下载文档原格式
1.成本会计成本会计是指企业内部与业务活动的成本信息，并利用这些信息编制报表，如预算、产品成本核算以及对产品、服务和存货进行成本核算的会计。
可以这样描述成本会计：（1）收集组织内部关于成本活动的信息。
（2）根据预算、产品成本等信息编制报表。
（3）将相关成本归集到产品、服务和存货中去。
管理会计的概念：管理会计是利用各种财务数据为使用者提供相关信息的会计。
使用者可以利用这些信息做出决策、制定计划，并控制企业的活动。
成本会计可以视为管理会计的一部分，因为它为管理会计师们提供所需要的数据。
成本会计最常见的要素包括以下内容：①生产、销售产品和服务的成本。
②与某个特定部门或地区的活动有关的成本。
③企业整体、某个部门或地区获得的收入。
④企业整体、某个部门或地区取得的利润。
⑤企业提供的每一产品或服务的销售收入与销售成本之间的关系。
产品或服务的总成本主要由三个要素构成：（1）原材料成本，指生产过程中使用的原材料。
（2）人工成本，指与生产过程中雇用的劳动力相关的费用。
（3）其他费用，指与生产相关的其他费用。
例如电费、设备的折旧费、厂房的租金与税费等直接成本，是指能够采取追溯方式整体计入相关产品、服务或部门的成本。
直接费用（可列支费用）：是指那些与生产产品或提供劳务相关的、且不能直接计入直接材料或直接人工的费用。
间接成本或间接费用是指与生产过程相关，但是不可能采取追溯方式整体计入特定产品的成本。
制造费用（间接生产费用）：包括所有间接材料成本、所有间接人工成本以及生产产品和提供服务时所发生的全部间接费用。
间接费用包含制造费用、管理费用、销售费用、配送费用、研究费用、开发费用、财务费用。
主要成本=直接材料+直接人工指直接成本总额。
完全（全部）生产成本=主要成本+制造费用完全销售成本=全部生产成本+管理费用+销售及配送费用+一般间接费用1.成本中心成本中心能够归集成本的企业的一部分。
它可以是一个部门，一台机器，一个特定项目，产品系列中的某一产品或需要分配的间接成本的集合。
成本中心与利润中心的区别成本中心与利润中心的区别（管理会计）全面预算体系的构成全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。
一、业务预算是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。
这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。
二、专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。
三、财务预算是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。
编制预算的具体方法一、弹性预算弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。
按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。
在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
二、滚动预算滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。
滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。
三、零基预算零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。
零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
标准成本控制系统标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。
标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。
企业的五个责任中心类型责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
利润中心什么是利润中心从和组织角度，禾U润中心被称为( Strategic Bus in ess Uni t,SBU )或。
在公司内部，禾U润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标(1)当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额(或总额)的差额。
(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括:利润中心边际贡献总额;利润中心负责人可控;利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
责任中心的概念和形式责任中心是指企业组织中的一个管理单位，其职责是为实现特定的目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的概念和形式在企业管理中具有重要意义，它有助于明确企业内部各部门的职责分工，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
在本文中，我们将探讨责任中心的概念及其形式，并分析其在企业管理中的作用和意义。
责任中心的概念责任中心是企业内部的一个管理单位，其特点是对特定目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的成立是基于企业内部的任务分工和职责分工，其目的是为了明确每个部门或岗位的责任范围，以便更好地实现企业的整体目标。
责任中心通常是由一个部门或一组相关的岗位组成，其职责和绩效评价是基于特定的指标和目标。
责任中心的建立有助于实现任务的精细化管理，提高企业内部各部门之间的协作效率和责任意识。
责任中心的形式责任中心的形式主要包括成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
这四种形式代表了不同的责任范围和目标导向，适用于不同类型的企业和部门。
1. 成本中心成本中心是指以控制成本为主要职责的责任中心。
成本中心的目标是实现成本的控制和节约，其绩效评价主要基于成本控制的效果和成本效益。
成本中心通常适用于生产部门、后勤部门等需要严格控制成本的部门。
2. 收入中心收入中心是以创造收入为主要职责的责任中心。
收入中心的目标是实现销售额的增长和收入的提升，其绩效评价主要基于销售业绩和市场表现。
收入中心通常适用于销售部门、营销部门等需要提升收入的部门。
3. 利润中心利润中心是以创造利润为主要职责的责任中心。
利润中心的目标是实现利润的最大化，其绩效评价主要基于盈利能力和成本效益。
利润中心通常适用于生产部门、销售部门等需要考核利润能力的部门。
4. 投资中心投资中心是以管理投资为主要职责的责任中心。
投资中心的目标是实现资产的最大化利用和投资的回报，其绩效评价主要基于资产效益和投资回报率。
投资中心通常适用于财务部门、项目部门等需要管理和优化资产配置的部门。
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位( Strategic Business Unit,SBU )或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。
利润中心（profit center)什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。
从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
责任中心的业绩考核指标责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。
责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。
一、成本中心的考核指标成本中心是只对成本负责的责任中心。
只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。
上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。
构成一个成本中心责任成本的是该中心的全部可控成本之和。
成本中心控制和考核责任成本，是在事先编制的责任成本预算的基础上，通过提交责任报告将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较，实际数大于预算数的差异是不利差异，实际数小于预算数产生的差异叫有利差异。
二、利润中心的考核指标利润中心是既能控制成本，又能控制收入的责任中心，它是处于比成本中心高一层次的责任中心。
一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。
利润中心对利润负责，其实质是对收入和成本负责。
利润中心业绩评价和考核的重点是贡献边际和利润。
但对于不同的利润中心来说，其指标的表现形式也不相同，具体有以下几种：部门边际贡献、部门经理边际贡献、部门贡献、公司税前利润。
在运用时要注意分清利润中心的层次。
三、投资中心的考核指标投资中心是既对成本、利润负责，又对投资效果负责的责任中心，它是比利润中心更高层次的责任中心。
投资中心拥有投资决策权和经营决策权。
投资中心评价与考核的内容是利润及投资效果，反映投资效果的指标主要是投资报酬率和剩余收益。
投资报酬率=利润÷投资额×100％不同投资中心在使用投资报酬率指标时，应注意可比性。
投资报酬率指标是个相对数正指标，数值越大越好。
剩余收益=利润一投资额×预期最低投资报酬率在采用剩余收益作为评价指标时，所采用的投资报酬率的高低对剩余收益的影响很大，通常应以整个企业的平均投资报酬率作为最低报酬率。
剩余收益是个绝对数正指标，指标越大，说明投资效果越好。
利润中心什么是利润中心从和组织角度，利润中心被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额（或总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控；利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
成本中心利润中心与投资中心的业绩评价一、引言在企业管理中，对于不同的部门和中心，评价其业绩是非常重要的。
成本中心、利润中心和投资中心是企业管理中常用的三种组织形式，它们分别对应着企业不同的经营目标和职责。
本文将对成本中心、利润中心和投资中心的业绩评价方法进行介绍和分析。
二、成本中心的业绩评价成本中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是控制和管理成本，并为其他部门或个人提供服务的中心。
成本中心的目标是尽量降低成本，提高效率，确保企业正常运作。
成本中心的业绩评价通常使用以下指标：1.成本效率：评估成本中心的成本管理能力，包括成本控制和成本节约的能力。
2.成本质量：评估成本中心所提供的服务质量，包括及时性、准确性和合规性等方面。
3.服务满意度：评估其他部门或个人对成本中心提供服务的满意度，包括响应速度、问题解决能力等方面。
通过对以上指标的评估，可以确定成本中心的业绩是否达到预期目标，并对成本中心的管理进行改进。
三、利润中心的业绩评价利润中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是创造利润，并对其利润负责的中心。
利润中心的目标是通过有效的经营活动提高利润水平。
利润中心的业绩评价通常使用以下指标：1.利润贡献：评估利润中心对企业整体利润的贡献程度，包括直接利润和间接利润的贡献。
2.销售增长：评估利润中心的销售能力和销售增长情况，包括销售额、销售量和销售渠道等方面。
3.成本控制：评估利润中心的成本管理能力，包括固定成本和变动成本的管理。
通过对以上指标的评估，可以确定利润中心的业绩是否达到预期目标，并对利润中心的经营策略进行调整和改进。
四、投资中心的业绩评价投资中心是指在企业内部，负责部门或个人的主要职责是管理和运营资金，并对投资决策和投资回报负责的中心。
投资中心的目标是通过有效的资金运作实现投资回报最大化。
投资中心的业绩评价通常使用以下指标：1.投资回报率：评估投资中心投资决策的有效性，通过计算投资回报率来衡量投资中心的经营业绩。
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。
1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。
它不会形成可以用货币计量的收 入，因而不对收入、利润或投资负责。
提示： （1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以 施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。
（2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控， 低层次可能不可控； 对企业来说， 几乎所有的成本都是可控的； ②管辖范围影响成本的可控 与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本 的可控与否， 通常短时间内不可控的成本， 从较长时间来看是可控的； ④尽可能将各项成本 落实到各成本中心。
（3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变 动成本大多是可控成本， 固定成本大多是不可控成本， 但也不完全如此； ②可控成本与直接 成本的关系： 成本中心的直接成本大多是可控成本， 间接成本大多是不可控成本， 但也不完 全如此。
2、利润中心是对利润负责的责任中心（1）一般是具有独立的收入来源或可以视同为一个有独立收入的部门，一般还具基本特征 有独立的经营权； （2）与成本中心相比，权力和责任相对较大； （3）既要控制成 本，又要增加收入，强调相对成本节约。
（1） 典型实例 （2） 应用范围（3）类型(4)特点(5)考核指标负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门 凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成 本中心，如工厂、车间、工段、班组、个人均可成为成本中心 ①技术性 成本中心②酌量性成本中心可以为企业提供一定的物质成果 投入量与产出量之间有密切的关系 可以通过弹性预算加以控制是否发生以及发生数额的多少由管理人员的决策所决定费用的发生主要是为企业提供一定的专业服务，一般不能产生可以用货币计量的成果投入量与产出量之间没有直接关系成本控制主要通过预算总额的审批①只考评成本费用，不考评收益②只对可控成本承担责任③只对责任成本进行考核和控制只以货币形式计量投入， 不以货币形式计 量产出不可控成本核算只具有参考意义 考核时应以责任预算成本为依据①成本（费用）变动额＝实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用） ②成本（费用）变动率＝成本（或费用）变动额 /预算责任成本（或费用）提示： 考核指标计算： 该中心销售收入 S－该中心变动成本 b该中心边际贡献 M－该中心负责人可控固定成本 1该中心负责人可控利润 P 1－该中心负责人不可控固定成本 a 2该中心可控利润 P 2 ＝S －b －aa a3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。
与成本中 心和利润中心相比， 投资中心具有最大的决策权， 也要承担最大的责任。
一般均为独立法人。
提示： 投资中心与利润中心的区别（ 1）权利不同：利润中心没有投资决策权； （2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
利润中心 类型成本计算 方式考核指标自然的利润中心人为的利润中心计算可控成本， 不 分担不可控成本计算可控成本， 也 计算不可控成本不计算不可控成 本时计算不可控成本 时（1）可以直接对外销售产品并取得收入； （2）自然利润中心 具有产品销售权、价格制定权、材料采购权和生产决策权； （ 1）只对内部责任单位提供产品或劳务，一般不对外销售产 品；（2）必须具备两个条件： 一是能够向其他责任中心提供产 品（或劳务）；二是能够为该产品或劳务确定合理的内部转移 价格；适合于共同成本难以合理分摊或者无须进行共同成本分摊如：边际贡献中心，人为利润中心 适合于共同成本易于合理分摊或不存在共同成本分摊 如：自然利润中心利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该利润中心可控成本总额（或变动成本总额） （ 1）利润中心边际贡献总额＝该利润中心销售收入总额－该 利润中心变动成本总额 （2）利润中心负责人可控利润总额＝该利润中心边际贡献总 额－该利润中心负责人可控固定成本 （3）利润中心可控利润总额＝该利润中心负责人可控利润总 额－该利润中心负责人不可控固定成本 （4）公司利润总额＝各利润中心可控利润总额之和－公司不 可分摊的各种管理费用、财务费用等a 21典型部门考核指标大型企业集团所属的子公司、分公司、事业部计算公式优点缺点计算公式优点缺点（1）投资利润率=利润/平均投资额=利润/ （总资产-负债）=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率（2）投资利润率=息税前利润/平均总资产（1）能反映投资中心的综合盈利能力；（2）具有横向可比性；（3）有利于调整资产的存量，优化资源配置；（4）可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其行为长期化（1）无法揭示投资中心的实际经营能力；（2）会导致投资中心的近期目标与整个企业的长远目标相背离；（3）不便于投资项目建成后与原定目标的比较；（4）投资利润率并不能全部由投资中心所控制（1）剩余收益=利润－投资额×规定或预期的最低投资报酬率（2）剩余收益=息税前利润－总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率（1）体现投入产出关系；（2）避免本位主义，可以保持各投资中心获利目标与公司总的获利目标达成一致不便于不同规模投资中心的比较投资利润率剩余收益责任预算、责任报告和业绩考核（一） 责任预算是以责任中心为主体，以其可控成本、收入、利润和投资等为对象编制 的预算。
责任预算是企业总预算的补充和具体化。
（二） 责任报告是指根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况，揭示责任预 算与实际执行情况差异的内部会计报告。
（三） 业绩考核是指以责任报告为依据，分析、评价各责任中心责任预算的实际执行情 况，找出差距，查明原因，借以考核各责任中心工作成果，实施奖罚，促使各责任中心积极 纠正行为偏差，完成责任预算的过程。
（四） 内部转移价格是指企业内部各责任中心之间转移中间产品或相互提供劳务而发生 内部结算和进行内部责任结转所使用的计价标准。
原则：全局性原则；公平性原则；自主性原则；重要性原则市场价 格协商价格（议价） 应用前提（1）运用 前提 （2）价格 范围 各责任中心处于独立自主状态，可自由决定从外部或内部进行购 销，同时产品或者劳务有客观的市价可采用。
责任中心转移的产品应有在非竞争性市场买卖的可能性。
在这种市场内，买卖双方有权自主决定是否买卖这种中间产品上限是市价，下限是单位变动成本，具体价格由各相关责任中心在上下限范围内协商决定1、含义2、考核指标 （1）狭义：仅对各类责任中心价值指标完成情况进行考核； （2）广义：除价值指标外，还对非价值指标进行考评。
（1） 成本中心只考核其权责范围的责任成本； （2） 利润中心重点在于考核销 售收入、边际贡献和息税前利润； （3）投资中心除了要考核其权责范围内的成本、收入和利润外，还应重点考核投资利润率和剩余收益。
1、责任报告的形式 （1）报表（基本形式）；（2）数据分析；（3）文字说明2、揭示差异的方法 （1）定量分析；（2）定性分析3、责任预算与责任报告形式 责任预算是由总括到具体，责任报告是由具体到总括 的差别4、责任会计核算的两种形式 （1） 双轨制； （2） 单轨制责任指标编制程序 主要责任指标 其他责任指标集权组织形式下分权组织形式下 即各责任中心的主要考核指标劳动生产率；设备完好率；出勤率；材料消耗率等 自上而下、层层分解 注意：优点/缺点 自下而上、层层汇总 注意：优点/缺点（五）内部结算：企业内部各责任中心之间发生经济往来，需要按照一定的方式进行结算。
主要的结算方式有三种：（六）责任成本的内部结转：是指在生产经营过程中，对于因不同原因造成的各种经济损失，由承担损失的责任中心对实际发生或发现损失的责任中心进行损失赔偿的账务处理过程。
1、目的2、依据3、方式划清各责任中心的责任，使不应承担损失的责任中心在经济上得到合理补偿以准确的原始记录和合理的费用定额为依据，计算损失金额，编制责任成本转账表，作为责任转账的依据货币结算方式内部银行转账方式通过内部货币支付通过转账结算结算方式1、内部支票结算方式2、转账通知单方式3、内部货币结算方式凭证内部支票，一式三联转账通知单，一式三联内部货币、资金本票、流通券、资金券适用范围适用于收、付款双方直接见面进行经济往来的业务结算适用于经常性的质量与价格较稳定的往来业务适用于相对小额零星往来业务优缺点一手钱，一手货，双方责任明确手续简便，结算及时，但有可能被拒付直观，可强化各责任中心的价值观念、核算观念、经济责任观念，但携带不便、清点麻烦、保管困难双重价格成本转移价格（1）两种形式（2）前提条件（3）优点（1）标准成本（2）标准成本加成（3）标准变动成本供应方采用最高市价，使用方采用最低市价供应方采用市价或议价，使用方采用单位变动成本内部转移的产品或劳务有外部市场，供应方有剩余生产能力，且其单位变动成本要低于市价可以满足双方的需要；能激励双方在经营上充分发挥其主动性和积极性适用于成本中心产品（半成品）的转移；优点是将管理和核算结合起来，可以避免供应方成本高低对使用方的影响，有利于调动供需双方降低成本的积极性优点是能分清相关责任中心的责任，但加成利润率的确定带有主观随意性优点是能揭示成本与产量的关系，便于考核业绩，也利于决策；缺点是不能反映劳动生产率的变化，不利于调动各责任中心提高产量的积极性双重市场价格双重转移价格成本控制的基本方法——标准成本控制（一）标准成本的含义：1.定义：指运用技术测定等方法制定的，在有效的经营条件下应该实现的成本，是根据产品的耗费标准和耗费的标准价格预先计算的产品成本。
2.“标准成本”两种含义：（1）单位产品的标准成本（准确地说，应该是成本标准）：成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价（2）实际产量的标准成本：标准成本=实际产量×单位产品标准成本提示：（1）标准成本是用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。
在标准成本中，基本上排除了不应该发生的“浪费”，因此被认为是一种“应该成本”。
（2）成本标准指的是单位产品的标准成本；标准成本是指根据实际产量和成本标准计算出来的总成本；实际成本是指根据实际产量和实际单位成本计算出来的总成本。
（二）标准成本控制的含义：是以标准成本为基础，把实际发生的成本与标准成本进行对比，揭示成本差异形成的原因和责任，采用相应措施，实现对成本的有效控制。
它又称标准成本制度、标准成本会计或标准成本法。
（三）标准成本的制定：1.标准成本的种类：2.制定标准成本，通常先确定直接材料和直接人工的标准成本，其次确定制造费用的标准成本，最后确定单位产品的标准成本。
