2)说服的方式（To persuade）
服性目标（Persuade category）
建立品牌偏好；鼓励消费者改用广告的品牌；改变消费者
对某些产品属性的重要性的认知；说服消费者立刻购买。
竞争性广告（Competitive Advertising）
目的是建立选择性需求；推广某个品牌的用途，特性和优
点，尤其是其它品牌所无者。
(3)提示的方式（To Remind）
提示性目标（Remind category）
提醒消费者某项产品将在近期内有需要，并提醒消费者在
何处购买。
强化性广告（Reinforcement Advertising）
目的在加强产品使用者的信念。
广告预算的决策
力所能及法(Affordable method)
销货百分比法(Percentage-of-sales method)
对手水准法(Competitive-parity method)
目标及任务法(Objective-and-task method)
剩余数额法(Affordable method)
随意编列(Arbitrary approach)
比较适当的方法是按广告目标与策略编列的预算，即“目标任务法”。
设定广告预算须考虑的要素
(1)产品在生命周期所处的阶段
(2)市场占有率和消费者基础
(3)竞争与混乱
(4)广告频率
(5)产品的替代能力
讯息设计模式［AIDA模式］
*博取注意（A ttention）
*引起兴趣（I nterest）
*激发欲望（D esire）
*诱发行动（A ction）
讯息内容
(1)诉求（Appeal）〈理性；感性；道德〉
(2)主题（Theme）
(3)观念（Idea）
(4)独特销售主题（Unique Selling Proportion, USP）
讯息的决策
讯息的产生－在於创意；多与消费者，市场接触。
讯息的衡量和选定－三类尺度。
可欲度（Desirability）
独特度（Exclusiveness）
可信度（Believability）
讯息的制作－四种因素
?方式（Style）
?语调（Tone）
?用字（Words）
?形态（Format）
1.生活片断
2.生活方式
3.梦幻的遐想
4.意境或形象
5.音乐
6.人格象征
7.专业技术
8.科学证据
9.名流的证言
广告七步骤
4
全效广告机构组织图
财务经理
财务副经理 及其助理
媒 介 促 销
印刷 生产
式 样 作家 画家 电视 生产 财务 主管
研 究 运输
客户 服务 部门
行销部门
创作部门
主席
总体广告计划示意图
1. 设定创意目标
2. 发展创意策略
3. 执行创造工作
4. 诊断文案测试 1. 设定媒体目标
2. 发展媒体策略
3. 时辰安排与购买媒体
4. 诊断媒体测试
评估公共效果并作修正
沟通效果的研究
直接评分法（Direct rating）
可读性；吸引性；认知性；影响力及行为的激发力。
草案试验法（Portfolio tests）
受测人阅读草案，时间不拘，再请受测人就记忆所及，说明各草案的内容。
实验室试验法（Laboratory tests）
借助生理反应的实验，测定受测人的心跳，血压，瞳孔扩大率，发汗率等。
回忆试验（Recall tests）
请某媒体的经常使用人，回忆广告内容。
认知试验（Recognition tests）
问某群杂志读者，读到什么广告内容，三项评分是：
1.已获悉（Noted)
2.已察悉（Seen / Associated）
3.已深悉（Read most）
销货效果的研究
历史途径的测度（Historical approach）
引用过去的销售数据和广告费用的关系，比较某个时期的进展。
实验设计的测度（Experimental approach）
分区分组进行不同的广告配额，事后比较其效益，发现广告增大后，其所能产生销货增大有递减，同时市场占有率高的地区，广告销货的影响比不上市场占有率低的地区。
拟定销售促进方案 (Developing the Sales promotion Program)
(1)诱因的大小（Size of incentive）
*销售促进方案须有一定程度的诱因水准。
*诱因水准高，销售反应大，但增加率递减。
*专门人员研究过去促销活动的成效。
(2)参加的条件（Conditions for participation）
*必须决定诱因提供给何人或某一特定群体。
*活动限制在某些地区，员工眷属不得参加。
*合格表格最后由裁判决定。
(3)促销活动的配送工具(Distribution vehicle for promotion)
*必须决定如何促销，以及如何传达促销方案。
*发行折扣券；邮寄，置于包装内或用其它方法传送。
*考虑配送方法的不同成本及涵盖范围。
(4)促销活动时间的长短（Duration of promotion）
*若促销活动时间太短，因事无暇购买而丧失机会。
*促销活动拖延太久，失去新鲜感，降低抢购热潮。
*促销活动频率要适宜，活动期需足够的时间。
(5)促销活动的时机（Timing of promotion）
*拟定促销活动的行事历。
*时程要能与生产，销售与配销部门相配合。
*若发生冲突，应采取非计划的紧急促销活动。
(6)销售促进的总预算（Total sales promotion budget）
*全年累计法：在年度促销活动决定后，将个别促销活动之成本加总。
*个别促销活动计算；包括管理成本（Administrative cost）印刷，邮寄等。诱因成本（Incentive cost）赠品与折扣成
本及回收率，并把预期销售量考虑在内。
用促销方式要考虑的因素
(1)市场形态
(2)竞争状况
(3)产品特性
(4)顾客是否接受
(5)购买行为，时机，消费特性
(6)法则限制
(7)配销状况
促销成功的要素
(1)与众不同，但绝非惊世骇俗
(2)配合顾客需求与心态
(3)配合其它推广工具
(4)抢先对手一步
设计与管理人员推销的步骤
计划应有的位置
过去和现在将
计划
现在环境
促销活动的类别
样品
共同举 办活动
推销 工具
教 育 训 练
打 折
赠券 竞赛 竞 赛
消费者 竞赛 赠品 打折
教育 训练
新产品
旧产品
激 励
协 助
协 助
激 励 针对消费者
针对中间商
针对业务员
促 销 工 具
促销活动设计流程图
鼓励现用者多用 / 多买， 争取未使用者试用 吸引品牌转换者
经费（诱因）多寡
参与条件（抽奖或统统有奖） 媒体（广告、店头、邮寄、
包装）
时限（如每季三周） 时机（配合产销活动）
行销公关的工作
*协助推出新产品
*协助成熟期产品从新定位
*重建对产品的兴趣
*影响特定目标团体
*保卫遭到公关问题的产品
*建立有助於产品销售的公司形象
行销公关的主要决策
*建立知名度
*建立可信性
*刺激销售人员与经销商
*降低促销成本
公关宣传的主要工具
(1)新闻（News）
*发掘或编制有利于公司，产品或人员的新闻素材。
*新闻题材编写所需要的专门知识，及其考虑的层面，超过新闻记者报导的内容。
*公关人员应熟悉新闻界想要何种题材。
*题材和时机应如何相应配合，创造及发挥最高效益。
*公关人员必须致力于开发与新闻界的关系，并掌握多种媒体渠道。
(2)演说（Speeches）
*是创造产品或公司向公众报导的大好机会。
*专人写稿；措辞完善；正面引导消费心态。
*训练公司主管人员的应对能力和技巧。
(3)事件（Events）
*利用特殊事件来引起公众注意，如周年纪念。
(4)公益活动（Public Service Activities）
*赢取企业良好形象。
*以支援公益活动，达到名列双收。
(5)出版刊物（Written Material）
*是公司与目标市场长期勾通的桥梁。
*是代表企业形象及传递重要讯息的文件。
(6)视听资料（Audio-Visual Material）
*幻灯片；录象片；公司历史记录片等。立体介绍公司的组织，功能与展望。
(7)企业识别媒介（Corporate Identify Media）
*识别媒介包括：标志；表格；名片；制服；甚至股票等。
(8)免费电话服务（Telephone Information Service）
*热线电话服务或专线24小时免费电话服务。
促销策略讨论问题 (新加坡)：
1.“广告的目的是再创造销售”，“广告的目的是在
改进顾客对该公司产品的消费倾向”试问哪一句陈述比较接近事实？
2.基于您对勾通程序的了解，请提供一些如何在印刷
及广播广告上制作视觉与语言内容的准则。
3.在公司所从事的许多公共关系工作中，有不少是繁
杂无用或与公司目标全无关系的活动，您能否建议企业公共关系的工作方向，以作为各种公共报导活动的重心。
促销策略讨论问题 (中国)：
1.中国实行了市场经济之后，促销活动是百花齐放，
试以一产品为例，设计你心目中的促销大计。
2.怎样的广告才能做到打动人心，永记心头？
3.广告是行销者与消费者之间的讯息桥梁，双方都
随着市场变化而不断提升，当今中国市场变化神
速，而广告应如何相应地配合呢？
促销策略与管理 （人员销售；广告；促销；公共宣传） 促销组合 (Promotion Mix) (1)人员销售（Personal selling） 由销售人员向一个或更多的潜在顾客作产品说明，以鼓励其购买，促成交易。 *销售发表会 *销售员会议 *电话销售 (2)广告（Advertising） 由特定厂商以付费方式将他们的观念，产品，服务，经由各种传播媒介传给社会大众。 *平面广告 *广播 *产品外部包装 *产品内部附笺 *邮寄信函 *产品目录 *电影 *家庭杂志 *小册子 *海报与传单 *布告牌 *展示招牌 *店头广告 *企业商标，象征 *电视
网页
(3)销售促进（Sales Promotion） 经由短期的提供诱因以鼓励消费者购买本公司的产品或服务。 *竞赛 *大额奖金 *彩券 *奖品 *赠送样品 *展示 *操作示范 *优待券 *折扣 *销售点作秀 *低利贷款 *博览会，商展 *旧品低价 *赠券 (4)公共宣传（Publicity） *向报社发稿 *演讲 *研究会 *年度报告 *资助慈善事业 *捐献 *公共关系
沟通过程诸要素 影响有效沟通的要素 讯号 制码 解码 发讯者 收讯者 生活经验范围 生活经验范围
广告策略 广告（Advertising） 广告是非人力的沟通方式，透过付费媒介，且有明确的提供。这个工具绝不只限于商业机构；其它社会团体，基金会，或政府机关都用这个工具向公众提供信息。 DAGMAR Approach By Russel H. Colley［柯利］ Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results 将各项广告目标化为可以测度的广告作业具体标靶。每一项“广告标靶”（Advertising goal），都是一项针对某类阅听人，应于某一定时间达成的，具体的沟通任务。此类广告标靶是否能达成，均可用DAGMAR的方法来测度。 广告目标 (1)告知的方式（To Inform） 告知性目标（Inform category） 介绍新产品；说明产品的新用途；告知价格变动；解释 产品的作用；介绍各项服务；纠正不恰当的印象；缓和 消费者的恐惧；建立公司的形象。 开拓性广告（Pioneering Advertising） 在于建立对产品的基本需求，告知该项产品是什么，有 什么用途，何处有供应。 (2)说服的方式（To persuade） 服性目标（Persuade category） 建立品牌偏好；鼓励消费者改用广告的品牌；改变消费者 对某些产品属性的重要性的认知；说服消费者立刻购买。 竞争性广告（Competitive Advertising） 目的是建立选择性需求；推广某个品牌的用途，特性和优 点，尤其是其它品牌所无者。
（定价目标；定价策略） 成本定价策略 市场定价策略 价格是一种策略，也是市场中种种内在变化因素的外在表现。在市场中有种种看不到的潜在因素，包括了政治气候、社会心态、心理因素、国际环境等复杂因素，但是最终在市场中呈现出来的，却是外在表现的产物，以金钱数字为代表。
(6) 选择定价目标 (1) 维持生存( Survival ) 面临困境时的最大目标。短期而言，只要售价高过产品变动成 本，足以弥补部分固定成本支出，则可继续经营。 (2) 最大当期利润( Maximum current profit ) 短期内能把握市场动向，以求最大当期利润。 (3) 最大当期收入( Maximum current revenue ) 1 ?以求最大的当期现金收入； 2 ?在某季节中求最大的交易量(如圣诞节)； 3. ?服务于某种特定目标，以求创造新的营业额。 (4) 最大销售成长( Maximum sales growth ) 薄利多销：1低价会提高市场占有率； 2产品大量生产， 成本会降低； 3低价促销有助阻遏竞争者入场。 (5) 最大市场吸脂( Maximum market skimming ) 最适用于：1 ?市场有足够的需求量； 2 ?少量生产的单位成本 , 不超过提高售价的利益 ; 3 ?产品的高价格不会引来竞争者； 4. ?产品价高生产品质高的印象。 领先的产品品质( Product-quality ) 1. ?需要取得领导地位的条件和品质；领导价格; 2. ?通常订高价以收回高品质与高研究发展成本。 产品之定价方法与策略
订价的目的 基本上订价目的必须同时考虑三个范畴： 竞争： 即订价不可太高，以避免竞争厂商产生诱因进而扩充生产能量。 市场占有率： 即订价尽可能低于主要竞争厂商以扩大市场占有率。 企业的订价目的如下： 长期利润的最大化。 短期利润的最大 化。 销售量的成长。 市场的稳定性。 价格领袖的 维持。 排除潜在竞争者的进入市场。 加速边际厂商 的退出市场。 避免政府或社会团体的干涉。 保持通 路厂商的忠诚度与进货支持。 提升企业的形象与地 位。 让最终消费者认为合理。 创造顾客的兴趣与刺 激。 帮助其他产品项目的促销效果。 加速产品的周 转率。 (1) 利润： 即订价不可低于其投资报酬的最低水准。 (2) (3) (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13) (14)
价格策略与管理 （定价目标；定价策略） 成本定价策略 市场定价策略 价格是一种策略，也是市场中种种内在变化因素的外在表现。在市场中有种种看不到的潜在因素，包括了政治气候、社会心态、心理因素、国际环境等复杂因素，但是最终在市场中呈现出来的，却是外在表现的产物，以金钱数字为代表。
产品之定价方法与策略 选择定价目标 (1)维持生存（Survival） 面临困境时的最大目标。短期而言，只要售价高过产品变动成本，足以弥补部分固定成本支出，则可继续经营。 (2)最大当期利润（Maximum current profit） 短期内能把握市场动向，以求最大当期利润。 (3)最大当期收入（Maximum current revenue） ⒈?以求最大的当期现金收入； ⒉?在某季节中求最大的交易量（如圣诞节）； ⒊?服务于某种特定目标，以求创造新的营业额。 (4)最大销售成长（Maximum sales growth） 薄利多销：⒈低价会提高市场占有率； ⒉产品大量生产，成本会降低； ⒊低价促销有助阻遏竞争者入场。 (5)最大市场吸脂（Maximum market skimming） 最适用于：⒈?市场有足够的需求量； ⒉?少量生产的单位成本, 不超过提高售价的利益; ⒊?产品的高价格不会引来竞争者； ⒋?产品价高生产品质高的印象。 (6)领先的产品品质（Product-quality） ⒈?需要取得领导地位的条件和品质；领导价格； ⒉?通常订高价以收回高品质与高研究发展成本。
订价的目的 基本上订价目的必须同时考虑三个范畴： (1)利润： 即订价不可低于其投资报酬的最低水准。 (2)竞争： 即订价不可太高，以避免竞争厂商产生诱因进而扩充生产能量。 (3)市场占有率： 即订价尽可能低于主要竞争厂商以扩大市场占有率。 企业的订价目的如下： (1)长期利润的最大化。 (2)短期利润的最大化。 (3)销售量的成长。 (4)市场的稳定性。 (5)价格领袖的维持。 (6)排除潜在竞争者的进入市场。 (7)加速边际厂商的退出市场。 (8)避免政府或社会团体的干涉。 (9)保持通路厂商的忠诚度与进货支持。 (10)提升企业的形象与地位。 (11)让最终消费者认为合理。 (12)创造顾客的兴趣与刺激。 (13)帮助其他产品项目的促销效果。 (14)加速产品的周转率。
公司发展战略规划管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
公司战略规划管理办法 第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平，推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性，根据《XX 集团公司发展战略和规划管理办法》、《XX公司章程》及相关制度规定，制定本办法。 第二条本办法所称战略规划，是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条XXXX有限公司战略规划管理应遵循以下原则： （一）战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 （二）适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判，并以此作为战略管理的重要依据。 （三）整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动，坚持局部服从整体。 （四）全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条 XXXX有限公司战略管理的组织架构包括：董事会，高级管理层，办公室（战略规划归口管理部门），各业务部门。
第五条董事会决定公司发展战略，对公司战略规划进行审议，确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括：审核公司战略规划及战略规划修订调整方案，并报董事会审批；为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案，确保战略规划分解落实；为公司战略规划实施提供必要的资源保障；向董事会报告重大战略问题和战略实施情况；其他战略规划相关工作。 第七条办公室是XXXX有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是： （一）编制公司战略规划，并提交高级管理层审核。 （二）拟定公司战略管理的制度办法和工作流程，并提交高级管理层审批。 （三）督促各部门按照公司战略规划要求，制定相应的部门战略规划。 （四）组织开展战略规划执行情况的跟踪评估，提出公司战略规划的修订完善建议，并提交高级管理层审核。 （五）其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工，做好本部门战略规划工作，推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是： （一）根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要，编制本部门战略规划。 （二）做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。
1、流程图
流程概况 流程目的确保公司的战略规划在有效开展企业外部分析，了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其在一定时期内的预见性、计划性和可行性；确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业的可持续发展；提供企业未来明确的目标及方向，使企业的每个成员理解企业的战略发展方向和策略。 适用范围适用于集团总部和各项目公司战略规划的制定、执行、控制和修正的总体过程。 术语和定义分管领导：执行部门的上级副总裁；决策委员会：公司领导、各部门分管领导。 参与部门流程中承担职责 总部发展部1.组织收集宏观环境研究、产业环境研究及内部运营分析。 2.组织编制公司的总体战略和战略规划方案，并提交评审； 3.组织各部门编制职能战略、各区域公司编制经营战略，并进行汇总和平衡； 4.负责公司战略的实施的监控、评估和改进工作。 总部相关部门1. 收集、研究和反馈相关专题信息； 2. 根据公司总体战略编制职能战略； 3. 负责相关战略的实施和反馈。 各区域公司1.收集、研究和反馈相关专题信息； 2.根据公司总体战略编制项目公司的经营战略； 3.负责相关战略的实施和反馈。 1. 评审和批准总体战略和目标体系；
分管领导 2. 审核公司战略规划方案和区域公司的经营 战略； 3. 审核战略执行评估报告和调整方案。 3.工作程序 3.1信息收集与研究 3.1.1发展部：负责收集宏观环境信息（国家对房地产行业及相关行业的 政策与法规、国家经济发展、法律和社会文化等方面的信息）、 产业发展环境信息（房地产行业和相关行业的发展趋势、客户需 求、竞争对手及业界标杆企业的发展动态）、区域环境信息（各 区域房地产行业政策与法规、行业竞争状况及发展趋势、区域经 济发展水平和消费文化等），收集和梳理公司领导及重要会议中 提出的公司及各业务发展的意图和要求，作为战略分析的重要信 息，以及负责对公司内部的资源和能力，核心竞争力、价值链专 业能力等进行分析。 3.1.2区域公司：负责收集当地房地产政策与法规、城市规划、房地产供 需状况、竞争状况及发展趋势、客户需求等信息并进行分析。3.1.3产品、规划、设计等部门：负责收集国内外产品的发展动态、产品 发展模式，规划设计方面的政策法规，相关类型产品的发展研 究、新材料新技术的应用等信息进行分析。 3.1.4人力资源部：负责对公司内部的资源和能力，人力资源状况、组织 管理能力等进行分析。 3.2信息汇总与分析 3.2.1以上部门及区域公司于每年年底或公司战略规划启动前两个月，将 相关信息以报告形式汇总至总部发展部。发展部对所汇总的信息 进行归类和整理，判断信息的准确性、完整性和价值性，并针对 某战略主题组织相关人员进行专题调查研究以完善相关信息。3.2.2发展部对汇总信息进行完善综合分析，内容包括但不限于：行业的 发展机会与威胁、各业务单元的优势与劣势等，分析方法可采用
战略管理制度 （D版） 发布日期：2014年12月08日实施日期： 2014年12月08日 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性、有效性及执行力，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司战略专项规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“公司”是指广西北海玉柴马石油高级润滑油有限公司和广西南宁玉柴马石油润滑油有限公司，“子公司”是指重庆长安玉柴润滑油有限公司和广西动力源科技发展有限公司。 3 职责 3.1 公司董事会 3.1.1 负责公司战略规划的审批。 3.1.2负责涉及公司中长期发展的战略专项规划的审批。 3.1.3 负责对战略规划相关重大事项进行裁决。
3.2 战略管理委员会 3.2.1 负责公司战略研究、战略方向、战略目标、战略专项的确定和战略方案选择。 3.2.2 审核公司中长期战略规划。 3.2.3 审核和批准职能部门/子公司战略规划。 3.3.4审核和批准公司战略专项规划。 3.2.5 审核和批准公司战略目标、战略专项分解指标。 3.2.6批准战略目标、战略专项开展实施和资源需求计划。 3.2.7定期监督、评价战略目标、战略专项指标完成情况，形成战略规划实施效果分析评价报告。 3.2.8研讨、协调并解决战略执行过程中遇到的重大事项，并形成下一步行动计划。 3.3 董秘办 3.3.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.3.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.3.3 组织战略管理委员会、职能部门/子公司年度战略会议，对公司机遇与挑战进行识别，并讨论和选择战略方向、目标和措施。 3.3.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.3.5 组织各职能部门/子公司制订职能战略规划。 3.3.6 组织公司战略专项规划的调研、分析和制订，确定公司战略专项的中长期目标和关键指标，形成中长期战略专项规划报告。 3.3.7组织战略管理委员会对公司中长期战略规划、战略专项规划的实施情况、实施效果进行监督、管理和评价。 3.3.8 对战略实行过程中存在的问题及战略管理委员会提出的下一步工作计划进行跟踪监督。 3.3.9 负责年度经营计划和经营专项执行、实施的检查、监督及诊断，并按季度形成分析报告，提交战略管理委员会。 3.4 财务部 3.4.1 结合现有经营计划管理和专项工作管理体系，负责将中长期战略目标和战略专项经营指标分解为年度经营计划。 3.4.2 负责组织各职能部门/子公司进行年度经营计划分解，将公司级年度经营计划指标细化分解为部门/子公司可量化指标。 3.4.3 负责定期(月度/季度/年度)收集各职能部门/子公司年度经营计划指标完成情况。 3.4.4 负责年度经营计划指标执行和实施情况评价。
策略规划管理 WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】
D e p a r t m e n t o f I n d u s t r i a l a n d I n f o r m a t i o n M a n a g e m e n t H343500 STRATEGIC MANAGEMENT (策略管理) Fall 2008 Chinho Lin 53137 Fri. 9:00~12:00 AM Course Description: A systematic approach for strategic management will be introduced. The class will focus on general management of the strategic activity, or put it simply on strategic management. Course Learning Goals: The central objective of the course is to help students to bring the vision into a concrete reality. Rather than philosophizing in the abstract about the attribute strategic management, it offer practicing business students a disciplined process that facilitates the formulation and implementation of strategy to allow this demanding task of identifying and imprinting the vision of the firm to become a meaningful reality. Content Summary: 1. What is strategy and the strategic management process? 2. Evaluating a firm’s external environment 3. Evaluating a firm’s internal capabilities 4. Cost leadership 5. Product differentiation 6. Vertical integration 7. Corporate diversification 8. Organizing to implement corporate diversification 9. Strategic alliances
战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、
A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月
目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)
第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；
（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。
体系名称：战略计划 编码：SP-01-01 工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 公司名称： 批准人: 批准依据: 发布文号： 发布日期： 生效日期：版本：2013-01 发布范围：普发
工业区开发有限公司 战略规划工作管理办法 1目的 贯彻落实中海油海西宁德工业区开发有限公司（简称“公司”）战略目标和发展战略，规范公司战略规划管理工作，明确公司战略规划管理的职责分工、管理内容、管理程序等。 2适用范围 本办法适用于公司及所属单位。 3编制依据 3.1 《中国海洋石油总公司战略规划管理制度》，SP-02,2011,总公司。 3.2 国家及政府部门颁布的与本办法相关的法律、法规和政策文件。 3.3 《中国海洋石油总公司战略规划管理工作管理办法》，SP-02-01,2011,总公司。 3.4 《中海油海西宁德工业区开发有限公司战略规划管理制度》，SP-01,2012，公司。 4释义 4.1 总公司 中国海洋石油总公司统一简称为“总公司”。 4.2公司 指中海油海西宁德工业区开发有限公司。 4.3各部门 指中海油海西宁德工业区开发有限公司机关各部门。 4.4 所属单位 指中海油海西宁德工业区开发有限公司设立的全资或控股子公司、分公司、项
目组、项目筹备组。控股公司指公司直接或间接持有超过50%殳权或在董事会（或类似管理机构）享有多数表决权的有限责任公司、股份有限公司、合资企业、合作企业、合伙企业等。 4.5中长期发展规划 指在总体发展战略指导下，为了更好地指引公司可持续发展而编制的中、长期规划目标相结合的发展规划，一般规划期为5年以上。 4.6 五年发展规划 指依据国家五年规划的总体安排，规划期为五年，用于指导公司发展的综合性发展规划，每五年编制一次，如“十二五”规划。 4.7 五年滚动发展规划 指以五年发展规划为基础，分年度实施并逐年修订，指导重大投资项目研究和年度计划安排实施，规划期为编制年的下一年开始，向后延续五年，每年编制一次。 4.8 央企三年滚动战略和发展规划 指依据五年滚动规划和国务院国资委的要求，突出企业三年发展规划，重点 强调主业发展结构，落实规划的调整和执行情况，与企业负责人经营业绩考核相结合，规划期为编制年的下一年开始，向后延续三年，每年编制一次。 4.9 职能专项规划 指为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施 保障战略，包括人力资源规划、科技发展规划、信息化发展规划等。 4.10 专项规划 指在总体战略规划目标指导下某一特定业务所制定的战略规划，是对总体发展规划在特定领域的延伸和细化，是总体战略规划的子战略。 4.11 专题规划 指在总体战略规划目标指导下，以专项规划为依据，就某一专题编制的专业性规划。
促销策略及管理 （人员销售；广告；促销；公共宣传） 促销组合 (PromotionMix) (1)人员销售（Personalselling） 由销售人员向一个或更多的潜在顾客作产品说明，以鼓励其购买，促成交易。 *销售发表会 *销售员会议 *销售 (2)广告（Advertising） 由特定厂商以付费方式将他们的观念，产品，服务，经由各种传播媒介传给社会大众。 *平面广告 *广播 *产品外部包装 *产品内部附笺 *邮寄信函 *产品目录 *电影 *家庭杂志 *小册子 *海报与传单 *布告牌 *展示招牌 *店头广告 *企业商标，象征 *电视 *网页 (3)销售促进（SalesPromotion） 经由短期的提供诱因以鼓励消费者购买本公司的产品或服务。 *竞赛
*大额奖金 *彩券 *奖品 *赠送样品 *展示 *操作示X *优待券 *折扣 *销售点作秀 *低利贷款 *博览会，商展 *旧品低价 *赠券 (4)公共宣传（Publicity） *向报社发稿 *演讲 *研究会 *年度报告 *资助慈善事业 *捐献 *公共关系 沟通过程诸要素
DAGMARApproach ByRusselH.Colley［柯利］ Defining Advertising Goals for Measured Advertising Results 将各项广告目标化为可以测度的广告作业具体标靶。每一项“广告标靶”（Advertising goal），都是一项针对某类阅听人，应于某一定时间达成的，具体的沟通任务。此类广告标靶是否能达成，均可用DAGMAR的方法来测度。 广告目标 (1)告知的方式（ToInform） 告知性目标（Inform category） 介绍新产品；说明产品的新用途；告知价格变动；解释产品的作用；介绍各项服务； 纠正不恰当的印象；缓和消费者的恐惧；建立公司的形象。 开拓性广告（PioneeringAdvertising） 在于建立对产品的基本需求，告知该项产品是什么，有什么用途，何处有供应。(2)说服的方式（Topersuade） 服性目标（Persuadecategory） 建立品牌偏好；鼓励消费者改用广告的品牌；改变消费者对某些产品属性的重要性 的认知；说服消费者立刻购买。 竞争性广告（petitiveAdvertising） 目的是建立选择性需求；推广某个品牌的用途，特性和优点，尤其是其它品牌所无 者。 (3)提示的方式（ToRemind） 提示性目标（Remindcategory） 提醒消费者某项产品将在近期内有需要，并提醒消费者在何处购买。 强化性广告（ReinforcementAdvertising） 目的在加强产品使用者的信念。 广告预算的决策 力所能及法(Affordablemethod) 销货百分比法(Percentage-of-salesmethod) 对手水准法(petitive-paritymethod) 目标及任务法(Objective-and-taskmethod)
战略规划管理制度 第一章总则 第一条为加强四川宏华石油设备有限公司(以下简称“宏华公司”或“公司”)及下属各控股子公司的战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现宏华公司的高速发展，特制定本制度。 第二条本制度中的宏华公司战略规划是指宏华公司在充分保障下属控股子公司经营自主性的前提下，所做出的宏华公司中长期发展战略规划。 第三条本制度对宏华公司战略规划的流程、周期与内容做出规定，是宏华公司开展战略规划工作的依据，宏华公司和所属控股子公司（宏天、友信、科贸等）必须遵照执行。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。 第二章战略规划管理机构 第四条宏华公司战略规划的管理机构包括宏华公司董事会、宏华公司总经理办公会和宏华公司战略投资中心。 第五条宏华公司董事会是宏华公司战略规划的最高决策机构，其职责包括： （1）审批宏华公司战略规划； （2）审批宏华公司战略规划年度调整提案； （3）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条宏华公司总经理办公会是宏华公司战略的审核机构，其主要职责包括： （1）审核宏华公司战略规划，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （2）审核宏华公司战略规划年度调整提案，形成意见，提交宏华公司董事会审议批准； （3）审议宏华公司下属控股子公司战略规划，形成决议，提交子公司董事会审议批准； （4）审议宏华公司下属控股子公司战略规划年度调整提案，形成决
议，提交子公司董事会审议批准； （5）对相关宏华公司战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。第七条宏华公司总经理办公会在审议宏华公司战略规划议题时，下属子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条宏华公司战略投资中心是宏华公司战略规划的执行机构，其职责包括： （1）组织制订宏华公司各项战略规划管理制度； （2）组织制订宏华公司战略规划，对宏华公司战略规划进行年度调整； （3）建议并审核下属子公司战略规划，审核下属子公司战略规划的调整； （4）组织进行宏华公司战略规划相关重要问题的研究； （5）监督宏华公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求 第九条宏华公司战略规划包括宏华公司战略规划和下属控股子公司战略规划。 第十条宏华公司战略需要包括以下内容： （1）宏华公司战略总结与环境分析：对宏华公司内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）宏华公司战略规划：分析并确定宏华公司愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； （3）宏华公司核心业务发展战略：规划宏华公司核心业务的发展战略、盈利模式和支持体系； （4）宏华公司财务指标规划：对宏华公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。 第十一条下属控股子公司战略需要包括以下内容： （1）下属控股子公司战略总结与环境分析：对子公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； （2）下属控股子公司战略规划：分析并确定子公司现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择，该部分内容必须同宏华公司战
企业物流战略规划与管理过去，我国企业很少认识到物流的战略作用，物流重要的商业价值一直没有得到广泛利用或认同。现在，企业物流已经受到大多数行业与市场的重视。物流、已经与企业的发展战略紧密联系到一起了！将物流和企业的生存与发展直接联系起来的战略说法，对促进物流的发展有重要意义，企业不追求物流的一时一事的效益，而着眼于总体，着眼于长远，于是物流本身战略性发展也提到议事日程上来。事实上，对物流与供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，使物流成为一个真正的战略问题，并把物流推向了企业战略的核心地位。面对激烈竞争的市场形势，我国的企业必须重视物流战略的规划与管理，要做好企业的物流战略规划与管理必须从以下几个方面着手： 1. 从管理角度发展物流 现代物流是一项科学的系统管理方法，所以企业在发展物流的时候，必须要从管理角度去发展物流。随着科学技术的日新月异，越来越多的新思想、新方法运用于企业经营的战略规划和管理作业，增强了企业应变市场的能力。在所有改进企业经营管理的措施当中，现代物流技术合理高效地参与，正愈加成为企业赢得市场优势的重要手段。在人们发现从降低生产成本和更新产品上无法再取得像从前那样的竞争优势时，物流变成了可以挖掘的新的利润源泉。它不仅可以降低生产和销售成本、提高服务水平，还有助于整个社会资源的合理配置与优化！
2. 企业物流战略规划原则 企业物流战略的研究制定、物流管理活动的组织开展、物流职能与其他职能的相互协调，必须有战略思想进行指导，我国企业物流发展规划首先必须坚持以下几个重要原则： ◆依托总体，协调发展◆长期规划，分段实施 ◆面向未来，适度超前◆管理创新，服务制胜 ◆一元规划，多元推进 3. 确立物流在企业中的战略地位 现代物流是一个企业流通组织形式和服务方式的重要组成部分。一个企业物流发展水平反映了该企业对流通和产品服务组织化、系统化的程度。也就是说，它可以是企业竞争力的重要组成部分。许多企业的经营者越来越清楚地认识到物流与经营、生产紧密相连，它已成为支撑企业竞争力的三大支柱之一。企业内部物流系统和外部物流系统成为一个企业重塑竞争力的重要手段和方式。物流在激烈竞争的市场经济中已经在企业战略中占有一席之地！ 图：企业物流战略规划与管理战略构建企业核心竞争力 《哈佛商业评论》的一篇文章“基于能力的竞争”中，作者分析了零售业巨人沃尔玛公司取得巨大成功的原因。在说明沃尔玛致力于通过天天低价和
促销策略与治理 （人员销售；广告；促销；公共宣传） 促销组合 (Promotion Mix) (1)人员销售（Personal selling） 由销售人员向一个或更多的潜在顾客作产品讲明，以鼓舞其购买，促成交易。 *销售发表会 *销售员会议 *电话销售 (2)广告（Advertising） 由特定厂商以付费方式将他们的观念，产品，服务，经由各种传播媒介传给社会大众。 *平面广告 *广播 *产品外部包装 *产品内部附笺 *邮寄信函 *产品目录 *电影 *家庭杂志 *小册子 *海报与传单 *布告牌
*展示招牌 *店头广告 *企业商标，象征*电视 *网页
(3)销售促进（Sales Promotion） 经由短期的提供诱因以鼓舞消费者购买本公司的产品或服务。 *竞赛 *大额奖金 *彩券 *奖品 *赠送样品 *展示 *操作示范 *优待券 *折扣 *销售点作秀 *低利贷款 *博览会，商展 *旧品低价 *赠券 (4)公共宣传（Publicity） *向报社发稿 *演讲 *研究会 *年度报告 *资助慈善事业 *捐献
公共关系
沟通过程诸要素 阻碍有效沟通的要素 讯号 制码 解码 发讯者 收讯者 生活经验范围 生活经验范围
广告策略 广告（Advertising） 广告是非人力的沟通方式，透过付费媒介，且有明确的提供。那个工具绝不只限于商业机构；其它社会团体，基金会，或政府机关都用那个工具向公众提供信息。 DAGMAR Approach By Russel H. Colley［柯利］ Defining Advertising Goals for Measured Advertisin g Results 将各项广告目标化为能够测度的广告作业具体标靶。每一项“广告标靶”（Advertising goal），差不多上一项针对某类阅听人，应于某一定时刻达成的，具体的沟通任务。此类广告标靶是否能达成，均可用DAGMAR的方法来测度。 广告目标 (1)告知的方式（To Inform） 告知性目标（Inform category） 介绍新产品；讲明产品的新用途；告知价格变动；解 释产品的作用；介绍各项服务；纠正不恰当的印象； 缓和消费者的恐惧；建立公司的形象。 开拓性广告（Pioneering Advertising） 在于建立对产品的差不多需求，告知该项产品是什 么，有什么用途，何处有供应。 (2)讲服的方式（To persuade） 服性目标（Persuade category）
价格策略规划与管理 Revised at 2 pm on December 25, 2020.
价格策略与管理 （定价目标；定价策略） 成本定价策略 市场定价策略 价格是一种策略，也是市场中种种内在变化因素的外在表现。在市场中有种种看不到的潜在因素，包括了政治气候、社会心态、心理因素、国际环境等复杂因素，但是最终在市场中呈现出来的，却是外在表现的产物，以金钱数字为代表。
产品之定价方法与策略 选择定价目标 (1)维持生存（Survival） 面临困境时的最大目标。短期而言，只要售价高过产品变动成本，足以弥补部分固定成本支出，则可继续经营。 (2)最大当期利润（Maximum current profit） 短期内能把握市场动向，以求最大当期利润。 (3)最大当期收入（Maximum current revenue） ⒈以求最大的当期现金收入； ⒉在某季节中求最大的交易量（如圣诞节）； ⒊服务于某种特定目标，以求创造新的营业额。 (4)最大销售成长（Maximum sales growth） 薄利多销：⒈低价会提高市场占有率； ⒉产品大量生产，成本会降低； ⒊低价促销有助阻遏竞争者入场。 (5)最大市场吸脂（Maximum market skimming） 最适用于：⒈市场有足够的需求量； ⒉少量生产的单位成本, 不超过提高售价的利益; ⒊产品的高价格不会引来竞争者； ⒋产品价高生产品质高的印象。 (6)领先的产品品质（Product-quality） ⒈需要取得领导地位的条件和品质；领导价格； ⒉通常订高价以收回高品质与高研究发展成本。
订价的目的 基本上订价目的必须同时考虑三个范畴： (1)利润： 即订价不可低于其投资报酬的最低水准。 (2)竞争： 即订价不可太高，以避免竞争厂商产生诱因进而扩充生产能量。 (3)市场占有率： 即订价尽可能低于主要竞争厂商以扩大市场占有率。 企业的订价目的如下： (1)长期利润的最大化。 (2)短期利润的最大化。 (3)销售量的成长。 (4)市场的稳定性。 (5)价格领袖的维持。 (6)排除潜在竞争者的进入市场。 (7)加速边际厂商的退出市场。 (8)避免政府或社会团体的干涉。 (9)保持通路厂商的忠诚度与进货支持。 (10)提升企业的形象与地位。 (11)让最终消费者认为合理。 (12)创造顾客的兴趣与刺激。 (13)帮助其他产品项目的促销效果。 (14)加速产品的周转率。
文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司
公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。
设备管理部战略规划 背景 根据总公司最新企业发展战略要求，配合公司“大农资，大网络，服务消费者”的发展 规划，响应建立绿色生命科技企业的伟大目标，做为设备管理的主管部门，为全力配合公司 各项发展战略的实施要求，配合各生产车间环保、高效、科学的生产活动，设备管理部针对 设备管理方面拟定本部门战略规划。 原则 各项生产设备的购置、检维修、管理必须遵循“走高科技之路、走现代化之路、走强强 联合之路”的原则。 目标 设备管理方面： 1.全面统计现厂内废旧设备状况，按照可使用、可维修、报废等类别细化分类，集中处理完毕现厂内废旧设备，减少废旧设备积压成本； 2.全面整合制剂厂生产线及生产车间布局，实现生产线及生产车间现代化、高科技化； 3.引进TPM（美系企业设备管理体系，TPM：全员设备管理体系）设备管理体系，结合我公司实际情况试行； 4.与财务合作，全面推行机械设备类固定资产盘点、编号、登记、入册，全面、细致管制厂内设备使用情况，做到帐、物、标识牌三者一致； 5.执行设备定期全面检查制度，防患于未然，力争做到设备零故障、零损坏、零事故、零缺陷，确保生产计划高效达成。 部门管理方面 1.部门内部人员配备完整，根据部门工作职责，明确分工，全面接管厂内设备管理工作，并按绩效进行考核； 2.持续推行设备管理人才培养计划，借鉴国际知名企业人才培养经验，做到每个分厂、车间必须配备“会、懂、能”操作、调试、维修设备的管理人员； 3.设备管理专业技能培训执行“走出去、请进来、集中培训”的方式，全面提高部门员工设备管理专业技能水平； 4.设备采购严格执行品质至上、阳光采购、职责分工、严格控制采购成本，确保设备采购工作透明、高效完成；