江龙控股集团资金链断裂案例分析

陶寿龙：举债豪赌悲局作者：来源：《经营者》2009年第01期2008年10月17日，江龙集团董事长陶寿龙“人间蒸发”两周之后，与妻子严琪在广东被绍兴警方抓获。

江龙集团是中国规模最大的印染企业，是一家集研发、生产、加工和销售于一体的印染龙头企业，旗下的浙江江龙印染公司曾于2006年９月７日在新加坡股票交易所主板上市，上市名为“中国印染”。

由于项目上得太多，摊子铺得过大，再加上美国次贷危机影响，纺织品出口锐减，从去年年初开始，江龙控股就出现了资金链紧绷的局面，到去年10月，该公司突然传出“资金链断裂、老总出走”的消息。

一时间，江龙集团被舆论塑造为中国制造业危机中的新牺牲者。

其实，尽管受累于出口形势不景气和美国资本市场断流影响，但江龙集团落到今日田地，实属贸然扩张、短融长投、高额举债所致。

经司法机关调查证实，2007年12月至2008年7月间，时任江龙控股集团有限公司法人代表的陶寿龙，因公司流动资金不足，银行贷款收缩，到期的贷款无法转贷等原因，指使公司人员和朋友以6%～9%的高额月利率公开向多名个人和多家公司、单位募集资金，共计达8000余万元，造成本金近7000万元无法偿还。

此外，去年9月陶壽龙、严琪为了隐瞒江龙控股集团公司所属上市公司浙江江龙纺织印染有限公司真实财务状况，逃避相关部门依法查处，指使公司工作人员将相关会计凭证烧毁，造成严重后果。

面对难关，陶寿龙想到的却是三十六计之走为上计。

在公司资金链断裂之后，并没有想到该如何去弥补，而是协妻子潜逃。

但法网恢恢，疏而不漏，夫妻俩最终落入了法网。

陶寿龙：原江龙集团董事长，出生于1965年现状：被捕落马关键词：高额举债潜逃、落入法网简历：江苏泰兴人，2003年4月创立了江龙印染公司，夫妻俩分别担任公司的董事长与总裁。

陶主抓项目投资与日常生产，陶妻严琪掌管贸易往来业务。

现金如何为王尽管导致不同企业失败的要素不尽相同，但资金链的断裂却是引发此类案例最常见的诱因。

文/张宏曾被业界誉为“黑马”的五谷道场，在短短6年内在方便面行业攀升到全国第六的市场地位。

2006年，五谷道场以销售额15亿荣登中国成长企业100强榜首。

2007年初，五谷道场誓言拿下方便面市场份额60%。

然而好景不长，公司于2008年11月20日被迫进入破产重组。

同样的事例还发生在中国最大印染企业浙江江龙控股集团有限公司身上。

2006年其控股的“中国印染”在新加坡上市，名噪一时。

2008年其旗下的南方科技宣称当年10月将在美国纳斯达克上市，一时间众首翘盼。

然而就在预计上市的前期，这家行业龙头企业却因巨额欠款一夜间轰然倾塌。

类似的例子在国内外市场不胜枚举。

尽管导致不同企业失败的要素不尽相同，但资金链的断裂却是引发此类案例最常见的诱因。

由于企业最高决策者对现金流管理的作用和方法还存在理解上的误区，现金流管理在很多企业丧失了预警及对企业投资战略决策的指导作用。

某些企业只有在病入膏肓时，在外力介入之下才不得不把现金流管理提上议事日程，但此时很可能已经错过了挽救危机的最佳时机。

针对此类问题，本文将从企业的危机发展阶段、“现实落差”现象，以及危机期现金流管理的基本要素等三个方面结合国际转机管理的实战经验与教训，对企业现金管理方法进行阐述。

危机发展四阶段危机从出现到恶化不是一朝一夕之事。

危机发展的程度有4个不同的阶段，各个阶段及其主要组织行为特征如图1所示。

在危机潜伏阶段，企业管理层往往觉察不到危机的存在，原因是这些企业缺少良好的控制系统，不仅是财务控制系统缺失，还缺乏用于监督和解释环境中意外事件的非正式系统。

在这个阶段，企业通病是对现状过于自满，对其能力及市场地位自视过高。

企业在经历了持续高速增长后盲目地认为只要有增长就代表企业健康，这种思想恰恰就是危机形成的温床。

一旦危机征兆在企业内部变得明显（进入危机第二阶段），如资金链明显吃紧，负债率到达警戒线，产大于销引发平均成本上升等，管理层往往开始寻找种种解释的理由，如：是企业努力变革引起的（新产品、新资本投资等），业绩改善是迟早的事情；业绩不佳是短期环境压力所致，企业无力改变（汇率波动、经济衰退等）。

逃跑：浙商最后的选择作者：陈小莹来源：《中国市场》2008年第50期“又跑了一个。

”几乎已成了一句网络流行语。

2008，在这个宏观经济的入冬之年，“逃跑”似乎成了浙江商界的新闻关键词之一。

逃跑众生相6月，义乌金乌集团资金链断裂，负责人张改建以融资为名远遁海外，迟迟不归。

10月，绍兴江龙控股集团负责人陶寿龙神秘失踪。

同样是10月，位于金华房地产开发商浙江中港集团又传出老板丁庆平夫妇因拖欠2亿元银行债务而率领公司高管层集体外逃的消息。

除了那些确切的逃跑事件外，还有一些真真假假的“逃”而复归。

3月31日，正因重感冒而挂点滴的温州米哥食品老板白创仁，匆匆从上海赶回温州。

此前，温州满城风传这家当地最大的食品企业的老板因资金链断裂而逃往外地躲债。

回来后，他否认逃跑的传言，强调自己是在上海筹款救急。

另一种说法是，白曾想逃跑，最终被温州政府劝回。

当然也有跑了之后无法回头的悲剧。

7月19日，从温州永嘉县出逃的浙江云光泵阀制造有限公司的老板朱吉光在乐清市的一家小客栈里以服毒结束了自己56岁的生命，也了断了半年多的逃债生涯。

临终前留给一对儿女的遗书只有20余字：“你们自己保重，对你们的妈妈好一点，爸走了，没用了。

”此时，他一年前为自己的朋友叶贤敏做担保的借款，已经连本带利滚到1000万。

多家担保公司的逼债把他逼上了黄泉路。

拴成一团的导火索为什么要跑?为什么这么多的人接二连三地跑?在2008年里，和逃跑风相应的借贷纠纷潮和频发的暴力素债案，都在诠释着问题的答案。

这些民间借贷纠纷，绝大部分涉及浙江商人们赖以发家的两个金融工具——高利贷和担保圈。

以血缘、亲缘和朋友圈为纽带结成的融资担保网络g是浙江商帮最深厚的商业文化传统之一。

你中有我，我中有你的连环担保圈盘根错节，把无数企业的资金链环环相扣地拴在一起。

比如，10月份出事的中港集团是6月份出事的义乌金乌集团的隐性债务人。

其作为金乌集团的几个最主要担保方之一，向金融机构担保了金乌集团的贷款。

浙江江龙控股集团浙江江龙控股集团曾是绍兴同行中的龙头型企业，是一家集研发、生产、加工和销售于一体的中国最大印染企业下属有浙江江龙纺织印染公司(新加坡上市公司)、浙江南方科技股份有限公司、浙江方圆织造有限公司、浙江百福服饰有限公司等四家生产型企业。

公司拥有一批成型、配套的印染生产、加工机械设备、产品检测设备。

专业生产各类化纤、混纺、阳离子系列、T／R系列、弹力系列面里料的染色、印花、水印、喷花、雕印及生产服装和从事贸易为一体的大型纺织企业，拥有总资产22亿元，员工4000多人，2007年销售额为20亿元。

1．1背景介绍江龙控股的起家颇具传奇。

董事长夫妇来自江苏，陶寿龙系江苏泰兴人，出生于 1 965年，上个世纪8 0年代中期，陶寿龙大学毕业后回到家乡，从事纺织印染方面的工作。

“他不是那种安于现状的人，而且很善于学习，很快，就从同事中脱颖而出。

”据泰兴当地与陶有过接触的印染业人士介绍，陶寿龙敏于思考，对资金的运作很有想法。

没几年陶寿龙就弄清楚了纺织产业里的门道，并很快承包了泰兴当地一个国营的印染厂，并迅速积累起了自己人生的第一桶金。

在快速积累起第一桶金后没几年，因一次意外，陶寿龙损失：1 00()多万元，几乎陷入一无所有的状态。

这个阶段，他结识了现在的妻子严琪，双方互相打气，陶寿龙决心从头开始。

妻子严琪也就是后来江龙控股的总裁，行事泼辣，在贸易开拓上颇有一手。

尤其是在中东地区，从事纺织业贸易的客商几乎都知道有位头发长过腰际的中国女人做生意和喝酒都很厉害。

2000年左右，陶寿龙和严琪二人来到绍兴发展，陶在绍兴当地一家印染厂做外贸业务员。

“他的能力是很强的，几乎每年他都是厂里的业务冠军。

”绍兴当地一位熟悉陶寿龙并与其有生意来往的印染业人士张先生曾这样评价过。

2003年，陶寿龙夫妇开始筹划自己的生产基地一一浙江江龙纺织印染有限公司。

2004年8月江龙投产，当年出口2000万美元。

2005年销售额冲破6亿元，净利润达7000万元。

龙头企业频频陷困境，银行信贷集中风险加剧近日，频频传出国内龙头企业陷经营困境的消息，这些企业无一例外都欠下银行巨额信贷，如近日陷入困境的浙江龙头企业江龙控股，因资金链断裂，董事长夫妇已经失踪，其欠下银行贷款为12亿；本期我们关注的国内最大PTA（精对二甲苯）生产企业――浙江华联三鑫，其欠下福建、深圳、浙江、北京等地的多家银行共计70笔贷款，合计金额高达44.56亿元。

【事件回放】华联三鑫陷危机，引爆44.56亿银行贷款风险浙江华联三鑫石化有限公司创立于2003年3月，是由华联控股股份有限公司、浙江展望控股集团和浙江加佰利控股集团等合资组建的特大型石化企业。

公司一成立即成为我国最大的PTA（精对二甲苯）生产企业，被认为“不仅改善了我国PTA大量依赖进口的局面，而且大大优化了国内PTA生产力布局”，公司发展前景一片光明。

但就是这样一个企业目前却面临资金链断裂，濒临破产的境地。

华联三鑫陷入困境，给相关银行贷款带来重大风险隐患。

截至10月8日，来自福建、深圳、浙江、北京等地的多家银行给华联三鑫提供了70笔贷款，合计金额高达44.56亿元，其中美元贷款13笔，涉及金额7599万美元，人民币贷款57笔，涉及金额39.36亿元。

在44.56亿元贷款中，绝大部分属于2年之内的短期贷款，只有两笔是5年期的长期贷款，金额共计15.75亿元，到期日均为2011年4月。

除银行贷款外，华联三鑫还开具大量信用证，共计40.4亿元。

2008年9月份的开证数量为14份。

银行承兑汇票是华联三鑫的另外一种负债方式。

截至10月8日，尚未到期的银票共114笔，涉及金额11.5亿元。

仅9月份4天，华联三鑫就签发银票55笔，其中9月19日8笔、16日19笔、12日19笔、11日9笔，频率之高超乎想象。

此外，华联三鑫还以贸易融资形式负债8.36亿元。

另外，华联三鑫还涉及大量的担保业务。

截至10月8日，包括华联控股在内的多家企业为华联三鑫提供了93笔保证担保，涉及金额45.3亿元，其中人民币担保75笔、美元担保17笔、欧元担保1笔。

从江龙到唐龙:“死”于失衡作者：杨思卓来源：《董事会》2010年第08期这一切可悲又可叹。

2008年10月,浙江江龙控股集团的老板陶寿龙夫妇失踪了,同为浙商的唐龙公司董事长黄国强评价说:江龙破产的原因是企业老总头脑发热,盲目扩张。

然而,侃侃而谈的黄国强,无论如何也没有料到——2010年5月,他与妻子也突然失踪了。

据报道,黄国强先到了香港,后不知去向,妻子则去了迪拜。

面对这一事实,人们不禁要问:唐龙到底怎么了?黄国强为什么落魄到如此境地?两条龙怎么都变成了虫?光环的背后是落寞1995年,黄国强在绍兴办起了服装厂,专做外贸服装,通过“借力”永通集团,赚得了第一桶金。

之后,他收购了绍兴县外贸公司下属的毅炜发服装厂,很快就实现销售1000万美元、利润1000万元的骄人业绩,成为全国“双优”企业。

此后,黄国强加速了业务扩张。

2002年,他成立了浙江唐龙进出口公司和绍兴唐龙针纺服饰公司。

两年后,唐龙相继在香港、美国、巴西成立了子公司,在南非设立了仓库,初步建立起中国大陆之外的外贸营销网络,使企业从单纯的服装出口,向原料、面料、家纺等上下游产业链延伸。

之后,唐龙完成了在欧洲、巴西、南非的三次并购,子公司达到十余家。

由此,唐龙身上的光环不断增加:绍兴市外贸出口八强企业、海关A类加工贸易企业、多家大型商业银行的AAA级资信、政府评选的自营出口骨干企业……黄国强本人的社会地位也不断提高,他成为了绍兴县人大代表。

然而,荣誉背后,险象环生,外表强大的唐龙帝国,已经危机四伏。

对于黄国强而言,纺织的主业已不能满足他的野心,他冒然进入并不熟悉的行业,无节制地扩张。

做五金,买地、炒楼,甚至开发太阳能、铁矿煤矿等,只要是热门行业他都想做。

在纺织业,他是“大哥大”,但离开纺织业,他只是个“冤大头”。

急速的扩张不仅没有获得收益,反而大大提高了公司的运营成本,加大了企业的资金压力——表面上看很风光,其实是个空壳子。

为解决资金问题,黄国强选择了上市融资。

论现金是企业的“血液”摘要：企业若没有充足的现金就无法运转，更可能危及企业生存。

现金对于企业，就是立命之本。

失去了立命之本，再精妙的管理方案也只会付之东流。

一味盲目叫嚣企业利润几何、资金几许，而忽视现金管理的企业，终究逃脱不了一个命运，那就是凯恩司先生所说的最后我们都会死去。

关键字：现金企业破产管理市场中有这样一条黄金定律:不管企业卖出了多少产品，如果收不回钱，那么企业最终将会出局。

有的经理人经常说自己很忙，没有时间去考虑企业现金的问题。

但当你的公司没有钱付账单的时候，企业的经营状况就会恶化。

这时，哪怕一个小小的变动都会给你的企业带来灭顶之灾。

案例一：1975 年，美国最大的商业企业之一W.T.Grant宣告破产，而在其破产前一年，其营业净利润近1000 万美元，经营活动提供营运资金2000 多万元，银行贷款达6 亿美元，1973 年公司股票价格仍按其收益20 倍的价格出售!。

该企业破产的原因就在于公司早在破产前 5 年的现金流量净额已经出现了负数，虽然有高额的利润，公司的现金不能支付巨额的生产性支出与债务费用，最后导致成长性破产。

案例二：某活动公司，刚成立半年就接了一个国内知名品牌的百万大单。

因为客户是知名企业，在付款方式上，他们接受了预付款30%，其余70%活动结束后2 个月付清的苛刻要求。

活动轰轰烈烈的开始了，该活动公司的财务也陷入了危机，因为活动的费用支出高达合同金额的70%，而客户才先付了30%，这就意味着40%的费用要该活动公司提前垫付。

而这40%就是小40 万啊!40 万对于一个刚成立的小公司来讲，是多么大的一笔数字!幸亏几位公司股东及时把自己的房子抵押了，获得了贷款，解决了危机。

案例三：江龙控股是一家集研发、生产、加工和销售于一体的大型印染企业，在短短两三年时间内，迅速成为中国最大印染企业——浙江江龙控制集团有限公司，然而，2008 年下半年，江龙控股却突然出现了危机，其倒塌速度之快也同样让人叹为观止，究其根源，出问题的地方还是企业现金。

江龙控股集团资金链断裂一、背景介绍江龙控股是一家集研发、生产、加工和销售于一体的大型印染企业;旗下有浙江南方科技有限公司、浙江江龙纺织印染有限公司、浙江方圆纺织超市有限公司等多家企业..2006年5月;公司引进世界500强企业的新加坡淡马锡投资控股有限公司旗下的“新宏远创基金”;2006年9月7日在新加坡股票交易所上市交易;股票名称为“中国印染”;首发1.13亿股;募集资金约5亿元人民币..然而;在2008年7、8月份江龙控股却突然出现了资金链断裂的危机..8月23日;江龙控股召开了供应商会议;公司表示：一方面要开源节流;降低成本；另一方面正在积极寻求国际资金的支持;公司资金流紧张是暂时的;希望得到供应商的支持;帮助江龙控股渡过难关..在江龙控股出现资金危机后;除了借高利贷维持公司正常的周转外;还展开了一系列的自救行动;以维持公司的运行..另外;政府也积极介入协调;对江龙控股予以政策扶持;以帮助江龙控股走出资金困境..然而种种努力并未能改变江龙控股资金链断裂的命运..由于江龙控股所涉债务状况复杂;原定的企业重组计划陷入了困境;供货商、民间借贷债权人的债务问题仍未达成协议..2008年11月25日;当地中级人民法院、人民政府在江龙控股的总部分别召集供货商和民间借贷债权人召开会议;商讨江龙控股的债务问题..这样;江龙控股成为继樱花纺织、飞跃集团、山东银河之后;倒在资金链上的又一个纺织制造业大户..二、导致危机的原因江龙控股的资金链断裂;从问题的表面来看是受累于出口形势不景气和美国资本市场断流;但究其根源则有更深层次的原因..忽略内部管理、缺乏明确合理的财务战略、盲目追求企业的规模扩张、短融长投、高额举债;是导致企业危机爆发的根本原因..1.盲目的对外扩张与激进的筹资策略江龙控股在公司迅速崛起之后;并没有致力于内部管理的完善和财务控制的加强;而是一味谋求扩大投资规模把公司做大;不断圈地圈钱;走上所谓“多元化”道路;忽略了其自身的资本能力..由于企业对外的规模扩张具有资金需求量大、周期长、变现能力差等特点;因此;对投资企业的资金周转能力提出了较高的要求;企业超过自身能力过量使用资金则容易引发债务危机..2007年江龙控股以承债的方式收购南方集团下属的南方科技股份有限公司;使公司背负了约4.7亿元的巨额债务..之后;又相继将方圆制造、百福服饰纳入旗下;同年10月又斥资2亿元从国外一次性引进了11条特宽幅生产线..由于资本投资规模巨大;公司的长期资本来源不足;不得不借助银行信贷资本和商业信用筹资来满足长期资本的需求..据统计;截至2008年10月;江龙控股共欠银行贷款约12亿元..因此;这种短融长投的筹资策略降低了公司的流动比率;加大了偿债风险..2.盲目民间借贷当企业出现资金短缺而无法从银行贷款时;江龙控股选择了民间借贷..据悉;江龙控股有一个专门融资的资金部;从开始的月息3分;到后来的8分、1角;江龙控股的民间借贷“战线”越拉越长;利息也越来越高;导致企业的资金成本不断提高;仅2008年支付的民间借贷利息就高达2.8亿元之多..遍布绍兴各地的担保公司也是江龙控股的高利贷链条中的重要一环;该类公司直接从民间低息融资;然后高息借给江龙控股;这一部分资金每笔都在千万元以上;致使江龙控股的借贷成本大幅提高..由于目前我国的民间融资市场机制还不完善;缺乏基本的法律保证;很多贷款机构都带有高利贷的性质;部分担保公司的运作也不够规范;因此;江龙控股在使用民间借贷时的不谨慎使其陷入更深的财务困境中..3.财务杠杆较高及大量担保资料显示;截至2006年年底;江龙控股旗下的江龙印染资产总计10.83亿元;负债总计6.37亿元;所有者权益合计4.46亿元;资产负债率为58.80%;另外还有54笔对外担保;担保金额达到6.77亿元；截至2007年年底;南方科技资产总计8.97亿元;负债总计5.19亿元;所有者权益3.78亿元;资产负债率为57.90%;对外担保29笔;担保金额为5.56亿元..过高的负债比率使得江龙控股面临着巨大的财务压力..此外;高达几亿元的担保金额又使得江龙控股背负上了巨额的潜在债务负担;财务风险日益加剧阅读上述材料;分析以下问题:1如何理解资金断裂所谓资金链是指维系企业正常生产经营运转所需要的基本循环资金链条..现金——资产——现金增值的循环;是企业经营的过程;企业要维持运转;就必须保持这个循环良性的不断运转..企业作为经济活动的载体;以获取利润最大化为目的;但往往企业发展到一定规模时;企业就会陷入一种怪圈：就是效率下降;资金周转减速;严重影响企业正常运行..如某个企业的资金紧张;无法维持公司的健康运转了.经营不善;连续亏损就会使公司资金紧张.经营不善;同时也让银行、股东们对公司失去信心;公司将难以得到资金支持;进一步加强了资金紧张程度..再或者把自己很多资产都拿去抵押贷款上新项目;而新项目却没有像预期的那样高收益;而银行还款时间又到了;而这个时候又借不到钱了;就叫资金链断了;银行就会拍卖抵押资产;公司也面临倒闭..所形成的即为资金链断裂..2如何加强企业管理以规避资金链断裂的风险1.制定合理的扩张战略江龙控股在规模迅速扩大的时期;没有及时审视公司规模是否合理、资金流能否保证、内部管理机制是否能保持公司的高效运行;为其后来资金链的断裂埋下了隐患..虽然通过外部扩张能够使企业获得跳跃式的发展;但是还应该注意对外投资规模与结构优化的分析..因为;在企业总投资规模一定的情况下;增加对外投资规模则会削减自营资产的投资规模;从而导致对外投资与自营资产结构的改变;而对外投资与自营资产的结构是否合理直接影响到企业资产的使用效率;进而影响到企业的收益与风险程度;因此在制定扩张战略时应站在整个企业资产配置的角度;分析对外投资规模及其结构是否优化..2.拓宽融资渠道;慎重选择筹资方式民营企业融资难问题一直以来受到各方面的关注;多数民营企业都在不同程度上面临着融资无门的困境;尤其是在全球经济危机、信贷吃紧的宏观环境下;这一问题显得尤为突出..通常情况下;银行贷款是各个企业融资时首先想到的渠道;但是由于民营企业自身的规模一般较小;竞争能力较低;信用等级不高;抵押资产不足;各方面都无法和国有大中型企业竞争;在谋求贷款上处于劣势..此外;大多数民营企业同样基于上述原因而达不到发行股票和债券融资的要求..因此;民营企业除了提升自身竞争力外;可以考虑寻求天使投资、风险投资、民间融资、私募股权等多种融资渠道;并结合企业自身不同发展阶段的需求特点;优化融资结构;从而实现企业的良性发展..另外;政府应该加强民营企业的诚信评价体系的建设;加强信用担保机构的监督管理;完善中介机构等社会化服务体系;逐步建立起民营企业的服务管理机构;为民营企业的良性健康发展提供相应完善的法律和社会环境..银行等金融机构应更加注重金融产品的创新;适当推出针对民营企业的金融产品以扶持其发展..3.制定合理的财务比率和筹资策略在整体环境不佳的情况下;企业更应该选择相对稳健的筹资策略;严格控制企业的资产负债率;加快应收款项的收回;尽量使资产与债务的偿还期相匹配..在进行扩张战略时要充分考虑企业资金流的现状;使扩张步伐与企业资金现状相适应;认清企业面临的财务状况..在制定公司财务政策时;要综合分析各方面的条件;合理定位;最终确定适合自身状况的财务方针;规范财务制度;提高财务管理水平..在对外提供担保时;要全面考察被担保公司的经营、财务和增长状况;做出客观、合理的评价..4.加强对投资风险的识别与评估企业的投资风险是指企业在投资活动中所获收益的不确定性..这种投资风险来源于企业的外部和内部;外部风险主要来自于客观经济环境的不确定性;如国家法律法规政策的变化、金融市场利率变化、通货膨胀程度、市场销售和生产技术及各种要素价格的变化等;都会造成对外投资收益的不确定..内部风险主要体现在企业内部管理体制和经营水平;风险大小在很大程度上取决于管理者的素质和企业对投资对象、投资时机、投资方式、规模的选择、控制与决策能力方面..因此;企业的决策层要认真研究国家宏观经济状况及其走向、行业竞争程度及自身的投资能力..对影响投资资产安全性以及投资利益不能实现的风险加以识别;并对这些风险的影响程度进行评估..5.加强内部管理对于相当一部分民营企业来说;由于缺乏长期战略目标、健全的监督和激励机制以及完善的人力资源管理机制;从而使企业缺乏长足发展的动力..因此;在激烈的市场竞争中;民营企业应该引进先进的管理机制;加强各部门的协调运作;引入会计电算化、办公自动化等;实现现代化的高效管理方式..在用人方式的选择上;应本着任人唯贤的原则;让不同水平的人才各司其职;对于有能力的管理人员应给予其充分的管理权限;对于技术人员要充分激发他们的创新能力..在经营目标上;要把更多的目光投放在企业的核心产业上;提高其核心竞争力;走专而精的战略路线。