江龙控股集团资金链断裂案例分析

控制活动案例分析题1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。

据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。

陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。

作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。

要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。

在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。

2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。

但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。

2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。

时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。

公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。

面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。

要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。

2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。

原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。

工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。

同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。

装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。

结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。

公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。

要求：从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。

陶寿龙：举债豪赌悲局作者：来源：《经营者》2009年第01期2008年10月17日，江龙集团董事长陶寿龙“人间蒸发”两周之后，与妻子严琪在广东被绍兴警方抓获。

江龙集团是中国规模最大的印染企业，是一家集研发、生产、加工和销售于一体的印染龙头企业，旗下的浙江江龙印染公司曾于2006年９月７日在新加坡股票交易所主板上市，上市名为“中国印染”。

由于项目上得太多，摊子铺得过大，再加上美国次贷危机影响，纺织品出口锐减，从去年年初开始，江龙控股就出现了资金链紧绷的局面，到去年10月，该公司突然传出“资金链断裂、老总出走”的消息。

一时间，江龙集团被舆论塑造为中国制造业危机中的新牺牲者。

其实，尽管受累于出口形势不景气和美国资本市场断流影响，但江龙集团落到今日田地，实属贸然扩张、短融长投、高额举债所致。

经司法机关调查证实，2007年12月至2008年7月间，时任江龙控股集团有限公司法人代表的陶寿龙，因公司流动资金不足，银行贷款收缩，到期的贷款无法转贷等原因，指使公司人员和朋友以6%～9%的高额月利率公开向多名个人和多家公司、单位募集资金，共计达8000余万元，造成本金近7000万元无法偿还。

此外，去年9月陶壽龙、严琪为了隐瞒江龙控股集团公司所属上市公司浙江江龙纺织印染有限公司真实财务状况，逃避相关部门依法查处，指使公司工作人员将相关会计凭证烧毁，造成严重后果。

面对难关，陶寿龙想到的却是三十六计之走为上计。

在公司资金链断裂之后，并没有想到该如何去弥补，而是协妻子潜逃。

但法网恢恢，疏而不漏，夫妻俩最终落入了法网。

陶寿龙：原江龙集团董事长，出生于1965年现状：被捕落马关键词：高额举债潜逃、落入法网简历：江苏泰兴人，2003年4月创立了江龙印染公司，夫妻俩分别担任公司的董事长与总裁。

陶主抓项目投资与日常生产，陶妻严琪掌管贸易往来业务。

040 中国纺织 2014▲▲一旦资金断链，就像压倒骆驼的最后一根稻草，也许是职工的工资，也许就是一笔到期的高利贷，再大的企业也难逃破产倒闭的厄运。

两个支柱企业，浙江华联三鑫石化有限公司和浙江江龙控股集团有限公司也相继因为资金链断裂而倒闭。

据统计，2008年1~8月，全国大型纺织企业的利润，较去年下降三成多，近九成纺织企业均存在资金问题。

2008年10月，江龙控股旗下的印染厂在国庆长假期间还在加班，但10月6日工人突然接到停工通知，搞得大家莫名其妙。

而当晚，大批债主来到其在绍兴的总公司进行交涉，各办公室电脑等财物被哄抢一空。

8日上午，江龙千名员工自发示威，希望政府出面帮助拿回两个月的欠薪。

参与讨薪的江龙员工称，讨薪队伍一度造成交通堵塞，江龙的厂长也参与其中。

如果不是因为拖欠货款和员工工资，也许“江龙控股欠银行贷款达十二亿人民币，民间借贷至少八亿”的秘密无人得知。

而银行在这种时候要显得精明许多，“事实上，今年开始就只有少数几家银行在给江龙继续提供贷款，贷款今年到期的，基本上都没有再发放过新的。

”绍兴一家国有银行的负责人透露，当下面的业务员听说江龙连中、高层管理人员2007年的红包都没有发过时，他们就果断地停止了贷款。

就这样，江龙被卡住了“咽喉”。

江龙控股的起家颇具传奇，来自江苏的董事长陶寿龙八年前还是绍兴某工厂的外贸业务员，由于他敏于思考，对资金的运作很有办法，于是2003年创办了江龙。

其妻严琪在贸易开拓上也颇有一手，中东地区的客商都知道有位头发长过腰的女强人，特别是喝酒很厉害。

2006年，全球经济形势大好，江龙控股在新加坡上市，股票名为“中国印染”。

文｜本刊记者 梁龙资金是一个企业的命脉。

金融危机的来袭，让企业原本紧张的资金链，变得更加岌岌可危。

一旦断链，其悲催的命运可惜而知。

作为曾经我国最大的纺织印染企业——浙江江龙控股集团有限公司，就是这样的背景下，因资金周转不灵陷入困境，夫妻双双跑路，导致企业破产。

浙江江龙控股集团浙江江龙控股集团曾是绍兴同行中的龙头型企业，是一家集研发、生产、加工和销售于一体的中国最大印染企业下属有浙江江龙纺织印染公司(新加坡上市公司)、浙江南方科技股份有限公司、浙江方圆织造有限公司、浙江百福服饰有限公司等四家生产型企业。

公司拥有一批成型、配套的印染生产、加工机械设备、产品检测设备。

专业生产各类化纤、混纺、阳离子系列、T／R系列、弹力系列面里料的染色、印花、水印、喷花、雕印及生产服装和从事贸易为一体的大型纺织企业，拥有总资产22亿元，员工4000多人，2007年销售额为20亿元。

1．1背景介绍江龙控股的起家颇具传奇。

董事长夫妇来自江苏，陶寿龙系江苏泰兴人，出生于 1 965年，上个世纪8 0年代中期，陶寿龙大学毕业后回到家乡，从事纺织印染方面的工作。

“他不是那种安于现状的人，而且很善于学习，很快，就从同事中脱颖而出。

”据泰兴当地与陶有过接触的印染业人士介绍，陶寿龙敏于思考，对资金的运作很有想法。

没几年陶寿龙就弄清楚了纺织产业里的门道，并很快承包了泰兴当地一个国营的印染厂，并迅速积累起了自己人生的第一桶金。

在快速积累起第一桶金后没几年，因一次意外，陶寿龙损失：1 00()多万元，几乎陷入一无所有的状态。

这个阶段，他结识了现在的妻子严琪，双方互相打气，陶寿龙决心从头开始。

妻子严琪也就是后来江龙控股的总裁，行事泼辣，在贸易开拓上颇有一手。

尤其是在中东地区，从事纺织业贸易的客商几乎都知道有位头发长过腰际的中国女人做生意和喝酒都很厉害。

2000年左右，陶寿龙和严琪二人来到绍兴发展，陶在绍兴当地一家印染厂做外贸业务员。

“他的能力是很强的，几乎每年他都是厂里的业务冠军。

”绍兴当地一位熟悉陶寿龙并与其有生意来往的印染业人士张先生曾这样评价过。

2003年，陶寿龙夫妇开始筹划自己的生产基地一一浙江江龙纺织印染有限公司。

2004年8月江龙投产，当年出口2000万美元。

2005年销售额冲破6亿元，净利润达7000万元。

控制活动案例分析题1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。

据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。

陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。

作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。

要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。

在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。

2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。

但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。

2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。

时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。

公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。

面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。

要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。

2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。

原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。

工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。

同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。

装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。

结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。

公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。

要求：从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。

、江龙控股集团资金链断裂束例分析(总4页)-CAL-FENGHAL-(YICAI)-Company One 1-CAL-本页檯作为文档封童，使用请直帥除江龙控股集团资金链断裂一、背景介绍江龙控股是一家集研发、生产.加丄和销吿于一体的大型卬染企业，旗下有浙江南方科技有限公司.浙江江龙纺织印染有限公司、浙江方圆纺织超市有限公司等参家企业。

2006年5 丿］.公司引进世界500强企业的新加坡淡马锡投资控股有限公司旗下的“新宏远创基金” • 2006年9丿J7日在新加坡股票交易所上市交易，股票名称为“中国印染”.首发亿股，募集资金约5亿元人民币。

然而，在2008年7、8 JJ份江龙控股却突然出现J'资金链断裂的危机。

8月23日，江龙控股召开了供应商会议，公司表示：一方面要开源节流.降低成本：另一方面正在积极寻求国际资金的支持.公司资金流紧张是暂时的.希望得到供应商的支持，帮助江龙控股渡过难关。

在江龙控股出现资金危机后.除了借商利贷维持公司正常的周转外.还展开了一系列的自救行动，以维持公司的运行。

另外，政府也积极介入协调.对江龙控股予以政策扶持，以帮助江龙控股走出资金困境。

然而种种努力并未能改变江龙控股资金链断裂的命运。

由干江龙控股所涉债务状况复朵，原定的企业重组计划陷入了困境，供货商、民间借贷债权人的债务问题仍未达成协议。

2008年11丿J 25日.X地中级人民法院、人民政府在江龙控股的总部分别召集供货商和民间借贷债权人石开会议，商讨江龙控股的债务问题。

这样，江龙控股成为继樓花纺织、飞跃集团、山东银河之后，倒在资金链上的又一个纺织制适业大户。

二.导致危机的原因江龙控股的资金链断裂，从问题的表浙來看是受累干出口形势不景气和茨国资木市场断流.但究其根源则有更深层次的原因。

忽略内部管理.缺乏明确合理的财务战略、盲目追求企业的规模扩张、短融长投.商额举债，是导致企业危机爆发的根木原因。

1.盲目的对外扩张与激进的筹资策略江龙控吸在公司迅速崛起之后.并没有致力于内部管理的完善和财务控制的加强，而是一味谋求扩大投资规模把公司做大，不断圈地圈钱，走上所谓“多元化”道路•忽略了其自身的资木能力。

从江龙到唐龙:“死”于失衡作者：杨思卓来源：《董事会》2010年第08期这一切可悲又可叹。

2008年10月,浙江江龙控股集团的老板陶寿龙夫妇失踪了,同为浙商的唐龙公司董事长黄国强评价说:江龙破产的原因是企业老总头脑发热,盲目扩张。

然而,侃侃而谈的黄国强,无论如何也没有料到——2010年5月,他与妻子也突然失踪了。

据报道,黄国强先到了香港,后不知去向,妻子则去了迪拜。

面对这一事实,人们不禁要问:唐龙到底怎么了?黄国强为什么落魄到如此境地?两条龙怎么都变成了虫?光环的背后是落寞1995年,黄国强在绍兴办起了服装厂,专做外贸服装,通过“借力”永通集团,赚得了第一桶金。

之后,他收购了绍兴县外贸公司下属的毅炜发服装厂,很快就实现销售1000万美元、利润1000万元的骄人业绩,成为全国“双优”企业。

此后,黄国强加速了业务扩张。

2002年,他成立了浙江唐龙进出口公司和绍兴唐龙针纺服饰公司。

两年后,唐龙相继在香港、美国、巴西成立了子公司,在南非设立了仓库,初步建立起中国大陆之外的外贸营销网络,使企业从单纯的服装出口,向原料、面料、家纺等上下游产业链延伸。

之后,唐龙完成了在欧洲、巴西、南非的三次并购,子公司达到十余家。

由此,唐龙身上的光环不断增加:绍兴市外贸出口八强企业、海关A类加工贸易企业、多家大型商业银行的AAA级资信、政府评选的自营出口骨干企业……黄国强本人的社会地位也不断提高,他成为了绍兴县人大代表。

然而,荣誉背后,险象环生,外表强大的唐龙帝国,已经危机四伏。

对于黄国强而言,纺织的主业已不能满足他的野心,他冒然进入并不熟悉的行业,无节制地扩张。

做五金,买地、炒楼,甚至开发太阳能、铁矿煤矿等,只要是热门行业他都想做。

在纺织业,他是“大哥大”,但离开纺织业,他只是个“冤大头”。

急速的扩张不仅没有获得收益,反而大大提高了公司的运营成本,加大了企业的资金压力——表面上看很风光,其实是个空壳子。

为解决资金问题,黄国强选择了上市融资。

控制活动案例分析题1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。

据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。

陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。

作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。

要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。

在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。

2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。

但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。

2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。

时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。

公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。

面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。

要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。

2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。

原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。

工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。

同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。

装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。

结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。

公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。

要求：从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。

控制活动案例分析题1、据《浙商》杂志报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。

据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。

陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。

作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有的决策权。

要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。

在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。

2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。

但就在上市前一月，陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。

2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。

时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。

公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。

面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账簿。

要求：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。

2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同，结果多付给承包商100万元。

原来，在今年年初，该公司计划在县城修建一座酒店。

工程预算总造价400万余元，其中装修工程100万元。

同年6月，该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同，合同及其附件写明：只将土建部分包给建筑公司。

装饰工程剥离出来另行发包，而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来，仍按400万元总额包给建筑公司。

结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。

公司管理层为了防止此次失误影响自身形象，事后未对相关人员进行调查、责任追究。

要求：从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题，请说明理由，并提出改进措施。

-基于江龙控股倒闭案的分析嚣毋喜分忿林波吴益兵在全球金融危机中,潜伏在高速增长下的中国民营企业经营管理与控制上的问题突然失去保护伞,一下子爆发出来,进而导致2007～2009年间大量中小型民营企业的破产倒闭,给经济发展和社会稳定带来了一系列伤害.同时,也给了我们一次对狂奔了30年的中国民营企业的内部控制及其缺失进行系统性反恩的机会.江龙控股及其实际控制人陶寿龙的发展都有着中国民营企业典型的传奇色彩.总资产从0到22亿元用了短短8年时间,而从22亿元到负22亿元,则只用了不到一年时间.江龙控股及共创始人陶寿龙像一颗流星,从绍兴的天空滑过,留下一个令人唏嘘感叹的滑行轨迹,而这条轨迹带给我们更多的是反恩和警示.一江龙控殷的滑行轨迹2003年,陶寿龙购买了南方控股集团尚未完工的滨海新厂'并于2004年8月更名为江龙纺织印染有限公司并正式投产.2005年江龙纺织印染有限公司即实现销售额6.2亿元,净利润达7000万元.然而,陶寿龙并不满足于这样的规模.就在许多绍兴本地企业一步一个脚印发展实业的时候,2006年9月,传来了42财务与会计?理财版20111基于江龙控股倒闭案的分析江龙印染以"中国印染"之名在新加坡主板成功上市的消息.企业在新加坡的成功上市令陶寿龙几乎一夜成名,与此同时也带来了财富和企业扩张需求的急剧膨胀.在江龙印染上市前一周,2006年8月31日,陶寿龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司,并筹备在美国纳斯达克上市.为了促成南方科技的成功上市,陶寿龙斥资2 亿元从日本引进10条生产线,上马毛利率较高的特宽印染项目.按计划,企业完成改制后,预计南方科技将于2008年10月在纳斯达克上市.然而,一场始料未及的金融危机却彻底粉碎了江龙的纳斯达克上市计划.上市梦破灭的同时国内银根开始紧缩,江龙控股的资金链立刻出现了较大问题.2008年1O月,陶寿龙夫妇出逃, 江龙轰然倒下.江龙的倒下对绍兴的主导产业之一纺织印染业无疑是惊天噩耗.江龙倒闭后,当地政府工作小组入驻江龙总部,工厂全面停产.据公开报道,江龙控股欠银行贷款迭12亿元,牵涉到的民间借贷更是难以统计,有数据称约为8亿元,加上江龙欠300多位供货商的货款约为2亿元,其所有负债总额在22亿元上下.高达22亿元的债务, 不但无情地损害了无数债权人的利益, 还牵连了那些为其担保的企业.江龙的银行贷款全部由当地龙头企业担保,最多的一家担保了4.5亿元.江龙出事后, 这些企业也即刻陷入困境.笔者发现,在中国民营企业发展史中有着太多的与江龙控股相似的背影: 英雄主义的创业者,野蛮式的高速成长, 流星式的坠落及满地狼藉.是什么导致了中国民营企业一次次悲剧上演?本文以COSO内部控制五要素为框架,从内部控制角度来分析这个曾经的"民营之星". 二,江龙的内部控制问题分析1.内部控制环境内部控制环境是实施内部控制的企业环境,是其他内控要素的基石.只有处于强的内部控制环境中,各内控要素才能相辅相成,发挥企业"保护伞"的作用.内部控制环境的缺失对企业的伤害可能是致命的.首先,江龙控股治理结构复杂.江龙纺织印染有限公司在陶寿龙手里迅速扩张,通过上市,收购等资本运作方式发展为拥有8家子公司的江龙控股集团.8家子公司之间互相持股,关系错综复杂,这严重削弱了其内部控制环境.因为,在缺少强力监督的情况下,陶寿龙或江龙控股能轻易地通过关联交易转移资金,用于拟上市企业的包装及资金周转.其次,在江龙控股的治理框架中,企业控制权力集中于陶寿龙一人手中,机构设置形同虚设,毫无权力制衡机制.陶寿龙还控制了财务和账簿,逃离之前将所有会计账簿付之一炬.过分集中的决策制度和空洞的岗位设置为江龙危机埋下了伏笔.最后,企业领导有激进型风险偏好.子公司在新加坡成功上市后,陶寿龙尝到了资本运作的甜头,急剧膨胀的财富和其他企业家羡慕的目光令他开始偏好激进型风险.为如法炮制地运作另一家公司到纳斯达克上市,陶寿龙不惜大量举债,抽调所有子公司流动资金,为在纳斯达克上市放手一搏.陶寿龙激进的经营策略和完全无视风险的经营态度是其失败的主要原因.2.风险评估风险评估是指企业及时识别,系统分析经营活动中与目标相关的风险,合理确定风险应对策略.江龙控股的内部经营风险和内部财务风险都相当高. 陶寿龙偏好低价销售策略和高负债的经营策略.一方面,将产品以低于市场价甚至是低于成本价卖出,内部经营亏损的风险很高;另一方面,高负债的经营策略更令其内部财务风险处于红色严重警告区.为了上市,江龙控股动用了银行贷款,企业担保,民间借贷等各种筹资方式,一个建筑商曾在三个月内为江龙筹集了8500万元. 高内部财务风险又连带引发了高内部经营风险,陶寿龙为获取现金流,拖欠了大量供应商的货款.到后来,一些不能及时拿到货款的供应商,开始以次充好,拿低等级的原料,卖高等级的价格,而陶寿龙也照单全收——只要供应商不那么急着催货款.低等原料自然生产不出高质量的产品,而且会进一步影响企业的销售和长期发展.此外,风险评估不仅要求企业高管要识别风险,还要求其估计各类风险发生的概率并设计出应急方案.可是从结局来看,陶寿龙对风险的估计显然是不够的.3.控制活动控制活动是企业通过设计的制度和流程,来保证应对风险措施的有效实行,从而最终实现企业目标.江龙控股的控制活动设置存在的问题是:资本运作缺乏合理规划和预算.陶寿龙采取过于激进的融资方式却没有任何防范风险的配套方案.2006年9月7El,江龙印染以"中国印染"之名在新加坡主板成功上市,2007年,南方科技筹备美国纳斯达克上市.时隔不到两年时间,陶寿龙就计划在两家证交所上市融资,这样的融资计划就连底子很厚的老企业也很难实施.不仅如此,他甚至还通过借债来助推上市,动用了银行贷款,担保,民间贷款,拖欠货款等所有可能的手段.4.信息披露信息与沟通是指企业及时,谁确地Fina案nce分Acc析ounting≮谚与令0&≮l搿瑶l髓鼗鼹目收集,传递与内部控制相关的信息,确保信息在企业内部,企业与外部之间进行有效沟通.陶寿龙夫妇很少听取中层管理者的意见.负责江龙特宽印染生产的一位徐姓中层管理人员透露:～特宽在国内上的不多,利润空间较大.但陶寿龙一下子上马了10条生产线,步子迈得太急.我们至今最多的一个月也就只开启了6条生产线,其余的都空着."但陶氏夫妇在当初决策时显然未听取下层的意见.5.监督机制内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查,评价内部控制的有效性,发现内部控制缺陷并及时加以改进.江龙控股内部重大决策都由陶寿龙一人作出,没有其他人能够有效地制约其权利,监督其行为.三结论与启示从以上分析可以看出江龙控股内部控制存在重大缺陷:无效的内部控制环境,体现在不明朗的关联方关系,过分集中的决策权制度以及管理层控制意识的缺乏;完全缺失的风险评估环节;完全缺失的主要控制活动;不恰当的信息披露;过分宽松的内外部监督机制.更应该看到的是,在我国民营企业的发展中依然还存在着大量的类似江龙控股的事例.冯仑在其《野蛮成长》中把中国民营企业的成长过程浓缩为"野蛮"二字.然而,"野蛮"式的成长常常要以"野蛮"式的终结来划上句号.中国的民营企业必须对管理控制体系进行升级,强力提升管理水平,因为要做成百年老店或跨国大企,真正的门槛还是在管理控制上.管理控制赚的是长钱,技术业务赚的是短钱,七分管控,三分技术,才是民营企业改革的大方向.;(作者单位:厦门大学会计系)责任编辑刘莹2011财务与会计.理财版43。

控制活动案例案例一：江龙控股的衰亡（一）案情简介：据《浙商》报道，2008年10月7日，被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产，董事长夫妇一夜之间神秘失踪，企业濒临倒闭，留下的是4000多名职工和至少12亿元银行欠款、8亿元民间借贷。

据了解，在江龙的治理框架中，企业控制权力集中于陶寿龙一人手中，机构设置形同虚设，毫无权力制衡机制。

陶与其妻一手创办了江龙控股，二人分别是江龙集团的董事长和总裁。

作为元老，他们完全将企业当做自己的儿子，把握所有决策权。

要资本运作，企业就得资本运作；要举债，企业就得举债，就连进货验收也是陶寿龙一句话。

在资金运作方面，陶寿龙采取过于激进的融资方式，却没有任何防范风险的配套方案。

2006年9月7日，江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。

但就在上市前一月，陶寿龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。

2007年，传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。

时隔不到两年时间，陶寿龙就计划在两家证交所上市融资，这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。

公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。

面临公司破产而又无力回天时，他们在逃离之前，烧毁了江龙控股所有账薄。

（二）问题思考：从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷，并简要说明理由。

案例二：某公司预算的编制与执行（一）案情简介：某公司最高权力机关是董事会，指定财务部为预算管理机构。

2010年初董事会根据上年度的生产经营状况，结合对未来各种因素的合理估计，制订当年的年度预算方案，并将内容详细的预算下发给内部各单位执行。

到2010年10月，年度经营实际执行只完成了预计的一半。

销售部门认为下半年属于销售淡季，全年任务肯定不能完成，因此向预算管理机构（财务部）提出调整经营预算。

财务部认为，既然实际销售情况和预算相去甚远，预算不能发挥应有的作用，那么就构预算中销售收入调整为原来的2/3。

年末，预算管理机构向董事会报告，全面完成全年经营预算。