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电气公司GE的领导力培训体系【最新资料，WORD文档，可编辑修改】GE的领导力培训1GE公司简况及其领导力1.1 GE公司简况美国通用电气公司（GE）的前身是由大发明家托马斯·爱迪生于1878年创立的爱迪生电气公司，它是道琼斯工业指数自1896年创立至今仍然在榜的唯一一家企业。
它拥有遍布全球100多个国家的6大业务集团，全球员工约为32.9万。
2007年收入达1720亿美元，而利润达225亿美元。
GE的6大战略业务集团分别为基础设施集团、工业集团、商业金融集团、消费者金融集团、医疗集团及NBC环球。
1.2 GE价值观及领导力GE基本行动准则是想象、解决、营造和领先。
“想象”意指将想象化为实际行动，为客户、大众和社区工作；“解决”意指协助解决世界上一些最棘手的问题；“营造”意指推崇业绩文化，拓展市场，培养人才，为股东创造价值；“领先”意指唯才是用，以学习进取、兼容并蓄、求新求变的精神保持企业领先。
GE价值观是好奇求知、积极热忱、善用资源、勇于负责、团队协作、恪守承诺、开放大度、激励奋发。
GE新任CEO杰夫·伊梅尔特明确提出“增长是GE发展的源动力”。
为实现增长，GE要关注客户、改革、科技、商业、全球化和行业先驱。
为实现这六大要素，GE提出众多管理工具。
如下图：图1：GE的增长环增长型领导特质正是在这一背景下对GE领导人员的要求，GE增长型领导特质包括，关注外部、思维清晰者、想象力、包容性和专精。
关注外部指以市场用语定义成功；思维清晰者指将战略简化为具体行动；想象力指敢于在人员和想法方面冒险；包容性指鼓舞团队培养忠诚和奉献精神；专精指以源于渊博的专业领域技能的信心推动变革。
2GE公司的领导力发展层级培训体系2.1 克劳顿村GE克劳顿村是GE领导力发展的核心。
克劳顿村的使命在于创造、确认和传播企业知识以帮助GE的业务增长和全球竞争力。
克劳顿村的工作内容首先是教育员工和客户，主要重点在于领导力、变革、六西格玛及其他举措，沟通和加强员工对GE及GE 文化的承诺。
人力资源管理成功案例人力资源管理对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。
它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
以下是店铺分享给大家的关于人力资源管理成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!人力资源管理成功案例1：一、GE公司简介1、历史背景GE的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森一休斯顿电气公司合并，成立了GE。
目前，GE是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。
2、GE的价值观在GE的价值观中，有三个传统的、固定不变的准则，分别是：坚持诚信，注重业绩，渴望变革，这也是GE价值观的核心部分。
3、GE的使命、战略GE的使命为：imagination at work。
(梦想成就未来。
)GE主要有四大长期战略：全球化、服务、电子商务和六西格玛。
二、GE组织结构的演变1、50年代初，该公司采用了“分权的事业部制”。
2、60年代末，GE在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财政一直在赤字上摇摆。
公司的最高领导为力挽危机，于1971年采取了一种新的战略性措施，即在事业部内设立“战略事业单位”。
3、70年代中期，美国经济又出现停滞，GE董事长琼斯，担心到80年代可能会出现比较长期的经济不景气，从1978年1月实行“执行部制”，也就是“超事业部制”。
这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，也就是在事业部的上面又多了一级管理。
4、自1981年GE组织结构改革大体经历了三个阶段，各阶段互有交叉，但重点不同。
(1.) 以组织扁平化为重心，从1981年韦尔奇接任GE开始，到1990年左右大体结束，通用也称之为“零层管理”。
通用（GE）领导力发展体系作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，亦堪称世界级典范。
GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰.韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。
GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。
GE克劳顿培训中心创立于1956年，是世界上第一家大公司的商学院，位于纽约州哈得逊河谷。
作为GE高级管理人员培训中心，有人把它称为G E高级领导干部成长的摇篮，而《财富》杂志称之为“美国企业界的哈佛”。
克劳顿培训中心最早建立的第一个合作培训课程，为参加的团队领导者提供理论上的培训，目的是使每个人明白GE的业务是什么、业务怎样运行。
80年代，GE发展迅速，GE的领导力培训内容也朝多元化和丰富性方向发展，形成了领导力开发的序列项目，引入了行动学习法。
80年代中期，GE时任CE O杰克.韦尔奇认识到要改善领导力发展，需要建立一个有效的管道支持他的变革，于是对克劳顿村进行了大规模的改造。
在所有部门削减成本的时候，GE投资了4500万美元改善了克劳顿村的设施，并且对克劳顿村的目标、内容和方式进行了彻底的改革。
在韦尔奇对克劳顿村进行改造的过程中，他对新一代G E领导者提出了五点要求：（1）变革组织。
韦尔奇要求G E的领导者要能够创造性地摧毁和重建组织，包括重建组织的愿景和组织架构。
（2）开发全球的产品和服务战略。
韦尔奇认为，G E为了更加国际化，必须提供世界级的产品和服务，必须在产品和服务设计、制造、分销、市场营销等方面进行变革。
为此，领导者必须：创造新的设计团队形式；发掘资源的新战略用途；推动世界级设计、服务和绩效标准。
GE通用电气的人力资源管理：造人先造领导者20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
文章以GE公司的转型事件为案例，对GE公司的领导人才培养经验作出分析，寻找GE公司人力资源管理的真谛。
GE公司原走一个典型的传统制造型企业，20世纪80、90年代该企业在韦尔奇的领导下，经过一系列变革，完成了向信息经济的过渡，创造了利润持续增长的骄人业绩，为全球所瞩目。
在GE公司的各项管理经验中，如何培养领导人才是一个非常重要的方面。
对GE公司的领导人才培养经验作出分析，以求更准确地把握GE 公司人力资源管理的真谛。
一、确立“领导者是公司最重要产品”的理念GE公司的领导者认为自己最擅长的事，就是培养领导者。
GE公司由于长期重视领导人才的培养，不但懂得人力资源是信息时代企业最重要的资源，而且懂得领导人才作为企业的核心人力资本必须放到首要位置考虑，坚持“领导者是公司最重要产品”的理念，松下公司曾提出“造产品先要造人”，而GE公司更进一步，实行“造人先造领导者”的信条。
企业战略决定了企业未来发展方向与前途，是一项十分重要的管理，可是正确的企业战略既来自高水平的领导者，也需要恰当的领导者去实施、实现，否则就会落空。
韦尔奇在20世纪80年代制定了“第一，第二”战略之后，正是因为从底层培养了大批忠实执行企业战略和坚持企业价值观的领导者，才保证了GE公司战略目标的实现。
二、建立一套培养领导人才的基本原则GE公司建立了一套培养领导人才的基本原则，这就是：第一，招聘聪明而有进取心的优秀人才;第二，创建强有力的绩效文化，以绩效作为评价人的标准;第三，不仅看业绩，也要看价值观，用诚信、注重业绩和渴望变革的共同价值观去规范管理者的行为;第四，为管理者(特别是年轻管理者)提供表现机会，同时也提供培训机会;第五，建立一套完整的人才评估、奖惩、升迁制度。
《人力资源管理》案例库案例一、微软研究院的人才管理方式 (2)案例二、麦当劳的人力资源管理 (5)案例三、你到底想要什么？ (8)案例四、如何消除工作分析中员工恐惧心理 (11)案例五、“人才楼”为何人去楼空？ (13)案例六、江城联合公司的人才选拔 (16)案例七、NLC公司的人员招募 (18)案例八、当HR遭遇“准逃兵” (19)案例九、你能体会到他们的感受吗？ (22)案例十、迪斯尼的员工培训 (23)案例十一、搞员工培训，值得吗？ (26)案例十二、名企高层培训计划 (28)案例十三、张明与王亮 (31)案例十四、晓梅的困惑 (33)案例十五、3M公司的职业生涯体系重员工潜力数据 (34)案例十六、为什么，怎么办 (36)案例十七、某公司的年终绩效考核 (37)案例十八、天宏公司的绩效管理 (38)案例十九、全员持股，错在何处？ (40)案例二十、新联想的国际化薪酬架构 (43)案例二十一、朗讯的薪酬管理 (47)案例二十二、天价违约金能否震慑跳槽者？ (49)案例二十三、Employee orientation at Influence (51)案例二十四、Hire me, hire my husband (52)案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
GE韦尔奇领导力发展中心案例【案例背景】GE韦尔奇领导力发展中心是GE公司的企业大学，成立于1956年，被公认是世界上第一所企业大学，是GE公司培养中高层管理人才的摇篮，被称为企业界的哈佛商学院，其人才培养功能表现非常突出。
【案例概述】1 领导力开发的“双W”矩阵矩阵左侧是开发对象（Who），上侧是领导力开发的内容（What），即构成了“双W”，从内容看，GE都是从全球化相关能力、技术和业务技能及领导力能力三个方面进行考虑的。
2 五阶段发展领导力项目序列第一阶段：新进人员领导力训练营；第二阶段：新任经理发展项目；第三阶段：高级功能项目；第四阶段：高级经理项目；第五阶段：执行层研讨会。
3 业务管理课程（BMC）业务管理课程是GE克劳顿村采用的行动学习法后推出的经典培训项目。
该课程为期4周，对象是高潜力和高水平的中层管理人员，课程聚焦于“开发市场导向的业务战略”和“建设领导力和团队技能”两方面。
·BMC行动学习模型：·BMC课程具体安排：该课程为期4周，1~2周为行动学习打基础，第2周后半周开始，项目将集中于应用学到的新知识和发挥团队集体经验去处理GE真实的业务战略问题。
4 后MBA领导力培训项目GE吸引了大批MBA的加盟。
对于这些新入职者，GE推出了一种针对MBA领导力的培训项目，这是一种高度结构化的项目，包括了工作任务轮换和在GE集团完成快速全面的职业生涯体验等比分。
共有4中具体的培训项目。
出师表两汉：诸葛亮先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。
然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。
诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。
若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
GE克劳顿领导力发展中心
作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。
位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。
GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。
虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的
统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。
因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。
（一）GE领导力培养理念
GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训，
向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播
公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。
GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。
同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。
经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。
其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。
GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。
Session D是对遵纪守法与诚信的评估。
在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对
每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。
Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。
在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。
GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键
的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强
的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与
充分的资金投入等。
（二）GE培训体系与领导力课程体系
GE培训体系包括克劳顿领导力开发课程体系、职能课程体系、业务知识课程体系三个组成部分。
GE 全球培训体系
–克劳顿领导力开发课程体系–职能类课
程体系
–业务知识
课程体系
图1：GE全球培训体系
职能课程体系：包括商业知识培训、HR课程、采购、IT、财务、实用技术等，课程培训从事该项职能的专业人员。
业务知识课程体系：根据GE多元化的特点设置业务单元需要的
专业化课程，由各业务板块自行组织和授课。
领导力课程体系：GE根据领导人的统一要求，设计开发针对各
层级管理人员的领导力培训课程和培养项目，由GE克劳顿领导力发展中心组织实施。
Fol China leadership
NMDC
CCL Manager Course MDC ELDS LIG Business EDC
Professional Band
VP/Senior Executive Band Foundations of GE Leadership 领导力基础课程
CLDC
Development
Course
中国领导力开发
课程New Manager
Development
Course
新经理人开发
课程
Customer-Centered Leadership 客户导向领导力AMC Advanced （formerly ALP)经理人进阶课程Manager Development Course 经理人发展课程Executive Leaders Development Seminar 高管发展论坛Leadership Innovation&Growth 领导力变革与成长BMC Management Course 业务管理课程Executive
Development
Course
高管开发课程
岗位级别高管
图2：GE 领导力课程体系
同时，GE 构建了完备的进阶培训培养体系，为员工在职业发展
的不同层级提供相适应的课程，并根据不同的学员群体设计丰富使用的学习方式。
除了全体管理者适宜的在线学习和课堂面授方式外，在中高层管理者项目中采取行动学习方式，帮助学员带着问题参加培
训，带着方案和计划回到工作；内部案例研究强调传播GE 的实际经验与最佳实践；针对高层的业务研讨会，则成为改进公司业务的一种手段。
（三）GE 的讲师培养体系
GE 秉承如果你是个领导同时就要是老师的理念，把几乎所有的
经理人发展为内部讲师。
前任CEO 韦尔奇和现任伊梅尔特本人每年授课都达到30天，受公司领导人的榜样作用，GE 经理人积极投身到
授课活动中，不但体验到培养他人的成就感，还在授课过程中实现了业务水平提高，树立了良好的口碑与品牌，甚至为自己的业务部门吸引到更多优秀人才加入，授课对于经理人而言取得了不同反响的效
果。
培训部提供课程的素材和课程标准架构，由内部讲师加入自己的经验和案例丰富课程的内容进行授课。
通常情况下，内部讲师开始讲的不一定很好，但是经过多次实践，会讲的越来越好。
培训部的项目
经理和授课人一起对课程进行更新与修订。
因为经理人员的积极参与，GE的师资队伍规模宏大，每门课程的师资有20％来自公司内部业务部门。
30％的培训师来自克劳顿维尔的专业培训人员，另外50％的培训师来自外部专家和咨询机构。
外部讲师要经过GE严格的筛选和认证，而无论是内部还是外部讲师都要接受课后的学员评估。
GE一般不需要把员工送去参加培训机构组织的外训。
只有当某
项需求特别集中，而内部没有合适课程时，才会挑选一些培训师到公司来集中授课，当然这个过程也要经过严格的挑选和试听程序。
（四）GE领导力培训的项目设计与课程开发
GE的领导力培训和课程开发实行内外结合的方式。
GE在集团层面和全球大的区域设立首席学习官（CLO），主要负责课程的总体设计和开发。
具体的培训采用项目经理负责制，项目经理负责几个项目，同时负责组织课程的开发，课程设计开发团队成员包括克劳顿村
的专职培训人员、课题相关业务经理、以及相关外部培训师和咨询师。
大多数课程都是通过与知名商学院的教授合作开发来完成的。
如在
GE影响甚广的“加速变革”课程（ACP）就是克劳顿村的培训人员与外部教授在充分理解韦尔奇思想的基础上合作开发出来的。
克劳顿村的领导力课程每两年更新一次。
每年GE的培训经费在10亿美元以上（占GE营业收入的0.7%左右），其中约10％用于克劳顿村领导力开发课程，30％用于职能性的技能培训，60％用于业务知识的培训。
（五）GE领导力发展中心的学习环境与硬件设施
GE克劳顿领导力发展中心具有一流的学习环境与硬件设施，占
地58英亩，位于纽约州哈得逊河边，距纽约30公里，起伏的山脉满是大树和青草。
图3：GE克劳顿领导力开发中心标识图4：教学大楼（韦尔奇教育中心）
图5：梯形教室图6：全球直播教室图7：休息与讨论区图8：娱乐休闲中心图9：用餐区图10：客房。
