下载文档原格式
2021年高三名校联考作文“华为狼性文化”原题解析及范文01高考名校作文阅读下面的材料，根据要求写作。
（60分）华为总裁任正非在一篇文章中讲过狼的特性：狼的嗅觉很敏锐，很远的地方有肉，它都会跑过去；它们有很强的团队精神，往往是一群狼而不是一只狼去抢肉；狼的奋斗精神是不屈不挠的，有时甚至奋不顾身。
有人赞同这种“狼文化”，认为是团结奋斗、锐意进取的体现；有人反对这种“狼文化”，认为过于功利，过于残忍，缺乏温情；也有人认为“狼文化”在不同文化语境或不同情况下意义不同，很难下结论。
对此，你有什么感悟和思考？请写一篇文章。
要求：自拟标题，自选角度，确定立意；不要套作，不得抄袭；不得泄露个人信息；不少于800字。
02作文解读从材料中看，“狼文化”是核心关键词。
它的内涵和外延比较丰富，包括敏锐、团结、奋斗、不屈不挠、残酷等。
那么，对于这些狼性的特质，你是怎么看待的？赞成，还是否定？或者，有不同语境下的特殊意义？在写作过程中，要建构思路和写作内容。
一般从三个方面去思考：首先，内涵是什么，有怎样的特征。
其次，为什么会形成狼性，在什么情境中产生狼性的。
而原因分析，恰恰是学生容易忽略的。
再次，是狼性的价值功用和影响。
可以是良性的影响和作用，也可以是反向的危害后果。
03审题立意至于审题立意方面，材料的指向非常明晰。
可以从赞成“狼文化”的角度，可以从反对“狼文化”的角度，也可以辩证的眼光去看待问题。
在写作过程中，要警惕以下偏题的情况：1.中国对疫情反应敏锐，是高瞻远瞩的长远眼光是狼文化。
2.嗅觉敏锐就是眼光放的长远，格局要大，目标从省内到全国到世界。
3.研制大飞机体现狼文化。
抗击疫情，团结一致，是狼文化；汶川地震，齐心协力，是狼文化。
4.完全只谈团结。
5. 狼的品质在于主动出击，力量也是其特点。
6.完全不提及狼文化。
综上，我们不难发现，偏题的情况，一般是论证过程中事例举证不够贴切，或者把“狼文化”的概念缩小，甚至断章取义。
华为的“狼性文化”、“千手观音文化”、“奋斗者文化”背后的企业生命进化企业发展有3个普遍性挑战：（1）企业如何获得持续稳健的发展和增长？（2）企业的高速发展如何和员工的个人成长和身心健康有机结合？（3）企业如何在经营的过程中同时实现对社会商业文明的促进？吴丹老师用一个观点、一个视角、一个公式助你解答企业成长困惑。
一、从华为看企业生命进化案例：企业生命体进化-华为实践狼性文化早期的华为，企业文化叫狼性，这个文化可以表示企业处在早期的生存状态中，比较适合当时的创业环境，主要模式是欲望驱动，竞争方式很鲜明。
这时，企业充满了激情，员工有血性。
这个模式对华为公司当时的发展非常有价值，因为那时的环境，国外的竞争对手非常强大，他的规模比较小。
于是这种生存状态、企业文化非常实用。
千手观音文化但企业很快发展形成规模，在2003年前后，华为公司进入持续发展阶段，将这个阶段的企业文化称为千手观音。
在这个阶段，华为开始做大量的规范性管理工作，包括基本法、IPD（集成产品开发）、管理咨询公司的导入等。
公司特点开始变得规范、理性、严谨和协作。
为什么？当企业规模发展到十几万人、几十万人，就需要管理，需要对人的组织、集合能力，华为的强大之一就在于能够形成这种大规模的现象。
进行这种管理后，华为公司便能够在几年内，持续进行投入千人的大规模研发，使技术领先成为可能。
在这个阶段，华为公司从早期的野蛮式——以销售攻坚能力为核心的生存、发展状态，开始转变为深入研发状态，企业的特点开始形成。
这是华为的第二个生存状况：千手观音文化背景下的持续发展的阶段。
目前，中国的大多数企业，都处于第一个状态到第二个状态之间。
很多传统型企业并没有有效地达成规范性规划。
奋斗者文化目前的华为已经进入第三个阶段，构建企业价值，提出“奋斗者”企业文化。
我们再探究一下这个企业文化与它内部的经营哲学，学习其中的“耗散结构”。
耗散结构是关于自然科学和社会结合层面的体系，任正非创造性的把它用在华为的管理中。
华为的“狼性”企业文化文化简介华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。
任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。
他说:"人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。
以色列这个国家是我们学习的榜样。
一个离散了两个世纪的犹太民族，在重返家园后，他们在资源严重贫乏，严重缺水的荒漠上，创造了令人难以相信的奇迹。
他们的资源就是有聪明的脑袋，他们是靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。
"任正非说:"华为公司有什么呢?连有限的资源都没有，但是我们的员工都很努力，拼命地创造资源。
真正如国际歌所唱的，不要说我们一无所有，我们是明天的主人。
'从来就没有什么救世主，也不靠神仙皇帝，全靠我们自己'。
八年来的含辛茹苦，只有我们自己与亲人才真正知道。
一声辛苦了，会使人泪如雨下，只有华为人才真正地理解它的内涵。
活下来是多么的不容易，我们对著名跨国公司的能量与水平还没有真正的认识。
现在国家还有海关保护，一旦实现贸易自由化、投资自由化，中国还会剩下几个产业?为了能生存下来，我们的研究与试验人员没日没夜地拼命干，拼命地追赶世界潮流，我们有名的垫子文化，将万古流芳。
我们生产队伍，努力进行国际接轨，不惜调换一些功臣，也决不迟疑地坚持进步;机关服务队伍，一听枪声，一见火光，就全力以赴支援前方，并不需要长官指令。
为了点滴的进步，大家熬干了心血，为了积累一点生产的流动资金，到1998年，98.5%的员工还住在农民房里，我们许多博士、硕士，甚至公司的高层领导还居无定所。
一切是为了活下去，一切是为了国家与民族的振兴。
世界留给我们的财富就是努力，不努力将一无所有。
""我认为内陆的企业不景气，不仅仅是一个机制问题，关键是企业文化。
能否把我们华为的文化推到内陆去，救活中国内陆的企业。
华为的“狼性”企业文化到目前为止,在中国的企业史上，我们还未发现哪一家企业像华为那样的神秘。
华为象幽灵一样，游荡在世人的意识世界中，而华为的低调又使得世人对其好奇心有增无减。
外人最能接触到的就是华为的营销人员，而在接触的过程中，外人又深被其所了解的事实所震惊。
因为华为的营销人员数量之多、素质之高、分布之广、收入之高都是中国企业史上前所未有的。
华为的销售队伍数量高达6000余人，占全部华为员工的33%。
他（她）们大部分是国内名牌大学的毕业生，都是经过华为的魔鬼训练之后投入到市场第一线去的，拿的薪水是诱人的。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎么样？什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力”，华为的老板任正非如是说。
在华为，市场就是核心竞争力,而市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧,把战火烧到了太平洋彼岸的美国。
技术不是华为公司的核心竞争力,营销才是华为公司的核心竞争力,而华为营销的核心的核心就是华为营销铁军。
华为的营销铁军是如何锻造出来的呢？华为打造自己的营销铁军主要有五招：第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。
华为狼性企业文化优秀的、持续成长的公司，尽管战略和运营总在不断适应外部世界的变化，但始终是相对稳定的核心理念在决定其命运。
这犹如动物长期形成的秉性——决定了它将怎样直面自然界的挑战。
在自然界，各物种所具有的活动习性是在长期的生存遭遇中形成的，“物竞天择”就意味着只承认“竞争力”。
由新华信正略钧策管理咨询公司向业界推出的《2007：中国企业长青文化研究报告》中，第一次将挑选出来的34家中国优秀企业，依据它们的公司氛围、领导人、管理重心、价值取向等四方面的文化特征，类比动物界生灵的运动特性而呈现出了具有自然崇拜的四种文化：狼文化、象文化、鹰文化、羚羊文化。
在这个“动物世界”里，展现出了不同优秀企业的文化气质和性格魅力。
狼文化强者、冒险——活力型代表企业：华为、国美、格力、娃哈哈、李宁、比亚迪、复星、吉利等象文化尊重、友好——人本型代表企业：万科、青啤、长虹、海信、远东、雅戈尔、红塔、格兰仕、三九和波司登。
鹰文化目标、绩效——市场型代表企业：联想、伊利、TCL、平安、光明、春兰、喜之郎、小天鹅、雨润、思念等羚羊文化温和、敏捷——稳健代表企业：海尔、中兴、苏宁、美的、汇源、燕啤等当然，并非一个企业在归为某类文化时就不具有其它文化的因素，只是最为突出的文化性格对它的生命延续产生了最重大的影响。
深圳华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。
在开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。
当初的经营范围，主要是小型程控交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
华为进入通信领域在我国不是最早的企业，当时与它一起打天下的其它企业早已销声匿迹，但它以咄咄逼人之势迅速发展成了该领域的强者，凭的就是狼顽强的生存能力。
十几年间，任正非一直在打造他的狼王国，狼性文化作为企业的核心竞争力，在发展中显示了它非凡的力量。
“华为的狼性文化”案例分析1．从华为的成长历程来看，华为的狼性文化在其创业初期打拼天下的时候起了极其重要的作用。
作为没有任何背景的民营企业，华为在一开始创业的时候就面临着与行业内国际性IT公司的抢肉战，如果没有敏锐的嗅觉、不屈不挠奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的协作精神就很难有立足之地，也许刚出生就夭折了，因此狼文化在初期争夺市场、塑造企业形象、激发员工进取精神以及与利益共同体处理好关系（如利益共沾原则）等方面发挥了重要的作用。
但是随着企业规模的不断壮大，企业国际化程度的日益加深，华为在越来越多的事务中由于受到狼文化的影响而受到限制，使其前进的步伐放慢，华为狼文化的负面作用也越来越明显。
因此笔者认为如果把华为狼文化起的作用分成十份的话，在创业初期时正面与反面之比起码是8：2，甚至更高，而现在呢，则已经变成6：4，甚至更低点，也就是说，狼文化的正面作用在下降，负面作用开始逐渐显露，但至今为止仍具有重要的正作用，但随着时间的不断推移，全球一体化以及各国追求和谐发展的推进，如果不加以改进的话，其正面作用会继续下降。
2．优点：1）嗅觉敏锐，对市场反应非常灵敏，极具有危机意识；2）不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，不达目的决不罢休；3）群体奋斗，营销能力极强，效率高；4）令人望而生畏，减少潜在的竞争对手；5）能够很好的激发员工的进取精神。
缺点：1）攻击性过强，使得难以营造和平的环境，甚至合作伙伴都不愿与其合作；2）残忍冷酷，不折手段，让人觉得没有人情味；3）贪婪，贪得无厌，只要有肉就去抢；4）独断专行，文化刚性强，不具有柔性，难以兼容并包；5）缺乏温情，忧患意识太强，员工压力过大却得不到排泄。
与中华民族大文化的关系：狼性文化作为中华民族大文化的一种子文化，有其客观必然性，它是社会发展到特定历史阶段的产物，并随着社会环境的不断变化而改变。
从水深火热的旧中国走出来的人们，经历了十年浩劫之后，极需要建设百废待兴的中国。
从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性从华为的狼性管理看狼性文化的双刃性华为无疑是狼性文化的“始作俑者”任正非从44岁创办深圳华为技术有限公司（以下简称华为）以来，其前四十多年沉淀的力量仿佛一下爆发出来，他带领华为如“土狼”般一路“狂奔”。
即使是在近来，华为工程师因为加班猝死引发的“床垫文化”讨论中，他仍然在华为内刊中回应，创业初期形成的“床垫文化”至今仍要坚持和传承。
我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。
应该说，华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位是独一无二的。
细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。
但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
而今，1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
这无疑是一个特别的信号，标志着狼性文化的调整与扬弃。
华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。
让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
华为基本法只涵盖了两方面的问题，一是总结华为成功的关键因素，二是抛出华为将来能够成功的关键因素。
当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。
但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、18M公司、贝尔实验室和惠普公司。
在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到。
“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
有专家指出，“基本法”当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提得都很少。
事实上，任正非早在1996年就开始为华为进军全世界做准备。
1996年，任开始引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于IT的管理体系，1998年，任正式聘请IBM为IPD（集成产品开发）提供咨询，打破了华为以部门为结构的管理模式，转向以业务流程为核心的管理模式。
华为的狼性文化（案例分析）一、新狼——概述(一)团队介绍●队名：新狼●口号：狼来啦●Log o：●团队精神核心：不是王者，胜似王者。
狼从来不崇尚孤胆英雄，不张扬做事，在纷繁中保持镇静，将伙伴凝结成最强悍的力量。
新狼，新生的力量！●团队精神诠释：谨慎、低调、自知、团结、真诚、专情一直是狼图腾得以薪火相传的精神支柱，是狼族得以巩固自身地位的必要武器。
勇猛，狼不是森林之王，但狼的霸气与勇猛是其他动物可望不可即的，而新生的狼更代表了一种年轻与无敌；团结，狼从来不是一个人在战斗，狼是世界上将团队精神阐释得最极致的动物，狼从来不崇尚孤胆英雄，新狼团队将演绎一场狼的团队精神真人版；真诚，狼与狐不同，狼是世界上最表里如一的动物，狡猾不是它们利用的伎俩，让敌人知道自己的刚猛是狼真诚的品质，新狼秉承始终如一，透明公正，怀揣一颗炙热的心。
谨慎，狼是理智的，聪明的，新狼的团队合作，是鲜活想法与智慧的碰撞，加上理智的浇灌，凝结出最耀眼闪亮的结晶。
专情，狼的温情留给自己最亲近的人，新狼团队，不仅仅是一个为理想而勇往直前的战队，更是一个感受集体温暖的大家庭！(二)新狼团队对企业文化的理解一个企业，很多因素可以促成成功，有些因素带有偶然和幸运的色彩，有些因素只能是短期因素而不能持久。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何保持并持续成功？如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命？面对同样的课题，不同的企业选择了不同的解决路径——战略重组、经营转型、组织变革、领导更换、人力资源开发、流程再造、质量管理……，但是，当我们在走上路径的时候，总是感到有一种无形的东西在牵引我们，直接影响我们的变革效率。
这个无形的但却是坚实的组织力量就是企业文化，也就是我们说的“势”。
正如文化管理学者奎因所说“流程再造、TQM、缩减编制在很多组织中失败的原因是组织仍保留着原来的文化，只是改变了技术或者程序，而没有在组织的发展方向、价值观和文化方面做根本性的改变”。
华为的狼文化面试题华为的狼文化，从华为创始人任正非开始讨论就开始了，“狼性”这个词似乎没有多少人在意，而最近几年，随着互联网时代的到来，“狼性”这个词似乎已经淡出了人们视野。
在这几年里，人们都在提倡华为狼文化。
那么，华为是不是狼文化的代表？华为在狼文化管理方面有哪些经验？狼文化到底对企业和个人有什么影响？本文将一一为您揭晓答案。
一、华为是不是狼文化的代表？有很多人认为，在“华为是狼文化的代表”这句话里，华为是狼文化的代表。
这是个误解，因为我们来看一看，为什么有这么多人提倡狼文化，而不是华为。
首先是因为很多人都说任正非和华为是狼文化的代表。
对于狼文化怎么来定义的问题，很多人没有搞清楚狼文化和企业文化之间是什么关系。
因为狼性作为一种哲学概念一直没有被广泛使用。
如果不是任正非自己非常早就开始提倡狼性，华为现在并没有很好地借鉴狼文化。
而大多数企业都是盲目模仿。
华为为什么要做这么多类似于谷歌式的企业文化？因为很多企业本身都是来自于模仿而来或者从模仿中学习创新。
二、为什么要提倡“狼文化”？倡导“狼文化”，可以提高企业员工的凝聚力，从而促进企业与员工之间的关系，使员工与企业形成紧密的合作关系。
在这种合作关系的建立和维系的过程中，企业必须要通过一定形式来实现，而通过“狼文化”这个途径得以实现是员工与企业之间最直接也最有效的沟通方式。
当然也有一些企业有这样一种传统：在员工入职之前，就已经通过各种渠道将公司文化和管理理念传达给了员工，并且通过对员工进行培训、制定规章制度等来强化员工与公司之间良好的沟通模式。
而这种沟通模式又很大程度上加强了与员工之间的纽带作用。
但是这种沟通方式在一些员工与企业存在分歧时并没有取得理想效果。
而企业能够持续、健康地发展，核心就在于员工之间形成了良好地沟通机制，建立了沟通桥梁。
而在这种情况下，企业就要通过一些有效措施去规范员工和企业之间的关系，来促进两者之间互相理解和相互尊重。
三、华为对员工要求究竟是什么？为了使华为管理更加规范，同时让员工的成长更快，在员工入职前，华为要求员工签订保密协议。
华为的成功之道华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。
17年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。
华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。
华为找到的因素就是团队精神——狼性。
华为团队精神的核心就是互助。
华为非常崇尚“狼”，而狼有三种特性：其一，有良好的嗅觉；其二，反应敏捷；其三，发现猎物集体攻击。
华为认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。
华为的“狼性”不是天生的。
现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。
华为对狼性的执着是外人难以理解的。
“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。
在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。
从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。
华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。
华为的管理模式是矩阵式管理模式，矩阵式管理要求企业内部的各个职能部门相互配合，通过互助网络，任何问题都能做出迅速的反应。
不然就会暴露出矩阵式管理最大的弱点：多头管理，职责不清。
而华为销售人员在相互配合方面效率之高让客户惊叹，让对手心寒，因为华为从签合同到实际供货只要四天的时间。
华为接待客户的能力更是让一家国际知名日本的电子企业领袖在参观华为后震惊，认为华为的接待水平是“世界一流”的。
华为的客户关系在华为被总结为“一五一工程”——一支队伍、五个手段、一个资料库，其中五个手段是“参观公司、参观样板店、现场会、技术交流、管理和经营研究”。
对客户的服务在华为是一个系统，华为几乎所有部门都会参与进来，假设没有团队精神不可想象一个完整的客户服务流程能够顺利完成。
狼性是华为营销团队的团队精神，这种精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，这就需要有一种保障机制，使得狼性既可以正本清源地保留，这种保障机制就是华为的企业文化。
1987年的任正非，创办华为时已经43岁，大多数人在这个年龄思维已经固化了，如果任正非没有“目无规矩”的“孩子气”，也许不会有今天的华为。
而在找产品方面，华为开始也没有产品，靠代理香港某公司的程控交换机生存。
后来，因为任正非的技术出身——原来在贵州安顺地区一个飞机制造军工企业做科研，有多项技术发明创造，两次填补国家空白——敏感地意识到了这项技术的重要性，才将华为的所有资金投入到研制自有技术中，才找到了主业。
作为成千上万中国企业之一，华为从1988年成立至今走过了一条典型的中国路径：从价值链的最低端做起，利用价格获得优势，然后奋力向上攀升。
它的崛起，被英国《经济学人》杂志称为“是外国跨国公司的灾难”。
如今，大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。
如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……在中国，这些产品大多由华为生产，但并不是每个人都熟知“华为”的名字。
华为自从研制出了C&C08交换机后，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，市场前景十分可观。
因此，初步具有了技术迷恋的表现。
1997年访问美国公司时，在IBM 任正非表现出更多的敬畏，而在产生过七位诺贝尔奖金获得者的贝尔实验室，心情写照是：“我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。
”他参观了贝尔实验室的名人成就展，在巴丁的纪念栏下照了像，并特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁(见任正非《我们向美国人民学习什么》)。
2002年前后，华为开始成立预研部，采取对世界领先核心技术的“紧跟战术”，沉浸在技术崇拜期。
华为的成功一直是个谜。
有人分析说，在高科技行业，由于产业遵循摩尔定律——集成电路芯片上所集成电路的数目，每隔18个月就将翻一番——技术的保鲜期大大缩短。
作为后发者，华为追赶的秘诀无他，唯有“比别人付出更多”。
华为的“狼性文化”发言题纲狼性文化内容：一是有敏锐的嗅觉；二是有不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是有群体奋斗四（持之以恒）一．你认为华为文化在华为的发展过程中发挥着怎样的作用？1．狼性文化中敏锐的嗅觉使华为对市场的反馈快速，对危机的产生特别警觉。
（具体表现在企业扩张时快速而凶猛。
而在企业遭遇困难时，“末日”气氛又能使团队背水一战发挥最大凝聚力，战胜困难。
）2．勇往直前的进攻精神令对手溃败。
（使华为从管理层到各个团队成员都保持着对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持着对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持着强大而坚定的信念，并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。
）3．群体奋斗，强大的团队合作机制使华为在市场竞争中展现出了超强的战斗力。
（华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确个人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的、快速的高效运转。
）二．你认为“狼性文化”有哪些可取之处？有哪些不利要素？可取之处：1. 敏锐的嗅觉使员工时刻胸怀危机感，永远保持清醒的头脑。
2.持之以恒的精神坚持集中一切资源发展自己的优势产业（而华为最初就是做电信网络供应商的，现在还在持之以恒的做电信网络供应商）3. 协作、配合，集体行动的精神。
4. 进攻精神在竞争中取得优势，成为强者，从而占有更多的市场份额。
不利要素：1.淘汰机制使得华为的凝聚不够，员工流动率很大。
2.华为将员工变成了一台由“狼群”组成的为了生存，高效运转的“战争机器”。
但热情冷却后“狼群”回归理性，强大的压力下反而会产生消极情绪。
3.狼文化必然导致内部组织残酷的斗争。
4.华为的强势让海外很多国家和企业敬而远之。
5.为达到目的不择手段，蔑视规则，无视人性，极易造成企业及员工在文化上的迷失。
三．你认为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或改变其核心理念？为什么？应该调整其核心理念。
华为的“狼性文化”
华为技术有限公司成立于1988年，专门从事通信网络技术及产品的研究、开发、生产与销售，致力于为电信运营商提供固定网、移动网、数据通信网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。
华为从一个注册资产21000元，员工14人的小型民间企业发展到现在员工24000多人，其中外籍员工3400多人，销售额近500亿元人民币的跨国公司，被业界奉为“神话”。
华为作为中国民营企业，在短短的十几年内迅速发展扩大，固然得益于中国快速成长的电讯市场。
但我们知道华为作为中国高科技企业领头羊的同时，也关注到华为独特的企业文化。
公众在媒体中看到了华为不断增长的销售数字，也了解了《华为宪章》昭示的华为精神；许多公司在关注华为在国际市场寻找机会时，也知道华为的员工在大讨论“华为的红旗能打多久”。
这不仅使我们要问：在华为公司的发展历程中，华为的文化到底起了什么样的作用？
华为文化？任正非文化？
华为的创始人任正非像许多事业成功的大老板一样，言行低调，不事张扬。
但许多见过他的人对他的评价却又令人回味——过目不忘。
军人出身的任董事长外人看来的特点是作风干练，雷厉风行。
但熟悉他的华为高层管理人员确是另一番描述：他涉猎广泛、具有战略思维头脑；性格坚定、目光敏锐；言谈逻辑严密、出口成章，极富有煽动性、鼓动性；但又不咄咄逼人……。
不论对任正非个人特质评价如何，任作为华为当之无愧的领袖是无人质疑的。
这也是我们了解华为文化先要了解任正非的由来。
《华为宪章》中有这样一段话：资源是会枯竭的，惟有文化是生生不息。
在华为的企业文化中，最具特色的要数他们的“狼性文化”的核心理念。
任正非认为，做企业就是要培养出一批狼。
因为狼有生存下来的三大优势：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
敏锐的嗅觉在华为表现的是对市场的快速反馈和对危机的特别警觉。
自喻为尖刀排排长任正非推行“不管过程，只重结果”的管理授权。
为了实现企业对市场的快速扩张，在任调教下成长起来的这些“土狼”们发动了一轮又一轮的着凶猛进攻，攻城掠地，甚至不断占有和蚕食竞争对手的领地。
但当企业的发展遇到困难时，华为的文化还能起到什么作用呢？2002年，华为的市场销售额为221亿元，尽管在电子百强中名列第七，但与前两年高速增长相比已是颓势明显，由此开始了华为的大裁员，到2003年，裁员继续扩展，超过员工总额的20%，华为上上下下弥漫着一种悲壮情绪。
在此情景下，我们审视华为在发展历程中代表核心价值观的各种声音，其中《华为的红旗能抗多久》、《华为的冬天》、《活下去是企业的硬道理》、《迎接挑战、苦练内功，迎接春天的到来》等各种应对危机的文章和言论格外醒目，也使人感到，华为人还是对危机有充分认识的，但仅靠这些意识形态式的分析，我们还不能过早下断言。
勇往直前的进攻精神。
任正非尊崇商场就是战场，指挥员下达命令进攻，其下属就要立刻冲锋陷阵，勇往无前，无论如何也要拿下阵地，这种狼性文化，使华为从管理层到各个团队成员保持对市场发展和客户需要的高度敏感性，保持对市场变化的快速反应和极强的行动能力，保持强大而坚定的信念并且在运转过程中表现出高效率的团队协同作战精神。
正是这些凶悍的企业文化使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。
群体奋斗。
在华为体现为“忠诚，勇敢，团结，服从”。
其中最为重要的是团结合作的精神。
有这样一段关于华为的文字，它将华为的“狼性文化”所包含的对高度协作的不断追求做出了明确的阐述――“他们的营销能力很难超越。
人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，但对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。
最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。
一旦前方需要，马上就会有人来增援。
华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心经营的领地冲得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。
”
此外，任正非也非常重视维护华为文化。
在华为，任正非明确规定：“不认同华为文化的人，不可能进入中级岗位。
”要将华为文化由服从转变为同化再到内化是一个持续不断的过程。
对此，任正非采用了“文化洗脑”的管理方式。
任正非认为华为的大部分员工都受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，产生管理上的矛盾。
所以，在华为文化建设是彻底的理论与实践相结合，而不是摆样子，哗众取宠。
华为的文化的核心理念从个人观点提升到公开出版各种刊物到上升为企业最高形式《华为宪章》，使华为的文化建设已经到极致。
这一切都源于任正非的基本信念：文化可以灌输，个性可以改造。
华为文化？活跃还是僵化？
在华为的企业运营和日常管理中，“狼性文化”被发挥得淋漓尽致。
它要求华为的团队中每个成员都必须十分清楚个人和团队的共同目标，明确各人的角色定位和在组织中的作用，在各自的专业领域保持敏锐的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能，从而推动整个企业系统的快速和高效运转，这也是华为在市场中超越竞争对手的重要利器！
华为的“狼性文化”以及这种文化给企业带来的各方面的影响对华为的扩张起到了重要作用，在与跨国巨头的激烈竞争中，为华为开拓了一片广阔的市场。
但是，随着华为规模的扩大以及国内通信市场的饱和，华为所面临的经营环境已发生了巨大的变化，“狼性文化”的另一面的影响也开始逐一显露出来。
众所周知，“狼性文化”是一种强调进攻的企业文化，它以“消灭”对手为目的，因此华为的文化中处处表现出强烈的攻击性，这一点从华为的内部刊物《管理优化报》中文章的标题就可以看出，例如“我们还能丢什么？”“核武器的按钮能随便按吗？”等等，全是极具攻击性的字眼。
在外人眼里，华为是危险的竞争对手，而华为的内部也是“硝烟四起”，充满“决斗”和“血腥”的气氛。
华为在内部员工之间的也提倡竞争，这种“弱肉强食、适者生存”的规则，加之企业严格的管理制度和超强的劳动强度使得华为人始终处于高度紧张的状态。
同时，华为还通过“狼性”机制大量网罗人才，随时替换那些表现不佳的员工。
在这样的氛围之下，华为的内部关系也变得极为紧张。
2006年5月28日晚，二十五岁的华为员工胡新宇患脑炎，抢救无效，死亡。
这一事件引起了各方媒体的关注并都不约而同的打出了“过劳死”的字样，使华为成为众矢之的，“狼性文化”也受到了空前的质疑。
华为“狼性文化”的特征不仅对内部员工产生了影响，即便是对华为的客户，也是影响深远。
早期的华为与很多客户和业内同行建立了广泛的联系，但长此以往，华为不择手段的扩张和凶狠
的市场蚕食策略在行业内引起了同行们的高度警惕和不满，不仅是竞争对手，即使是合作伙伴也都或多或少对其产生了戒备和排斥心理，2003年1月24日，震惊整个业界的事情发生在华为公司，美国思科公司指控“华为科技”这家中国电信设备公司非法复制其操作软件，并提起诉讼。
更让华为出乎意料的是仅2个月后，华为的一名前雇员声称华为所生产的软件和思科的产品完全相同，甚至连瑕疵处都一样。
虽然初审的判决对华为有利，但很多分析学家认为该起诉讼案件不能否认华为在美国的扩张战略的影响，主要是由华为的咄咄逼人的气势引起了市场主导者的警觉。
华为的“狼性”特点让海内外许多企业都对华为敬而远之，在2005年，华为以优厚的条件收购英国电信巨头麦克尼，但因遭英政府干预而以失败告终；同样，华为在印度投资建厂的要求也被印度政府以影响国家安全为由拒绝。
最能体现华为的“狼性文化”的事件要数华为状告同城兄弟中兴一案了，华为与中兴的恶性竞争大大刺激了中兴，以后无论是在国内还是在国际市场上，中兴都与华为表现更多的是激烈对抗，相互之间大打价格战，疯狂的抢夺市场，甚至是你死我活。
这一对同是国家重点扶持的兄弟企业除了竞争别无往来。
这些不能否认华为的“狼性文化”的深远影响。
目前，华为人也已开始认识到“狼性文化”的“两面性”，但是，华为人是将狼性中的另一面——协作、配合，集体行动的精神更好的焕发出来，继续强化“狼性文化”呢，还是改变文化的核心内涵，创造出新的文化理念呢？这将是摆在华为人面前需要认真思考并解决的问题。
（本案例改编自“清华大学领导力培训项目网”相关资料）
思考题：1、你认为华为文化在华为的发展过程中发挥着怎样的作用？
2、请分析华为的“狼性文化”的与中华民族大文化背景有怎样的联系。
3、你认为在华为未来的发展中，是继续强化“狼性文化”的核心特征，还是应调整或改变其核心理念？为什么？
南方都市报报道：2007年，华为实现持续高速增长，全年合同销售额逾160亿美元，同比增长超过45%，高于150亿美元的年度计划。
据华为内部人士透露，公司2008年目标是冲刺240亿美元，争取达到250亿美元。
如果华为2008年目标能够实现，它与竞争对手思科的差距将大大缩小。
2006年，思科全球收入为285亿美元。
今天，华为无论核心技术开发还是品牌建设，都走在了别的中国企业前面。
目前，华为拥有技术开发人员超过10000人，强大的研发能力，让华为成为专利最多的中国企业，技术对企业的贡献率高达70％。
华为的国际企业特质越来越明显，“技术的华为”形象越来越清晰。
正是看到这一点，思科史无前例地把华为确定为“最可怕的对手”。
