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营销策划方案：Social没有创意，只是传统创意的social化多年前跟立二拆四混的时候我总是耻于承认自己是个做网络营销玩炒作的，总感觉上不了台面，后来social来了，大家都说自己是做social的，你会做 social，他会做social，谁他妈不会做social 啊，不就是发发微博写写段子嘛。
最近圈内有人说social做的痛苦，有人说social做的快乐，有人说social有病，得治。
这事挺好，我相信经过这事大家都认识到social并不万能，social没有之前传得不懂就落伍，也没有现在悲观派说的social没屌用。
这个东西就在这里，什么味，取决于你舌头的敏感度。
我相信，经过一番争论与挣扎，一口浓痰吐出来，就会感觉清爽许多。
崛起，幻灭，升华，等把这些路都走完，我们所希望的世界，终将来临。
而更早之前，人们热衷于说传统广告已死，而现在死掉的没几家，而且都是服务不好的，创意好的公司都活的好好的，而且要价还特别贵。
所以传统广告并没有被大家说死，反而是social快被捧杀。
现在有很多传播人都挺迷茫的，不知道自己该干点啥，做广告还是做social？这是个问题。
其实到底做什么，这个问题没那么重要，重要的是我们在与消费者对话，至于对话的形式，可以多重多样，也可以手脚并用，看你有哪些手段了。
痛苦派：段子呢？！我进过一家老牌4A公司，接到第一个案子，当我把传统创意在social上的传播方案做完之后，老板质问我：段子呢？！我竟无言以对，是啊，段子呢？我压根就不会写段子啊，真是忧伤呀。
Social被神化，被捧杀了，所以这个行业中得很多人做social做的如此痛苦，他们在苦苦想一个试图打动消费者的段子，最后所运营的官微被各种网络流行语充斥，而转发量迟迟没有见涨，设计师一个通宵做了张精美大图，发到微博上转发2，一个是设计这张图的自己，一个是配文字的文案。
客户一顿怒斥，段子呢！月费越来越低，运营微博加微信的月费从10万砍到8万，最后到5万，而客户却对你们说，他们运营才2万呢！你们的价值呢？真是忧伤呀。
许多CMO 并未充分利用社交媒体对营销的影响力，而且所有营销职能部门并未充分认识到其影响。
我们面临这样一个世界：技术以及技术带来的透明度正在改变市场形势。
客户可以快速、轻松地与整个“影响者网络”交流，好友、家人、专家或其他评论者都可以帮助他们即时地作出决策。
移动设备的普及，使客户只需一个按钮即可作出购买或者取消购买的决策。
这一切将影响品牌的所有方面，并将塑造品牌的权力更多地交到客户手中。
为了更多地了解CMO面临的挑战以及如何应对这些挑战，经济学人智库与IBM商业价值研究院一起，对近300位高级营销高管进行了调查。
创新者与接受者调研表明，CMO并没有对未来3～5年的作出积极响应。
例如，尽管多数CMO表示将更多地使用多种数据驱动的工具、技术和分析能力，但58% 的受访者承认，他们所面临的挑战是缺乏相应的员工技能和技术。
只有很小比例的CMO认为，他们自身需要分析能力或社交媒体专业知识。
事实上，此次调研的全部结果都表明，在创新者和接受者之间可能出现巨大差距：创新者：这一小部分CMO将支持完全整合的营销方法，即利用跨职能关系和洞察力营销，创造客户期望的价值，并对品牌及其价值主张作出积极响应。
这些 CMO将尽最大努力推进传统的“4P”整合营销理念。
由于认识到社交媒体等渠道对许多营销决策具有直接或间接影响，这些CMO将积极地追踪并评估来自数字化渠道的数据，以帮助他们作出4P决策。
同时，他们还认识到必须推动内部与外部品牌信息的一致性。
接受者：这类CMO数量较多，他们在适应、利用新营销技术方面并未处于领先地位。
尽管全面地了解新的营销技术，但他们可能要努力解决执行层面的问题。
由于缺乏创新者所拥有的数据、洞察力或其他资源，接受者难以主动地制订完全整合的营销方法。
接受者可能会趋向于日益缩小其影响范围——主要关注促销与产品。
此外，如果接受者对于价格和地点承担的责任较少，他们很难有效地开展整合营销活动。
面对快速变化的市场，CMO是否退却到他们最有优势的领域，或者对自身进行重塑？他们如何整合与发挥所有优势，以执行有价值的营销战略？营销还是促销？调研指出：当前，促销是营销职能具有最大影响力的领域；其次是产品，因为促销和产品是营销中最有可能控制的两个P。
淘宝是什么商业模式全面解读淘宝大家用的多了，但是大家知道淘宝现如今的商业模式是什么呢？看完店铺整理的淘宝的商业模式后你就会明白了！淘宝的商业模式淘宝在战略上远胜于美国的ebay，它在零售行业的介入，不仅仅是培养了众多的个人卖家，也使得制造商开始重新审视渠道的布局。
但制造商对这个渠道可谓又爱又恨。
无论是传统渠道还是K/A渠道，制造商都对经销商与零售门店具有极强的控制力。
而网络零售渠道的去地域化和隐蔽的特性，却使得制造商一下子不知所措。
制造商无论如何不能容忍这样的局面，因为失去对渠道的控制，也同时意味着品牌已经不掌握在自己手中了，而品牌，正是制造商对渠道实施控制的最大筹码。
网络销售首先出现在经销商和经销商的下级客户之中。
在原先的定价体系中，经销商通常会加上一定的毛利给零售门店，零售门店再加上一定的毛利卖给消费者。
在这一层的货物流向中，除了正常的毛利外，还有零售门店(尤其是现代零售渠道)各种各样的费用：导购员的工资、门店的各种各样稀奇古怪名目的费用——这种费用的实质是零售渠道对制造商利润的盘剥。
而在网络销售中，这些费用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因为网络上的“门店”既不需要投资，也没有太多的人员开支。
这种模式对之前的任何渠道变革而言，都更具有革命性。
毫无疑问，网络渠道是自有渠道以来最经济也是最便捷的渠道。
但是，网络的开放特性也使得传统渠道的价格体系受到了严重的冲击。
在之前的体系中，受制于地域的分隔和信息的封闭，地区之间的价格差异并不明显，即使消费者偶尔获知，也大多感叹一下某地的价格比本地的便宜而已，这种差异是消费者所能容忍的。
但是，网络渠道却使得这些“店铺”的销售可以面向全国，严重破坏了传统的价格体系和区域经销体系。
在淘宝只有C平台的时候，在制造商眼中，淘宝不仅是个假货成堆的地方，也是一个捣蛋窝。
假货问题的确是淘宝早期一个很严重的问题，但是，这个问题的本质并不在淘宝，制造假货的是制造商而不是淘宝。
传统经销商的坚守与新零售的进攻作者：邹之恒来源：《现代家电》 2018年第20期深陷困境的传统代理商2018年，中国的经济变得异常复杂，也是传统代理商面临的挑战和困难最多的一年。
传统的零售业务在下滑，作为代理商，争取稳住规模或者减缓下滑的速度，或者是通过抢夺竞品的份额，保持自己在市场中的地位，这才是目前代理商运营的核心。
做的不够好的业务板块要通过提高经营的质量，弥补销售额或者占有率。
在电商环境下，原来代理商的规模已经被拿走了一半，目前都是微利经营。
社交电商平台的兴起，让大家不但可以购物，还可以赚钱。
原来消费端的人群自己变成了商人，去卖东西。
所以，尽管市场的规模并没有增长，但是抢生意的人却是不计其数，因此，无论是线下的经销商还是线上的经销商，大家的生意都难做了。
越来越多新兴渠道的出现把代理商剩余的微利也拿走了，传统代理商今年如果出现亏损是再正常不过的事情了。
同时，消费环境也在暴露问题，消费能力和消费意愿下降。
代理商在这样的背景下，保住公司才是第一的，防止来自市场的各种经营风险，内部也要做人员结构的优化调整。
主要是精简后勤的人员，继续加强和优化一线销售人员的力量。
例如无效终端撤场的过程中优化人员数量和质量。
再看渠道的整合效应对现有经销商的影响。
2017年，阿里收购了大润发，而苏宁易购与阿里之间是相互持股。
苏宁、阿里和大润发属于关联关系。
苏宁易购等家电连锁卖场最大的问题就是流量问题。
而大润发则是目前流量最好的超市型卖场。
借此机会，苏宁易购发挥自己的专长，直接入住大润发，全盘接手了大润发的家电业务。
于是，原本与大润发合作的经销商被苏宁易购体系的经销商替代，直接导致原本在大润发系统有几千万甚至上亿元规模的代理商被整合掉。
从国美进驻物美的家电业务，到苏宁易购接盘大润发的家电业务，可以说，渠道的整合也在促进着代理商的整合，强者恒强的趋势在渠道中越来越明显。
销售标准件产品的代理商曾经是厂家和消费者之间的隔热层，随着信息透明化，这个隔热层将逐渐消失。
传统营销人员的出路在哪里?向前，还是退后来源:亦锐营销策划传统营销人员的出路在哪里？我们认为出路之一是往前一步，到消费者中去，成为能给用户提供增值服务的行业达人或专家；出路之二是往后一步，作为产品和市场的连接者，依靠数据和技术完成消费者的需求洞察并反馈到产品。
一半以上的传统营销人员将被抛弃旧时代的“营销三宝”1、砸广告：在传统的营销世界，哪怕是内容单一，令人反感广告，通过密集的轰炸。
同样能占领消费者心智，典型例子——脑白金。
2、价格战：通过价廉物美占领主要市场份额。
3、铺渠道：在中国市场构建一个渠道金字塔，通过三至五个层级将营销渠道延伸至疆土任意一隅。
今天，旧有的“营销三宝”已然失效，营销市场出现了六个新的特征：1、品牌返祖。
人格开始产生价值，产品自身的成本与其售价便开始脱钩。
以褚时健与以其人格背书的褚橙为例，冠他之名的冰糖脐橙比原价翻了几番。
2、渠道扁平化。
互联网的发展及其独有的便利性，使消费者们更倾向于网上购物，未来所有的营销都将城乡一体化。
销售的渠道日趋扁平，不呈金字塔状，不呈几何状，垂直抵达潜在受众。
3、硬广开始失效。
80后、90后已不再专注于电视、报纸、杂志等无法交互的媒介，他们忠于PC以及移动终端。
如何让广告被这一消费主力群体接收，变成了一个大问号。
所有的年轻人对商品的认知，不再是通过传统的单向广告，而是通过社区化环境中的口碑传播。
4、快乐营销。
由于科技不断地发展，未来商品必然趋于同质化且品牌过剩，消费者消费都是“凭任性、看心情”。
娱乐将成为商品营销的重要因素之一。
并不是所有的品牌都具有娱乐因素，那些冰冷的品牌都会失去新一代消费中坚的青睐。
5、定制至上。
互联网时代下，随着互动技术逐渐发达，未来市场将会产销合一，消费者将参与商品的生产过程始终，工厂根据你的需求进行定制。
这将造成两个重要结果——首先，所有的商品在生产之前已经完成销售；其次，工厂的效率大大提高，商品制造生产的流程和理念发生巨变，而这个变化是受营销所驱动的。
京新街口莱迪商城一幕，个体户老板全体起义传统生意难做，要求降房租!未来五年，还会有更多个体门店倒闭，如何改变传统经营模式?2014年传统生意转型年所有传统企业都有非常严重的危机感，就是大家突然都找不到路标了!都不知道在互联网时代如何转型?未来之路如何走?利润好的企业发愁，利润不好的企业更发愁。
企业最大的危机，不是当下的利润多寡，而是对未来能否清晰把握。
第一：传统营销的势没有了不管在哪个行业，传统营销都找不到“势”了，主要表现在资本市场上。
如果你的企业商业模式还是老一套，生产、加工、产品、招商、广告，这一套路早已经成为传统企业尤其是大企业的行活，闭着眼睛都会干。
任何事物，不怕小，就怕没有势。
没有这个势，企业就是一潭死水，是非常可怕的。
如何找回如火如荼的发展之势，是所有传统企业老板最大的命题。
第二：不转型等死，转型怕转死对于企业，转型有两种。
第一种，被迫转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型成本是很大的，也是很痛苦的，但不手术必须死亡。
第二种转型，是预见式转型，是企业领导人的战略洞察能力超强，这种企业家是稀缺的，比如IBM当年把PC业务卖给联想，就是在PC机快不值钱的时候提前卖了个高价，IBM提前完成转型，非常成功。
但这种企业家在全世界也是凤毛麟角第三：传统企业高管对互联网不精通中国传统企业老板平均年龄在40岁以上，高管年龄在35岁以上，这些人在传统营销领域经验丰富，但随之而来的问题是对互联网不精通。
40岁以上的，在传统企业打工的高管，未来3年有可能面临着失业的风险，而且是大概率事件。
一个企业，或者一个人，往往因为什么成功，就往往因为什么失败。
让老板换掉一批高管，然后引进一批年轻人，这种风险谁能扛住?咨询公司不能，企业自己更是发抖。
所以，这就是企业转型的矛盾和痛苦。
第四：传统企业家对网络营销心理没底对互联网这玩意儿，传统企业家是拿不准的，尤其很多老板手机上都没有微信或者微博，他们对这东西感觉不到成就感。
业的管理更到位为什么“中国式营销”不管用了？文 / 高建华“营销制胜，渠道为王”仅适用于做主流市场（即大众化市场）的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，是死路一条。
很多策划人都在为“中国式营销”唱赞歌，认为中国市场有其独到的地方，必须用中国式营销打天下才对。
这种理解表面上看是对的，其实存在几个严重的误区，或者我们提倡的“中国式营销”已经不再适用。
“广告+渠道”不再适用首先，中国式营销的第一个误区就是对营销的理解有偏差。
我们不妨从企业界非常流行的“营销制胜，渠道为王”这个口号说起。
首先，这句话不符合逻辑，因为渠道是营销的一部分，而不是与营销并列的概念（就像水果与苹果一样）。
很多人误以为营销就是做市场宣传，而市场宣传就是做广告，所以才会把营销和渠道并列来看。
就算是把营销与市场宣传画了等号，“营销制胜，渠道为王”这个概念也有其局限性，这个口号仅适用于做主流市场（即大众化市场）的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，如果也按照这个原则去做，就会走进死胡同。
那么市场营销到底是什么？从30多年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，现代市场营销工作始终围绕着以下四个重点：市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。
首先，在小众化消费时代，如果没有进行市场细分，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，只能是市场上什么畅3839让中国企业的管理更到位E-commerce新商站变革方略销就去做什么，又回到大众化消费的老路上去了。
其次，如果一个企业的产品没有任何创新，就靠抄袭模仿，那就没有给客户做出任何贡献，甚至可以说是无价值产品（大众化消费时代之前的短缺经济时代例外）。
绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义”，市场营销就成了“销售”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部队。
再次，战略设计是市场营销工作的主线，是为实现企业的总体目标服务的。
一、传统企业经营的几大常态
1.打品牌牌，多打广告。
央视投一点，户外投一点，公关活动做一点，这牌子基本就打成了。
2.打网点牌，多开门店。
自己开不了，就找经销商开。
三年三步走，一年二三百家店，三年就能成气候。
3.打渠道牌，多级分销。
零售做了，涉足工程;工程做了，涉足零售;电商、商超、五金、其他细分行业渠道等等，看起来空间无限大。
4.打技术牌。
在独特领域占有产品优势或客户资源。
但这样的企业极少，过得真好假好，自己人才知道。
也有打各种概念牌的。
比如健康、绿色、生态、智能、光艺术、全能王等等。
最近几年，这个行业里大部分企业，过得都不开心，穷也不开心，富也不开心。
为什么?
因为发展的路数，自己越来越没把握。
现在做的事，同样的努力与投入，也许只达到10年前的五分之一的效果。
砸广告，消费者不感冒了;玩招商，年轻一代的经销商心明眼亮得很;开新渠道，也是前有狼后有虎;玩新概念，先天不足，怎么也玩不过电商;打技术牌，远水救不了近火，消费者信不信也不知道。
问题出在哪?消费环境和渠道格局都发生了质的变化，并且不以单一品牌、单一品类的意志为转移!
现在的消费者对信息的接触习惯、对品牌的审美标准、购买决策的路径，彻底变了，从小众影响到大众，从大都市影响到小城市，从小行业影响到大产业。
二.去中心化的商圈，让消费者“看不见了”
城市的开发，形成商圈的“去中心化”，大商圈不断细分为小商圈，直至细到社区单元。
比如，10年前，上海人买东西扎堆去南京路、徐家汇、五角场等传统商圈。
现在呢，可以网购，可以去大卖场，可以去万达广场或其他兴起的购物中心，或者去自己心仪的社区小店。
同样一个消费者，他买A通过网店，买B通过社区店，买C逛大卖场。
商圈从地理和时间上，都被碎片了。
三.去中心化的渠道，让终端被淹没了
过去你是个财主，你找到一大片处于城市二环的旧厂房，低成本装修一下，就变成建材市场，开始招租!打一下电视广告，投几部公交车，做几场活动，消费者就认你了，于是，全城相当一部分的消费者买个建材都有可能想到你。
但现在，形势变了。
城市大开发，旧市场搬迁，新楼盘越来越分散。
加上家装公司材料馆、电商、O2O体验店、团购会、砍价会、小区网上论坛等不断兴起，买建材的渠道分裂成十几个。
你知道的是，消费者最终确实买了东西;但你不知道的是，他在什么时间什么状况下已经把东西买了!
四.去中心化的品牌，让品牌失重了
海尔、联想、美的，耐克、阿迪、李宁……过去30年，是品牌厮杀的30年，留下来的大小是个角儿。
但以85后与90后为代表的新一代消费势力，从小就是品牌的消费者，是“被品牌包装的一代”，他们对品牌，“无特别，不新鲜”。
这些当今和未来10年的主流购买力，经过了其父母辈对品牌的理性选择后，快速进入到感性消费时代。
有多少品牌，能持续地讲一个好听的品牌故事，打动这些群体?难，几乎不可能!
这是一个去中心化的年代。
你的品牌是你的，我的是我的。
我今天全身名牌，明天淘点尾货也一样开心。
尤其是过往打下江山的大品牌，现在，完全失重了!在新生代，你不会讲故事的那一刻，你就仅仅是一个名称。
传统企业将用“传统营销方式”为自己送葬
我们来看，传统企业有的：起早贪黑的吆喝，一己之力的渠道，卖多少算多少的产品，一亩三分地里的营销舒适区。
我们的购买力和消费需求，并没有发生质的变化，但发生质变的是：在更民主、更分散、更自我的大环境下，借助新技术的推动，消费者对产品的信息获取途径、品牌的评价标准、购买方式的自由化、民主化倾向，已完全不同于以往。
这直接影响了消费者怎么接触到你，怎么为你的品牌打分，怎么掏钱包。
现在在传统企业的管理层会议上，经常讨论的五大话题是：
1.线上线下如何互补、融合，怎么创造增量?
2.年轻一代的消费者，怎么和他们打交道?
3.下一个主流的新渠道在哪里，怎么提前开发?
4.怎么和外部平台型企业合作?
5.怎么管理新一代员工?这是外部环境变化，引发的外驱动力。
所以，不管你自命传统企业，还是非传统，这个时候，企业应该怎么做，远比它能做什么更重要!但可悲的现实是：很多传统企业对“能做什么”很清楚，不清楚的是“该做什么”。
有一句话：死都不知道怎么死的。
或者是猝死，或者是安乐死。
在“用产品让用户尖叫”和“从互联到移动互联，再到线上线下业务融合”的时代，我们不必惋惜，那些贴上厚重感的“传统企业”标签的公司，因为从来不是消费者喜新厌旧，而是这些传统企业，沿用自己“传统的营销方式”为自己送葬。
大中小三屏时代，“电视机”对应着传统营销沟通环境下的消费者，“电脑”对应着互联网时代的新一代，而“智能手机”则裹挟着前两者，催生移动互联环境下的消费新生代。
当互联网用户、智能手机用户、信用卡以及其他电子支付工具的用户、物流可便捷配送的用户，这四者交叉覆盖达到一定量值时，新的全渠道全触点营销模式出现了。
可以说，消费者不再生活在唯一的地理场景、时间场景、购物场景和媒体场景，没有主流，只有混搭。
可以说，传统已死，缓期五年执行“完全消费者中心”时代的真实门槛我所理解的全渠道全触点营销模式，就是一种以消费者为全程关注点的消费者渗透模式，是基于人与人、人与物、人与媒体高度互联的环境下，消费者的决策路径发生质的改变，线下线上不再是独立、分行的渠道。
企业必须在目标消费者的决策链条上，模拟、界定、选择如何影响消费者、接近购物者、感动用户的新方式、新地点和新介质，从而把控关键触点。
由于是以消费者为中心的营销战略选择，它将打破原有的线上与线下分割、营销沟通与销售实现分割、城乡分割、新老产品分割、新老渠道分割的现实，成为新环境下，企业营销策略的必然选择。
线上线下将无法分割消费者对品牌、产品、价格、口碑等信息的获取，在不同地点，可以自主自由地采取线上、线下“并存和双跳”的方式，打破现有线下实体店、线上网店的单行单选的状况。
尤其是个体移动互联之后，智慧城市、智慧社区、智慧楼宇的全域覆盖，使得消费者决策路径，变得丰富、重叠和动态。
从社群触动、从线上搜索、从口碑验证、从线下体验、从社区服务背书，等等，都具备了无缝链接、多向互转的基础设施，而这种基础设施必将固化消费习惯。
消费者用手要做的只有一项：在哪个环节或场景下单，随我选择。
所以，如果你的门店，告诉消费者“这里不能上网”、“这里看不到其他用户反馈”、“这里让我感受不到店的乐趣”、“网上都是假货”、“网上都是老库存”……对不起，你的实体店和永远打促销牌的网店一样，都会面临：客人走
的速度大于来的速度，能买的都是只靠价格说话的单品。
营销沟通与销售实现无法分割营销沟通做什么呢?说白了，就是心里想着三类人，手里做出三类事：怎么让消费者知道、怎么让购物者亲近、怎么让用户喊好。
大多数公司，把营销沟通的内容，定位于狭义的广告和公关，负责营销沟通的工作，也就放在了品牌部门。
品牌部门平常做什么呢?做完VI、CI、“X”I之后，就是忙着年度季度的广告、公关、会展的投放。
做着做着，品牌部就变成了第三方合作商在公司内的二传手。
品牌能力基本废了!
论对营销沟通的新技术、数字化营销方法的理解，不如第三方，于是经常被第三方忽悠，而后再忽悠领导。
论对生意需求与顾客痛点的理解，不如销售部，于是经常被销售人员责难(当然，销售人员也不全是“好东西”)。
你千万别说，我们公司的品牌部只负责广告和公关，如果真是那样，忙完上述的常规工作之后，这个部门基本可以歇菜或分流。
与传统品牌部门不同的是，在全渠道全触点营销模式里，营销对象的界定、内容的生产、方式的选择，品牌部和销售部将前所未有地协同，总部营销部门与区域营销部门，将前所未有地一体化。
转化趋势是：1.从职能转化为功能在全渠道营销的环境下，没有一个独立的部门可以全面承担营销沟通的功能。
不同渠道的用户，不同场景下的用户，只要你不希望他只是被动接受信息，那就都需要第一时间，借助相应营销工具与之互动。
其中，有品牌部的工具开发，也有销售部的工具使用。
这对以前的品牌部是个巨大的挑战，独立的数字化媒介部门也一样不能担当。
必须站在消费者决策路径上，把传播和互动的功能，分解到企业的不同组织(比如销售、渠道、客服、供应链、售后等)。
20年前，企业老板们喜欢说“公司，人人都是销售员”，而现在必须说“公司，人人都是品牌部”。
2.从集中转化为分散营销沟通，依然是内容为王，但内容的生产者再也不是传统的品牌部或公司，而是分散在全渠道全触点营销模式的路径里，由生意结构里的各类角色自行生产和传播。
比如，销售商在终端现场提供的消费者体验视频，快速上传到共享中心，促动那一刻其他同类终端同类消费者的兴趣。
比如服务商上门后，用户的使用反馈，以及“那一张满意的笑脸”，能及时上传到社区APP，同步启动好邻居推介业务……
我们正走向完全消费者中心时代，全渠道全触点营销模式是解决之道!。
