招商银行领导力培养：好企业是挖不垮的

体验式管理李老师【讲师介绍】：中国沙盘讲师联盟研究员、资深管理顾问巅峰对决沙盘创始人高级体验式管理培训师领越®领导力认证培训师）企业高级培训师AACTP美国培训认证协会（河北省企业家研修班特聘讲师中国人民银行培训学院特聘讲师特聘讲师MBA清华大学总裁班，北京大学，魁北克大学国际长期为中国银行，中信银行，佳能公司，阿里巴巴，蓝色光标提供体验式管理培训【实战背景】：李老师曾在某科技集团担任管理职位，有多年企业管理经验。

基于在管理实践中收获的深刻理解和感悟，通过对沙盘管理培训、引导技术、体验式学习等多领域技术的有机融合，形成了独特的体验式管反馈概理类学习体系。

以知识领域跨度广、课程量身打造、个性化设计实战性强等特点受客户信赖，率特别高。

年体验式管理培训和管理咨询经历。

课程与浅入深出相结合，推崇寓教于乐及体验式教学13李老师的方式，强调学以致用为教育训练的最终目的。

每年在多家著名公司（银行）、知名学府成功实施过上百场内训以及公开课和总裁班课程。

获得众多伙伴的高度肯定和学员喜爱。

老师为人友善，配合度非常高。

【主要特色】：等项目体验、引导技术，沙盘学习，视频学习、角色扮演、案例分析李老师课程特色：课程中运用了多种互动式教学方式，让学员感受到“培训不再是痛苦的折磨，而是心灵的新体验”。

李老师培训内容：根据授课学员和客户的特点，课程内容个性化定制和量身打造。

李老师培训方式：在培训的过程中，不仅讲解知识和案例，还为学员讲解解决问题的方法和工具，使。

学员在培训后，能够用工具和方法解决工作中的实际问题，真正体现培训的价值年经典案例】：-2017年2016【期25山西）中国银行授课记录：,年全国（北京，杭州，南京-2017年2016-2017年2016 期7年天津电力《跨部门沟通与协作》《管理者五项修炼》《员工职业素养》期。

6年全国（北京，天津，青岛，拉萨，太原）中信银行授课记录：-2017年2016期5年建设银行（北京，昆明，辽宁）《员工职业素养》《高效能组织沟通》-2017年2016-2017年2016 期5年武汉农银大学《高效执行力》《管理者五项修炼》期3年北京人民大学：《时间管理》《协同致胜》《管理者五项修炼》-2017年2016期3年外企上海奇华顿食用香料《时间管理沙盘模拟》-2017年2016-2017年2016 期3年河北省企业家研修班《团队领导力》《创业领袖之沙盘》期）2年上海新城控股《高效能管理者的目标、决策与协作沙盘》（-2017年2016期）2年上海清科集团沙丘学院《沙丘掘金》（-2017年2016-2017年2016 期2年上海电信公司《管理者沙盘模拟》期2年全椒农村商业银行《卓越领导者的五种行为》-2017年2016期2年北京联通八区《协同致胜—高效能团队管理》-2017年2016-2017年2016 期2年江苏联社《团队建设》期2年恒大集团《管理者沙盘模拟》-2017年2016期2年北京中海油《跨部门沟通与协作》-2017年2016【主讲课程】：【体验式管理课程】：《领越®领导力—卓越领导者的五种行为》课程高效能团队致胜法则》课程-《协同致胜《管理者四项基本修炼》《沟通及管理者技能提升训练》【沙盘管理课程】：李元滨老师——《团队领导力沙盘模拟》李元滨老师——《中层管理干部执行力沙盘模拟》课程李元滨老师——《跨部门沟通与团队合作》沙盘课程李元滨老师——《目标与计划执行沙盘课程》李元滨老师——《思维训练沙盘演练》《巅峰对决沙盘——管理者全局思维与决策》《巅峰对决沙盘——团队建设与执行力》【部分客户】：、航天一院、中加国EMBA、中欧商学院MBA北京大学、长江商学院，清华大学、上海交大大学高校：期）、保定2期）、国家行政学院、北京管理干部学院、河北省民营企业家研修班（2（北京班MBA际、期）2（沙丘学院青年企业家协会，……期）3（北京人民大学山东东营企业总裁班，，EMBA北京大学后期）、中国航空，首都机场物业2期）、中海油，外交部、中组部、首都机场（2央视七套（政府国企：期），天2期），海口中油瑞飞，北京中石油（4高管，北京首都机场国航货运、中粮集团、北京地铁（津中建六局，国家电子商务中心，国安控股，北京二商集团北京水产公司，贵州振华华联集团，浙江浙能燃气公司，北京水务局……期），淮北电力，河北建投邢台热电，7岱海电厂，国家电网成都总电启明星，天津国家电网（电力行业：北京国家电投，南京电力……期）电信、北京移动，北京移动商学院，安徽移动，2中国联通北京分公司、北京联通八区（通信行业：期，惠州申泰2甘肃移动，临夏移动，山西移动，哈尔滨移动、四川移动，北京山西天音通信、上海电信电信……公司、神州数码、苹果、GE、惠普中国、佳能（中国）公司、IBM期）、3联想、蓝色光标（电子：IT、北京搜狐，北京MSN期）、北京盛市联盟、北京3期）、北京华想互联、北京智联招聘（2苏州三星（期），北京仪视科技，北京知妈堂，苏州天天电竞，珠海魅族手机，北京金银岛网络有限公2阿里巴巴（司，科威中国……期）、拉萨中信银行、杭州中信银行、郑5期）、郑州信用社、北京中信银行（3昆明建行（金融保险：州邮储银行、青岛中信银行，天津中信银行，南京邮储银行，山西中信银行，中国银行山西分行，北京工河北中国人寿、国家开发银行、IB杭州建行、宁波银行深圳分行、嘉兴农业银行、武汉农业银行、商银行、5期）郑州工行、农银大学湖北分校（2期），中国银行江苏分行（5北京中国银行、中国银行浙江分行（期）6期），安阳信用社，江苏省农村商业银行，南京徽商银行，满洲里善林金融，国成金融，齐商银行（苏州浦发银行，南宁浦发银行，杭州银行宁波分行，武汉信达投资，富滇银行，辽宁白山建行，全椒农村期），招商银行重庆分行。

招银大学介绍ppt文字版Ppt1（一）我们的愿景和使命招商银行就是一所大学（三角菱形）人才发展：伴随职业成长、提升综合素质、促动绩效改进组织智慧：萃取实战经验、沉淀团队知识、传承招行智慧学习生态：提供资源向标杆学习构建环境向同伴学习激发动力向自己学习Ppt2（二）我们的战略互联网+时代、大数据、云计算等技术不断推动产业升级，企业的生产力依赖于更少的资本消耗、更集约的经营方式和更灵巧的应变能力生产力→员工能力×投入度×生产方式创新→价值核心竞争力组织凝聚力发展源动力（红字）培训释放生产力，学习创造价值Ppt3（三）我们的定位招银大学：实战、专业、成长实战：专注绩效提升专注能力成长（致力团队与个人绩效萃取一线业务经验沉淀团队实践案例传承组织最佳智慧）专业←：专业的培训培养体系（全面立体的培训产品体系科学效能的培训管理便捷多样的学习平台丰富的课程体系与坚实的内训师队伍）成长：企业高速发展推手员工学习成长伙伴Ppt4：（四）我们的策略品牌引领，内容为王，渠道制胜品牌：文化、理念、知识、愿景、内驱力（招行大品牌下的子品牌）内容：培训项目、课程体系、师资队伍、学习技术、培训工具……渠道：学习方式、培训方式、互联网工具、学习辅导Ppt5（五）我们的职责主导←——（顶层规划）——主管（覆盖全行）——（统筹管理）——→主办主导：主导领导力和新员工培训培养体系建设引领和推动专业条线培训培养体系建设提供定制化项目咨询引导专业条线知识体系开发后备人才库课程建设全行各类专业知识考试管理主管：培训组织架构与制度建设全行培训规划与预算管理兼职教师队伍建设与培养学习资源体系规划与开发云学习平台设计开发与运营学习技术与工具开发培训供应商引进与管理主办：领导力培训培养项目——二级分行行长级培训（高管后备、支行行长、总行资深与新任管理者）新员工培训培养项目（总行新员工、全行优秀新员工培训）全行金牌讲师大赛学习技术培训（绩效改进、教练技术、引导技术、测评技术等）Ppt6（六）我们的体系招银大学品牌（品牌策略、品牌管理、品牌宣传）：培训效能管理体系、三大产品体系、云学习平台激发学习动力、挖掘学习需求、提升学习体验Ppt71.招银大学品牌建设把招行变成一所大学：扩大影响力强化感召力激发驱动力品牌价值品牌价值：专业成长实战品牌关键词：品牌策略特色化品牌VI统一化品牌管理规范化品牌宣传标准化1.构建承上启下的品牌管理机制，把招行变成一所大学2.形成特色互补的品牌宣传渠道沉淀品牌的核心成果3.扩大学习品牌的影响力感召力激活员工的学习动力4.运用饥饿营销凸显资源稀缺性促进多层级参与度5.挖掘以学员为中心的个性化需求不断提升学习体验Ppt8品牌支持：打造立体的教育培训展示、交流与宣传平台招商大学门户网站每周更新全新改版升级：图片新闻校长寄语新闻资讯培训解决方案课程推荐清晰模块设置：我的学习中心一站式功能平台（学课程来考试搜知识看图书）逛校园微信公众号每月4期乐聚焦：立足专业视角聚焦专业问题乐新知：食不厌精知不厌新乐回顾：回望，是为了更好的明天乐分享：让1加1大于2乐招募：我的舞台，等你来唱乐课堂：在最炫酷的课堂做最快乐的学员乐播报：播报新动态共享新鲜事乐专访：听名家语，闻智者言Ppt92.三大产品体系体系打造：三大培训体系间环环相扣、持续发展，形成科学的人才培养的培训闭环，建立起领导力发展中心、职业化发展中心、新员工发展中心体系实施：总行——主导领导力、新员工培训体系建设和实施；引领并协同业务条线开展专业能力培训体系建设教育学习前沿理论与技术研究；研发优化或定制开发培养项目，满足分行需求分行——理解与掌握总行人才培训培养整体规划；配合推动体系的实施与落地；及时反馈、沟通培养需求与培训质效领导力：行部一把手行部副职助理总行主管（支行分行部门一把手、支行分行部门副职助理、分支行主管）后备专业条线：零售、公司、同业、风险、其他——（首席、资深、高级、中级、初级、后备）新员工：管理培训生、校招新员工、社招新员工、实习生Ppt10领导力产品线需求调研-设计开发-项目实施-评估反馈-宣传优化高管系列：高管管理研讨班分行和总行部门副职、助理培训班、青年干部培训班（logo）中层管理者系列：二级分行行长培训班、领航计划（发展、创新、变革）、金狮计划（初阶、进阶）、金鹰计划（A模式、B模式）新任管理者系列：管理启航（总行版、分行版）后备管理者：金星计划（总行版、分行版）员工素质提升：乐学计划、招银大家谈定制项目系列：团队领导力提升项目、干部队伍素质提升项目、网点绩效提升项目、网点负责人培养项目Ppt11专业条线产品线零售金融公司金融投行与金融市场风险管理运营管理网络科技综合管理体系构建—愿景规划现状盘点实现路径体系规划体系建设体系运营项目定制—绩效分析需求诊断项目设计资源匹配项目实施评估优化课程开发—岗位分析能力模型学习路径课程规划课程开发课程验收讲师培养—讲师选拔TTT培训专业课认证教学实施考核评估反馈提高我们的角色学习伙伴-BP学习共享服务中心—SSC学习专家中心—COE工作推动零售网点负责人雏鹰计划TOP200最佳实践项目公司金融积分课程体系项目公司客户经理最佳工作范式风险管理课程开发与讲师认证风险管理积分课程体系项目投资银行星火计划监保部十项铁律课程开发办公室企业文化课程开发……Ppt12新员工产品线Ppt133.培训效能管理以效能为核心，颠覆传统培训管理，实施从培训运营管理到经营管理转型，以数据为抓手，开展全行培训规划、费用预算和资源分配，促进培训管理效能的提升。

打造领导力驱动型公司实现从优秀到卓越被誉为“领导力开发圣经”的《领导梯队》是基于GE公司20世纪70年代以来在领导人才培养方面的最佳实践，该书中文版自2011年上市以来，重印了10多版，一度成为亚马逊网上书店领导力书籍销量第一名，很多读者称赞书的内容、学习导图和翻译质量，一些企业甚至要求各层级领导者人手一本，对照拉姆·查兰的“六次领导力转型”模型实现自身的领导力提升与转型。

2014年，我邀请拉姆·查兰先生到中国授课三天，来自中国电信、百度、中兴通讯、美团、宜信等企业的100多位高管参加了“变革时代的转型之道”工作坊和“成功领导者的核心能力与领导梯队建设”论坛。

我自己也应美团网创始人王兴等企业家的邀请，多次给企业讲授《领导梯队》一书的要点，帮助企业完善领导力发展体系、加速企业领导人才培育。

企业就好比一架飞机，由三个引擎驱动：市场驱动、创新驱动和领导力驱动。

过去30多年，中国大多数企业的发展主要依赖第一个引擎——市场需求驱动增长。

但在低速增长的新常态和技术创新导向的新时代，那些只靠外部市场驱动的企业则失去了台风的助力，难以为继。

只有华为、阿里巴巴等少数企业在借助市场驱动腾飞之后，在空中培育出了续航的创新能力和领导力，才能够持续创造新需求、实现新跨越。

今天的商业环境已经进入高品质、个性化和敏捷快速响应的指数级发展时代！企业需要的关键能力不再是简单的捕捉机会，而是创造机会。

企业发展的驱动力正从外部的市场驱动转向内生的创新驱动和领导力驱动，而根本是领导力驱动，也就是企业的各层级领导者创造性的、高效的工作，最大限度的激发全体员工的奋斗精神和创造力。

GE、苹果、微软、谷歌、华为、阿里巴巴都是创新驱动和领导力驱动的典范，也是领导人才培养的大师，代表了未来企业发展的方向。

创新驱动和领导力驱动是企业内生的高级驱动力，需要精准的认识和系统的培育。

当前，中国企业在领导梯队建设方面存在四类问题：第一类是“临时抱佛脚”，平时不重视，不投入，一旦机会来临，各级领导人才无论是人数，还是能力都捉襟见肘，只好求助“猎头公司”，但“空降兵”毕竟有限，企业常常错失成长的良机；第二类是“无从下手”，领导虽然重视，但人才培养的观念落后、标准缺乏、方法欠佳、收效甚微，大多企业没有建立起领导人才的“胜任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了；第三类是“拔苗助长”，这类现象在高成长企业比比皆是，常常“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用”，导致人岗错配、管理低效，战略执行难以到位；第四类是“重事轻人”，企业过于重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍能力，忘记了“领导力就是通过他人去完成任务的学问”，即使担任领导职务，仍然是“员工思维”，凡事亲力亲为，不善识人用人、授权赋能、激励人心、使众人行，不能培养出优秀的下属，只能贡献个人业绩，不能贡献人才和团队。

龙平●中国人才评鉴第一人●影响力教育训练集团北斗书院核心讲师——廉贞星●中国十佳培训师●中国猎头研究中心高级研究员●中央电视台<劳动与就业>栏目专家●北京大学营销总裁班●《前沿讲座》特邀嘉宾主讲师●清华大学继续教育学院客座教授●联合国粮农组织(FAO)中国中心高级教官讲师简介2006年度“中国十佳培训师”，中国营销招聘第一人，国内实战派营销专家、销售管理培训专家，C8(中国)销售管理机构合伙人。

龙先生是中国市场学会特聘讲师、北京大学营销经理高级研修班主讲师、清华大学EMBA 研修中心客座教授，中央电视台经济频道《劳动与就业》栏目专家，美国领导力研究中心认证中文讲师、全球IBC（亚洲）商业咨询机构特约研究员。

曾任联合国粮农组织（FAO）中国中心高级教官、旺旺集团（大陆事业总部）首席培师、美国协和门窗（中国）公司营销顾问，中国国际教育产业投资集团（CIEI）营销总监，美国SUBJEX软件（中国）公司销售顾问香港达达传媒集团销售总监等职务。

龙先生在咨询培训界以擅长于用人力资源技术解决销售组织的构建管理和销售人才甄选问题而著称。

其培训作品包括被列为“世界500强企业管理培训教程”的课程包和专业教材。

帮助多家知名企业编制的《阶梯式销售流程》和《销售人才招聘测评流程》，在使用中获得一致好评。

龙平先生凭借多年的不同类型销售企业的一线销售工作经验以及14年的外资企业营销管理从业经历，特别是经过近5年对不同行业的3470多名销售人员的特质和业绩相关数据追踪，积累了大量的销售人员管理实战案例，专长于在销售管理领域用可信的数理流程分析方法进行三大核心工作：销售组织的建设与管理（强调销售管理者提升组织业绩的8大关键要素）；销售人才的招聘与甄选（使用5种优秀销售维生素的外在识别和内在量测方法，甄选最适合的销售人才）；阶梯式销售技术（针对大客户提供解决方案的7步销售台阶及结果验证控制技术）。

龙先生在国内销售领域首次提出了：优秀销售人才的“五种维生素”；销售目标设定的“同比市场分析法”；销售管理的“7步台阶控制法”；销售谈判过程中客户的“身体语言识别系统”。

企业简介：“人才立行”是招商银行的立行之本。

1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地。

培训基地坐落在深圳蛇口大南山脚下，背山面海，环境优美。

1997年招商银行培训中心正式成立。

为更好地支持招行国际化发展战略，2008年12月，“招银大学”正式挂牌成立。

招银大学现辖员工46人以及酒店管理公司140余人；下辖两院（远程培训学院、IT 培训学院）、四室（培训研发室、综合管理室、财务室、培训基地管理室）、一站（博士后科研工作站）。

大学拥有一所按国际四星级酒店标准设计的综合培训与会议基地，由世界饭店集团百强酒店管理公司——粤海（国际）酒店管理集团提供运营管理。

招银大学正逐渐发展为一所集内部员工培训、外部培训输出、金融研究和商学院四大职能为一体的综合教育培训机构。

1?您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？招商银行“金鹰计划”培训项目主要解决的问题可高度概括为以下三个：第一，如何在招商银行“二次转型”的大背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？第二，作为一所由培训中心转化而来的企业大学，招银大学如何提高自身的教学研发水平，形成组织学习和发展的核心优势？第三，国际大型企业如何实现核心管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式？具体内容如下：（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标？面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青？在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。

招商银行总行培训中心招银大学Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】（1）近年来，国际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。

“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。

“十年树木，百年树人，管理变革，教育先行”。

做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。

为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目——“金鹰计划”。

该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。

（2）企业大学与培训中心到底有什么不同——这是招银大学成立之初很多人的困惑。

1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。

在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。

2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。

招商银行：生生不息的人才生成、培养和激励机制【行业类型】银行业【问题类型】人才培养【企业背景】1987年，招商银行在深圳蛇口诞生，成为中国第一家由企业法人持股的股份制银行，创办之初，招行名不见经传，只有三间办公室，36个员工，其中一些员工甚至没有从事过银行业。

2008年，招商银行总行向海内外招聘40余个岗位的员工，应聘者通过网络投递的简历就达到9万多份。

【解决思路】一．尊重从细节做起王万青在给各级支行行长培训时，常说的一句话是：“各级管理者首先是人力资源管理者，你们要考虑员工的心理和压力，考虑如何优化流程。

如何优化劳动组合，倾听员工的心声。

”招商银行在内部的办公系统“一事通”上开辟专门渠道，每一名员工都可以通过这个渠道发表建议，或者提出批评，甚至可以批评行长。

马蔚华行长经常会去看这个论坛，听听基层员工的心声，他说：“有的批评很尖锐，但大家都得认真去听，让每个人都参与管理。

”2010年，招行的员工总数已经由创建时的36人扩展到4万3千人，支行网点达800多个，一级分行达36家。

企业大了，组织层级多了，容易滋生高层管理脱离一线情况的大企业病，论坛的存在令所有高层领导能够及时听到一线员工无保留的意见反馈，在表达尊重的同时也为企业找到了许多提高管理效率的良方。

招行曾和世界著名的盖洛普公司合作，2007年在总行和六个分行开展了为期一年的工作环境测评。

项目报告显示，工作氛围与提升员工效能有直接的关系，“我们发现，许多员工效能低的团队，其直接负责企业。

“从最初吸引人才的劣势，到成为全国十大最具员工成长价值企业，我们秉承了‘尊重、关爱、分享’的人本理念，构建了一套生生不息的人才生成、培养和激励机制。

制度和流程是刚性的，但软性的企业文化、价值观更能激发员工的热情和创造力。

”人的情商水平有待提升。

而绩效突出的团队，其负责人常是善于决策、敢于负责、勤于沟通、乐于奉献，以人格魅力引领团队成员一起达成发展愿景。

”王万青表示，“好的管理者也是领导者，他总是为员工的成功扫除障碍，而不是拒绝和责备他们。

他山之石：银行业人才培养的多种模式作者：来源：《中国农村金融》2014年第03期花旗银行：人才在“九宫格”间成长工商银行：以大赛开创银校合作培养创新型人才途径九宫格的使用是花旗银行人才库中最精华的部分，它将绩效与潜能的理念结合在一起，根据绩效考核和潜能考核结果，将每个员工放在九宫格不同的格子里。

格子上方是绩效，左侧为潜能，绩效的三个等级和潜能的三个等级相互对照，将具有不同绩效和潜能等级的员工分为9类，放在九宫格相应的格子里：5、近几年来，工商银行每年举办“工商银行杯”全国大学生银行产品创意设计大赛，借助高校研究资源拓宽创新渠道，积极培养青年创新型人才。

业内人士表示，大赛的成功举办开创了银校合作培养创新型人才的新途径，开辟了引入社会力量、集大众智慧拓展银行产品创新的新思路，同时也为大学生展示自身才华、实现社会价值提供了新平台。

2013年，第四届大赛收到来自海内外420所高校的近千件参赛作品。

这些作品涉及银行卡、电子商务、电子支付、小额信贷、投资理财、信托、电子银行等多个领域。

汇丰银行：培养速成的“专才”银行家民生银行：财富管理培训生培养计划招商银行：“挖不垮”的人才培养战略近几年来，招商银行培养的人才很多被他行挖走。

支撑这种“挖不垮”哲学的是招行强大的领导力培养战略，及其对CEO级人才的内生式培养和储备。

理想的人才库配置是：100名后备管理骨干、300名业务专家、1000名客户经理和产品经理，即“131人才工程”。

2009年初，在金融危机压力下，招行仍保持了较高的培训预算，对各级管理层的培训强度和密度并未改变，只在一些细节上稍作调整，例如，把40多位高管赴剑桥大学培训的商务舱改成了经济舱。

为了培养未来级CEO，招行在培训上也做了不少新尝试。

在课程设置中开设“时尚、奢侈品与消费心理”课程，由《时尚芭莎》的主编苏芒担任讲师，教一把手们怎么去认识、欣赏时尚，让这些领导想在前面、做在前面。

在研究中，招行要求各个副行长分课题进行为期3个月的调研，并撰写调研报告，不允许让员工代笔。

《领导力：如何在组织中成就卓越》阅读记录目录一、领导力概述 (2)1.1 领导力的定义 (3)1.2 领导力的重要性 (3)二、领导力模型与理论 (4)2.1 领导特质理论 (5)2.2 领导行为理论 (6)2.3 领导权变理论 (8)三、有效领导力实践 (9)3.1 沟通技巧 (10)3.1.1 倾听技巧 (12)3.1.2 表达技巧 (12)3.2 决策能力 (13)3.2.1 科学决策法 (14)3.2.2 模糊决策法 (15)3.3 团队建设 (16)3.3.1 团队协作 (17)3.3.2 团队冲突解决 (18)3.4 激励与激励 (19)3.4.1 正向激励 (21)3.4.2 负向激励 (22)四、领导力发展与培养 (24)4.1 自我领导力 (25)4.2 组织内部培训 (27)4.3 领导力选拔与评估 (28)五、领导力在组织中的应用 (29)5.1 创新管理 (31)5.2 企业文化建设 (32)5.3 危机管理与应对 (33)六、领导力面临的挑战与未来趋势 (35)6.1 数字化时代的领导力变革 (36)6.2 多元文化背景下的领导力挑战 (37)6.3 领导力研究的未来方向 (39)七、结语 (40)7.1 领导力的重要性 (41)7.2 不断学习与提升领导力 (43)一、领导力概述定义与理解：领导力是一种能力，它体现在一个人如何有效地引导一个组织或团队实现共同目标。

它不仅包括决策、沟通、协调等基本技能，更涉及到如何激发团队成员的潜力，创造积极的工作环境，以及应对变革和挑战的策略。

领导力的重要性：一个拥有卓越领导力的领导者可以在组织中建立信任，推动创新，提高执行力，从而实现组织的长期稳定发展。

领导力是组织成功的关键因素之一。

领导力与管理的区别：领导力和管理虽然都是组织运作的重要部分，但它们有着不同的侧重点。

管理更注重制度的建立和维持，确保任务的完成；而领导力则更多地关注员工的激励、团队文化的塑造以及战略方向的设定。

马蔚华：招行发展史上的重要里程碑陈雪|2008-06-03|中国证券报招商银行收购永隆银行案终于尘埃落定。

该行今天公告，拟以总计港币193亿元收购伍絜宜有限公司、伍宜孙有限公司及宜康有限公司合计持有的123,336,170股股份，占永隆银行总股本的53.12%，相当于港币156.50元/股。

招行这一购买对价以5月29日的汇率计算，相当于172亿元人民币，约为永隆银行2007年经审计后每股净资产值的2.91倍，相对于永隆银行5月30日暂停买卖前最后一个完整交易日的收市价，溢价约6.17%，而距首次传出永隆银行可能出售目标股份消息的2008年2月12日收市价，溢价约76.14%。

永隆银行成立于1933年，为历史最悠久的香港本地银行之一。

截至2007年12月31日，该行名列香港第四大本地独立银行，拥有总资产930亿港元、总贷款419亿港元以及总存款705亿港元，市场占有率分别为0.9%、1.5%以及1.2%。

招行称，此次收购完成后，双方客户群间的交叉销售及永隆银行的产品推广能力及在本土市场中的经验，能够给招行带来显著的协同效应。

即使在没有协同效应的正面影响下，该行预计此交易不会对招行的每股盈利有负面作用。

招行将以现金方式收购目标股份，并特别强调，该行有足够的资源来完全满足本次收购的需要，收购完成后其资本充足率仍保持在8%以上，并将通过选择发行国内次级债、国际次级债、国际可转债以进一步增强资本实力。

目标股份收购完成后，招行须按照香港法律规定提出全面收购建议。

以每股港币156.50元计算，永隆银行的全部已发行股本的估值为港币363.38亿元。

招行董事长秦晓表示，“此次收购符合招行海外拓展的总体战略，是招行发展史上的重要里程碑。

通过此次收购，招行得以进入香港这样一个高度发展并具有重要战略意义的市场。

我们将充分发挥招行零售和中小企业银行、网上银行、信用卡等业务优势，并与永隆广泛的分销渠道、产品专长以及本土市场经验相结合，从而进一步拓展永隆的业务，并且提升招行服务境内客户的能力和素质。

招商能力描述1. 什么是招商能力？招商能力是指一个个体或组织在招商过程中所展现出的能力和素质。

在商业领域，招商能力通常被用来评估一个公司或团队在开拓市场、吸引投资者、合作伙伴和客户方面的能力。

拥有良好的招商能力对于企业的发展至关重要，它不仅能够给企业带来更多的资源和机会，还能提高企业的竞争力和持续发展能力。

2. 招商能力的关键要素招商能力可以从多个维度来评估，以下是招商能力的关键要素：2.1 策划能力策划能力是指企业在招商过程中能否制定出有效的招商策略和计划。

一个具有良好策划能力的团队，能够深入分析市场环境和竞争对手，准确把握市场需求和机遇，并根据企业自身的优势和特点进行定位和选择。

同时，他们能够制定出切实可行的招商方案和策略，为招商活动提供明确的目标和路径。

2.2 资源整合能力资源整合能力是指企业能否有效整合内外部资源来支持招商活动的开展。

在招商过程中，企业需要与投资者、合作伙伴和客户进行有效的沟通和协调，需要利用自身的资源和能力，提供有吸引力的条件和优势，以便吸引更多的资源和机会。

良好的资源整合能力能够有效提高招商的成功率和效益。

2.3 沟通能力沟通能力是指企业在招商过程中能否与潜在的投资者、合作伙伴和客户进行有效的沟通和交流。

良好的沟通能力包括善于倾听、理解他人需求、能够清晰表达自己的意见和观点，以及能够建立和维护良好的人际关系。

通过有效的沟通，企业能够更好地了解潜在合作方的需求和关注点，并寻求共同利益，从而增加合作的可能性。

2.4 联络能力联络能力是指企业能否与目标对象进行有效的联络和沟通。

在招商过程中，企业需要主动发现和了解潜在的投资者、合作伙伴和客户，以便建立联系和建立合作关系。

具有良好的联络能力的团队能够通过各种途径和渠道，寻找到潜在合作方，并有效地安排和推进合作进程。

3. 如何提高招商能力？提高招商能力需要全面提升团队和个人的综合素质和能力。

以下是一些提高招商能力的方法和建议：3.1 学习和培训通过不断学习和培训，可以提高自己对市场和商业的理解和认知，学习招商的相关知识和技能，培养自己的策划和沟通能力，提升自己的综合素质。

[中国企业家]中国最佳领导力培养公司：华为第一联想第二发表于2009-11-29 19:48 - 只看楼主这20家公司是即便在危机中也不放松领导力培养与传承的高手，越危机，越强调内功修！炼，更为重要的是——他们都是务实创新的佼佼者。

很多人都把眼光盯在张忠谋的背后，他们都有一个疑问：谁会跑在张忠谋的后面？10月17日，台积电运动会举办，作为一个标志性的动作，“半导体教父”张忠谋要带领员工跑5000米长跑，自6月份复出的张忠谋身兼董事长和CEO职位，因为“裁员”和业绩等原因，张忠谋亲手撤换了自己一手培养多年的蔡力行。

这是一个极具东方象征意义的问号，一般跟在张忠谋身后都是接！班人，去年运动会跑在张忠谋后面的是当时的CEO蔡力行。

张忠谋的接！班人策略采取的是“赛马”哲学，他曾在2007年跟韦尔奇的对话中有所透露，“过去二十年来，我曾经安排营运长接！班人选多次。

”事实上，即使在大危机之下，“老帅出马”后的重要战略都不是在业务层面，而是在领导力层面，我们看看另一“教父级”人物柳传志，他把自己复出后的定位放在“制片人”上，柳传志的另一个重心是“联想学院”，要以“死磕”的决心再造一批联想之星。

“老帅出马”的故事只是2009年领导力变革的一个缩影，但紧接着的拷问是，那公司的接！班人计划是否有变？更大的疑问则是，对于更多没有“压阵脚”老帅的中国企业领导人而言，面对经济危机的熊熊烈火，如何让继任之树长青？如何为危机后的下一轮增长积蓄最强悍的力量？这是《中国企业家》与Hay(合益)集团合作推出的“2009年中国最佳领导力培养公司榜”的主题。

我们的意思是，大危机之下，那些仍把领导力培养与发展当作“头等大事”，仍然保持着全球视野、未雨绸缪的长远眼光，仍然在领导力培养的战略性、系统化、高管参与度、多样性、结果导向等方面力行不辍的，才是领导力培养的真正英雄。

2009年，我们通过一系列系统的研究方法，专业的评委评审系统，从200家优秀的中国大公司中精选出40家(包括中国香港、台湾的大公司)，对其领导力培养的各个层面进行调查、分析、访谈。

招商银行：最漂亮的人才战略——重读《招行：“好企业是挖不垮的”》按：这是一篇记者蔡钰在2009年发表于《中国企业家》关于招商银行人才战略的报道。

过去一年，我们总是忧心忡忡，以为秦晓、马蔚华离任后的招商银行恐有许多变数，这样就造成了招商银行的不确定性因素之一。

其实他们的离任是早晚的事，即使马蔚华先生再继任一届。

问题的关键在于其能够后继有人，承前启后。

按照加拿大著名投资家斯蒂芬·加利斯洛夫斯基的说法，一家企业通往成功的真正关键，是强劲的领导并伴随着第一流的劳动力——以及将他们团结为一体的强烈的团队精神。

独行自负的管理者通常会失败，今天的公司尤其不能容忍内部的人际争斗，各种人才必须进行团队合作：一同和谐工作，并知道他们在任何时候都能彼此依靠。

良好的管理一定不能容忍庸才，它意味着启用高素质的年轻人，并及早赋予他们重任，以帮助他们增进领导技能；它还意味着将不同时代的员工协调地组织起来并确立牢固的企业文化，使得这种文化能够长期存续。

因此，后继有人很重要，承前启后更重要，而蔡钰的这篇报道能够让我看到招商银行最漂亮的人才战略。

附招行：“好企业是挖不垮的”支撑招行“挖不垮”哲学的是其强大的领导力培养战略，加强对CEO级人才的内生式培养和储备。

在过去的一年多里，招商银行最漂亮的人才战略案例当然是引进工银亚洲的前董事总经理朱琦。

在2008年金融危机引爆前夜，招行斥资363亿港元收购了香港的家族式上市银行永隆银行，引来一片“买贵了”、“得不偿失”的质疑与指责。

随后，朱琦在招行行长马蔚华的力邀下加盟，同时担任招行副行长与永隆银行行政总裁，担纲永隆整合。

朱琦曾经的胜绩是，用14年把位于香港的工银亚洲从无到有地变成了2000亿元资产、1500人规模的上市银行。

他在永隆银行身上施法术的时间比这要短得多：截至今年6月30日，永隆银行的总资产增长到1108亿港元，半年度税后利润同比增长30.7%到4.58亿港元。

而同一时期内，包括汇丰、星展、渣打、东亚、创兴、富邦、恒生、中银香港、工银亚洲、永亨在内的10家香港上市银行的2009年上半年平均利润增长水平同比下降了近20%。

提到中国知名企业，我们很容易说出东风汽车、招商银行、联想集团和华为科技等耳熟能详的名字，这些企业已经跻身世界同行业企业前列。

但提到中国企业领导者，我们却很难说出几个像比尔·盖茨、史蒂夫·乔布斯、安德鲁·格罗夫等这样声名远扬的强有力的个体领导者。

为什么中国经济和企业的发展与领导者的个人声誉传播之间存在这样的不平衡？是因为中国企业家作为个体而言能力不足，还是他们刻意低调？中国企业需要强有力的个体领导者，还是更需要集众人之智慧的领导团队？中国人更习惯的是将企业(或组织)的成功归功于领导集体而不是某位英雄人物。

在现实中，中国企业和各类组织更依赖集体领导力的智慧来成就辉煌。

在顾全大局、个人从属于集体的意识基础上，领导集体成员通力协作，领导组织进行变革与发展。

集体领导并不注重塑造某一位个体领导者的权威，相反地，领导者是以群体的形式出现的。

该领导集体每一位成员在进行“集体领导，民主集中，个别酝酿，会议讨论”时各抒己见，充分发挥个人智慧；作出决策后则统一思想，坚定地按照领导集体的决议进行实施。

西方价值观是以个人主义为主导，推崇英雄和个体的力量，但目前也有不少西方企业管理者与管理学者意识到集体领导的重要性。

这在大型企业、高科技企业、创新为导向的企业、风险较高的金融机构和面临复杂多变环境的组织中，尤为明显。

国际知名的创新企业青蛙设计公司(Frog Design)总裁多琳·罗伦佐(Doreen Lorenzo)曾撰写文章《后CEO时代呼唤集体领导》。

她认为在苹果公司传奇人物史蒂夫·乔布斯去世后，创新型企业的发展需要依托于领导集体而非个人：“在复杂的商业环境里，创新型公司必须从一言堂模式向依托团队领导的模式转变。

”因为在复杂多变的情况下，单个领导者的意见、想法和经验，不足以成功驾驭一家公司。

作者认为，IBM和GE一直都是集体（团队，而非个体）领导的践行者。

这几乎是他们持续卓越的主要原因之一。

招商银行战略分析第一部份一．招商银行历史介绍招商银行成立于1987年4月8日，是我国第一家完全由企业法人持股的股分制商业银行，总行设在深圳。

由香港招商局集团有限公司开办，并以%的持股比例任最大股东，行长马蔚华。

自成立以来，招商银行前后进行了四次，并于2002年3月成功地发行了15亿。

2002年4月9日在上交所挂牌（股票代码：600036），是国内第一家采用国际会计标准上市的公司。

2006年9月22日，在香港联合交易所正式挂牌上市股票代码03968。

招商银行坚持“科技兴行”的进展战略，立足于市场和客户需求，充分发挥拥有全行统一的电子化平台的庞大优势，率先开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务，打造了“一卡通”、“一网通”、“金葵花理财”、“点金理财”、招商银行信用卡、“财富账户”等知名金融品牌，树立了技术领先型银行的社会形象。

招商银行于1995年7月推出的银行卡——“一卡通”，被誉为我国银行业在个人理财方面的一个创举。

招商银行凭借持续的金融创新、优质的客户服务、稳健的经营风格和良好的经营业绩，招行现已进展成为中国境内最具品牌影响力的商业银行之一。

在银监会对商业银行的综合评级中，招行连年来一直名列前茅。

同时荣膺英国《金融时报》、《欧洲货币》、《亚洲银行家》、《财资》（The Asset）等权威媒体授予的“最佳商业银行”、“最佳零售银行”“中国区最佳私人银行”、“中国最佳托管专业银行”多项殊荣。

在英国《金融时报》发布的全世界银行市净率排行榜中，招行在全世界市值最大的50家银行中，市净率排名第一。

在英国《银行家》（The Banker）杂志发布的2011年“全世界1000家大银行”排名中，位居第60位。

招商银行秉承“因您而变”的经营理念，在国内业界率先通过各类方式改善客户服务，致力于为客户提供高效、便利、体贴、温馨的服务，带动了国内银行业服务观念和方式的变革，拉近了银行与客户的距离。

成立25年来，招商银行伴随着中国经济的快速增加，在广大客户和社会各界的支持下，从当初只有1亿元资本金、1家营业网点、30余名员工的小银行，进展成了资本净额超过2000亿、资产总额冲破万亿、机构网点超过900家、员工近5万人的全国性股分制商业银行，并跻身全世界前100家大银行之列。

招商银行行长田惠宇内部讲话作者:未署名发布时间:2013-07-31 发布人:华融湘江/刘双附件：相关文件：6月14日，田惠宇行长在听取有关专题汇报的会议上发表了重要讲话，对总行的管理、创新、风险管理提出了要求。

现摘编如下：今天大家讨论的两个专题，本身并不复杂。

对于新兴融资业务，不是做不做的问题，而是怎么做的问题，如果要定调，我可以定这个调子；对于不良资产，如果仅仅是为了完成预算，有很多途径，也不是我们这个层面要讨论的问题。

我更想借题发挥一下，谈谈背后反映出来的总行管理的问题，以及解决这些问题的要求。

一、总行要放权松绑，提高管理效率如果总行的各个部门拥兵自重，分行就会深受其苦，一线的人就会感到没法打仗。

总行的部门以后都要把手里的权力大胆地放一放，减少各种管理环节。

如果环节减不下来，就要减少部门。

分行是经营主体，分行行长不是吃素的，能干到分行行长这个位置上不容易，况且总行对他们都有考核。

左一道右一道绳索捆着他们的手脚，他们怎么干活？总行的很多工作都是重复劳动，在做大量的无用功，就像刚才介绍的丙方业务，流程太复杂，似乎总行不止一个风险管理部门。

当然，每个部门都有自己的出发点，这个出发点是很好的，作为部门老总肯定要对部门所掌管的职责负责任，这是可以理解的。

但是从整体来看，不管是分行的角度还是全行的角度来看，有很多地方是不合理的。

为什么现在分行都要到总行来营销呢？为什么分行要到总行来请大家吃饭呢？我跟分行的同志说，总行准备搞视频会议系统，大家别大事小事坐飞机到深圳来，浪费钱，也浪费时间。

分行说不行呀，有些事情你不当面说是不行的。

我后来听明白了，实际上要内部公关。

这都成什么了？哪有这样的怪事？总行加强管理不是简单的管住，更不是锁上加锁，而是要增强管理的针对性和有效性，以帮助一线提高客户服务的效率，提高对市场的反应速度和灵敏度。

简单的不出事很好办，大家都睡觉就可以了。

管理能力的高低不是简单地体现在不出事情上，而是体现在管理效率上。

招行核心八个字
愿景：力创股市蓝筹，打造百年招银，“力创股市蓝筹”：既是一个静态的概念，也是一个动态的概念，要想长期保持蓝筹地位，需要持续奋斗，不断向上的决心、勇气和行动；“打造百年招银”：体现了招银成为基业长青企业的志向和决心，体现对社会、客户、员工、股东的长期承诺。

核心价值观：服务、创新、稳健，“服务”：坚持以客户为中心，尊重和关爱客户，发现客户需求，提供个*化的产品和服务，满足客户期待与梦想；强调内部服务，内部服务是外部服务的基础，各级管理者都要有很强的服务意识，做好对内部客户的服务、一线的服务。

，“创新”：顺应银行业的发展趋势、市场竞争态势以及企业面临的各种挑战，灵活应对各种变化和挑战；保持开放的心态，大胆地进行尝试、持续地改进工作，并容忍失败。

，“稳健”：重视风险管理，视资产质量为银行的生命，有效控制经营风险，审慎投资；规范经营，合规运作，以实现长期、稳定的发展。

人本理念：尊重、关爱、分享，“尊重”：企业尊重员工的人格、尊严、个人需求；员工在充分发挥潜能的同时，忠诚于公司；员工之间彼此相互尊重。

，“关爱”：各级管理者要关注员工生活和发展，重视利用物质和精神两种手段，让员工实现个人价值，并使价值得到认可。

，“分享”：每个员工都是招银大家庭中的成员，要同心协力推动企业长足发展；企业与员工间、员工与员工间应公开和诚实的沟通，相互信任、相互支持，共同成长。

领导力微课堂｜我教招行客服学倾听——有效反馈“发现‘有效反馈’是我写得最多的一个主题。

真心说，有效反馈，对快速培养下属，或者帮助他人改变，特别有效！就是那句话：用的都说好。

”有效反馈的例子：我教中巴客户服务部学会倾听这是2021.11.09我“每天写作5分钟”的写作内容，一个真实案例，略经梳理，分享给大家，愿大家可以联系自己的工作实际，想一想，可以如何运用“有效反馈”帮助下属及他人进行提升和改善。

01—什么是有效反馈先定义一下，什么是有效反馈。

简单说，有效反馈，就是给他人提意见和建议，帮助别人做出改变。

帮助他人改变容易吗？如果你有一些经验，呵呵，估计你会说：这不容易！而我，就是负责让这件事变得容易起来的！无数次，我做到啦！同时，我给它取了个令人喜欢的名字：送礼物。

没什么好说的。

马上讲这个故事。

我亲身经历过一点栗子味。

02—客服说话像连珠炮这个故事发生在今天早上。

我给招商银行的**客服“送了一份礼物”——她对有效的反馈非常满意。

经过是这样的，我打电话到招行**客服，问一个有关国际**的事情。

在通话的过程当中，客服女孩讲话的方式，让我有些跟不上，同时也有些插不上话的感觉。

她给我的感觉是她的语气非常平淡，她的速度非常快，她一口气说了很多信息。

感觉她必须赶紧完成她应该说的话，然后迅速达到她的目的，比如向我询问信息以供核实。

而我呢，首先想要和她确认一些信息，然后才想往下一步走。

而她呢，对我的需求关注得不够，就想赶紧往她想说的那个方向去：一个是核对我的信息，二是提醒我要不要冻结帐户。

是我检查她想提供的信息；但我不需要冻结我的账户，因为没有安全问题。

但是她反复提了几次帐户冻结的问题。

我就干脆地告诉她我不需要，大概告诉了2次。

在谈话中，我还让她说了两次慢点。

然后我询问了我想要的信息，电话就结束了。

03—她又犯了个小错误然后她回电话告诉我分期付款的事。

我说我不需要它。

我就知道有这件事。

然后她告诉我她刚刚做了一个阶段测试，结果被发送到我的手机上，所以她专门打电话给我，告诉我她没有为我做阶段测试。