成本中心的年度计划

成本年度工作计划1一、加强规范管理，做好日常核算工作1.作为非盈利部门，合理控制成本，有效发挥企业内部监督职能是财务部门工作的重中之重，为此，财务部要根据领导的旨意，加强了各项数据统计的真实性，给公司下半年的发展提供了可靠的依据。

进一步加强会计核算工作，完善财务制度建设。

2.制度属于企业的硬性管理，任何企业都有严格的规章制度财务部必须制定了各岗位工作职责分工，明确了各岗位工作职责和权限。

3.在应收账款上财务部起到了一个有效地监督作用，在实际工作中做到每周出具应收账款报表，加大应收账款的管理，提高资金的运行质量。

做好财务档案管理。

4.各项收支做到账账相符，账实相符，做到了出有凭，入有据，在实际工作中报销金额与票据相符，做好重要空白凭证订购，保管，等管理工作，起到财务部门的一个监督作用。

5.严格遵守财务会计制度和税收法则，认真履行职责，顺利完成并通过各种年审工作。

二、财务部工作计划1.为全面响应公司五年发展规划，做好搞好固定资产预算治理工作，进一步做好费用预算指导与预算治理，认真做好预算的分析.分解和落实工作.让预算真正发挥应有的作用。

2.加强各项费用的控制，采取集中控制与分散控制的原则，集中控制是在分管领导的领导下，指导财务部门统一控制，统一核算，分散控制是有各个部门根据本部门职责分工，对应付的成本费用进行控制，采取行政负责，部门监督的原则，控制好业务招待费用的使用。

成本年度工作计划2第一、工作归集发生业务的凭证的记录和帐簿登记，明细报表、科目余额表的出据，现金的每周盘点，银行存款的每月对帐，工资的核算(结算清单、工资表审核)，其他临时事件的处理，仓库情况的关注，工资核算方法的改进，制造工艺的熟悉以及原材料等的熟悉!同时学习税务方面的知识和处理方法。

第二、行动计划1、凭证当日发生当日记帐，帐簿登记待凭证编号后及时登记，明细表和余额表结帐后马上出来，现金每周盘点，银行存款结帐后核对!工资结算从每月1日开始做完结算清单，其他事项基于基本工作完成后合理的安排时间进行。

篇一：成本会计上半年工作总结成本会计工作总结及计划首先总结完成的工作：1、日常报送的物料标准成本维护、物资出门签章、生产订单情况检查通报、对物料bom的排查纠偏、物资回收跟踪、物料盘盈亏及转料的财务处理、废料销售系统处理、不定期对账以及日常其他各项需要财务成本会计完成的工作；2、每月下旬美达股份会计核算部预算的提报、即墨中心各部门预算提报情况检查通报、月度收入预算汇总、月度费用预算汇总表等的编制；3、月末参与库存盘点，备案每月盘点表，对当天盘点结果进行抽查并落实差异原因；4、月末结账：下月费用、作业量计划维护进sap系统，下月标准成本评估标记，将当月实际制造费用按照比例分摊到各生产性成本中心，实际成本分割，计算实际作业价格，重估当月生产订单，对订单进行差异结算，当月物料分类账结账运行，外币评估，往来清帐，应收应付重分类等；5、月初财务报表编制上报：内库、外库盘点情况汇总表的编制，积压库存汇总，费用、产量销量、投入产出、人均效能、存货余额、内部损益、无形资产、内部资产负债等表的编制，以及资金占用、销售分析等表的编制上报； 6、7、生产、储运等部门人员工资考核数据的提供；外部审计需要提供的资料搜集、报送。

到职成本会计五个月来，每天围绕本职工作在努力，将成本会计的工作做到自己能做的最好，但是对于公司的期望、个人做一个优秀成本会计的目标，还存在相当的差距，在工作中也有很多不足之处：1、报表的准确性未达到全部100%，偶尔出现误差，需要科长检查指正；2、公司每月的挖潜目标，除了排查纠正bom错误和生产订单检查减少不必要的成本误差，降成本推进工作始终没有大的进步。

分析原因可能主要有二：1、未深入生产，了解生产，对本工厂生产工艺等知识匮乏，不能提出降低机物料消耗等降成本的有效措施；2、对上游采购业务了解不够透彻，不能及时发现影响物料采购成本的内外部因素，进而推动降成本；3、对sap系统财务部分学习力度不够，未能从系统中发掘问题。

成本部门年度计划表格
1. 引言
本文档旨在为成本部门的年度计划提供一个清晰的表格结构，以便于记录和追踪部门的目标和预算。

该表格将包含关键信息，如目标设定、预算分配和实际执行情况等，以帮助成本部门实现高效的资源管理和成本控制。

2. 计划目标
目标编号目标描述目标达成指标
1 实现成本降低10% 成本降低率达到10%
2 提高成本效率成本效率提升20%
3 优化资源配置资源利用率提高15%
3. 预算分配
预算项目预算金额（人民币）
人员成本500,000
物料采购200,000
设备维护100,000
培训费用50,000
其他费用150,000
总预算金额1,000,000
4. 实施计划
4.1 人员成本
•人员成本是成本部门最主要的开支，为了降低成本并提高效率，我们计划采取以下措施：
–优化组织结构，确保人员配比合理；
–建立绩效考核制度，激励员工提高工作效率；
–定期培训提升员工技能，提高绩效水平。

4.2 物料采购
•物料采购是成本部门必不可少的一项工作，为了节约成本，我们计划采取以下措施：
–与供应商谈判，争取更有竞争力的价格；
–定期评估供应商绩效，保证物料质量和供货稳定性；
–优化库存管理，减少库存积压和物料报废。

4.3 设备维护
•设备维护是保证成本部门正常运转的关键环节，为了降低维护成本，我们计划采取以下措施：
–定期保养设备，延长设备使用寿命；
–建立设备故障预警机制，提前采取维修措施；
–定期与设备供应商合作，。

成本中心计划成本中心是企业内部的一个管理概念，它将企业内部的各个部门或项目划分为成本中心，以便更好地控制和管理成本。

成本中心计划是指针对成本中心的预算和规划，以确保企业能够在预期的成本范围内运作，并为实现战略目标提供有效的支持。

I. 简介成本中心计划是企业管理中的一项关键任务，旨在实现成本的有效控制和管理。

通过制定合理的成本中心预算，企业可以更好地了解与每个中心相关的费用和开支，确保资源的合理利用，从而提高绩效和降低成本。

II. 目标成本中心计划的目标是确保各个中心的预算与实际情况相符，有效地分配和管理资源，使每个中心能够按照既定计划运营，并通过与目标和业务策略的对齐，帮助企业实现长期的可持续发展。

III. 计划内容1. 预算编制成本中心计划的核心是预算编制，它包括以下几个重要步骤：a. 收集数据：针对每个成本中心，收集相关的数据和信息，包括历史数据、业务计划和目标等。

b. 分析和评估：对数据进行全面的分析和评估，以了解每个中心的预算需求和特点。

c. 制定预算：根据数据分析和评估的结果，制定每个成本中心的预算，包括收入、费用、投资等各个方面。

d. 评审和批准：对预算进行内部评审和批准，确保预算的合理性和可行性。

2. 预算执行成本中心计划并不仅仅限于预算的编制，还包括预算的执行和监控。

在预算执行阶段，需要进行以下工作：a. 分配资源：根据预算，合理地分配资源给每个成本中心，确保中心能够按照计划进行日常运营。

b. 跟踪和监控：定期跟踪和监控每个成本中心的实际开支和费用，与预算进行比较，并及时采取措施进行调整和控制。

c. 风险管理：识别和管理可能对成本中心计划产生不利影响的风险，采取相应的风险控制措施，确保计划的顺利执行。

3. 绩效评估成本中心计划的成功与否，除了预算的合理编制和执行外，还需要进行绩效评估。

这包括以下几个方面：a. 目标达成：对每个成本中心的目标达成情况进行评估，了解其对企业整体目标的贡献。

成本中心计划流程摘要成本中心计划是一种管理成本的方法。

它通过明确目标、收集数据和制定预算来帮助组织控制成本。

本文将介绍成本中心计划的流程，并提供详细的步骤和注意事项。

介绍成本中心计划是管理成本的关键步骤之一。

它有助于组织和管理成本，确保资源的合理分配，并为组织实现财务目标提供支持。

成本中心计划的流程通常包括设定目标、收集数据、制定预算、执行计划和监控成本等步骤。

下面将详细介绍每个步骤的具体内容。

步骤一：设定目标在进行成本中心计划之前，首先需要明确目标。

这些目标应该与组织的战略目标相一致，并且能够量化和衡量。

合理的目标设置可以帮助组织在成本管理方面有明确的方向和依据。

步骤二：收集数据了解当前的成本情况是进行成本中心计划的重要步骤之一。

数据的收集可以通过审查财务记录、会计报表和其他相关信息来实现。

此外，还可以进行成本分析，以确定哪些成本是固定的，哪些是可变的，以及如何进行成本控制。

步骤三：制定预算根据目标和收集到的数据，制定预算是成本中心计划的下一步。

预算应该包括成本的详细列表以及相应的金额。

预算可以分为不同的部分，以便更好地控制和管理成本。

此外，还可以进行敏感性分析和预测，以应对可能出现的风险和不确定性。

步骤四：执行计划一旦预算制定完成，就需要执行计划。

执行计划包括确保按照预算支出、监控成本并采取相应的措施。

在执行过程中，可能需要进行一些调整和变更，以适应实际情况和需求。

步骤五：监控成本成本中心计划的最后一步是监控成本。

这意味着比较实际成本和预算成本，并分析差异。

如果有需要，还可以采取纠正措施来控制和降低成本。

监控成本是一个持续的过程，应该在整个计划执行过程中进行。

注意事项在进行成本中心计划时，还需注意以下几点：1.确保目标和预算的一致性：目标应该与预算相一致，并能够通过数据和指标进行监测和评估。

2.及时收集和更新数据：及时收集和更新数据可以帮助组织更好地了解成本情况，并作出相应的调整。

3.和利益相关者沟通和合作：成本中心计划通常涉及到多个利益相关者，如财务部门、部门经理等。

成本工作计划成本工作计划四篇成本工作计划篇1一、概述公司作为一种社会经济组织，其存在和发展的前提是它拥有足够的资源，并有充分多的资源不断积累起来。

而这种资源的积累并不能依靠某种外在的给予，即通过价值转移来实现，唯一的途径就是通过获得投入和产出之间的正向增长差来实现。

这也就要求公司要精打细算，最大限度地降低消耗，提高产出效率。

这也就决定了成本控制在公司发展中的意义和作用。

如何降低消耗，在保障产出数量和质量不变的情况下，减少投入的费用和成本，这是任何一个公司的经营都必须解决的重大课题。

谁能充分好地解决这一课题，谁就在市场竞争中拥有优势，谁就有机会赢利更多的客户，获得更多的赢利，积累更多的资源，实现更充分的发展。

公司成本控制体系建设也就直接是服务于解决这一课题的目的的。

进行成本控制，绝不是在为客户提升价值满足的过程偷工减料，而是通过对公司组织运行过程进行科学的设计，化小成本控制单位，明确各种费用投入的具体责任，变由公司老板一个人关注减少成本投入，降低费用消耗为公司每一个员工都高度关注减少成本投入，降低费用消耗，最终达到在产出不变的情况下实现投入的最小化。

二、项目实施可解决的问题1、投资和费用不分，公司有效率没效益，产品有市场没利润；2、没有明确的成本责任分析界定，没有人对资源投入的效果负责，诸多投入都成了没有效益的浪费；3、只有公司老板一个人关注投入的效益问题，公司组织运行过程中大量的浪费都是视而不见，见而不理；4、没有投入效果的'分析论证，有众多的人希望从这种没有控制的投入中捞取个人的灰色收入；5、公司组织的运行，没有投入预算，也没有投入效果的核算，公司组织内部的大小活动，都集中在公司统一的财务部算总账；6、公司员工只对工作过程负责，不对工作成效负责，承担的工作，无论大小都是尽力争投入，没有人对投入的回报承担责任；7、员工都安于现状，工作程序和业务流程一经确定就成了固定不变的行事方式，没有人为工作效率的提升负责，没有人想改变现有的行事方式；8、没有严格有效的费用投入审核，任何掌控财物支配权的人都可假公济私，吃公司以中饱私囊；9、费用投入控制方法简单，要么一控制就死，剥夺下属员工必须有的财物支配权，要么一放开就乱，让下属员工随意支配财物，造成浪费；10、高估亲信的忠诚，随意授权给亲信支配公司相关部分财物的权力，造成严重失误和浪费后自怨自艾。

成本工作计划15篇成本工作计划1首先总结完成的工作：1、日常报送的物料标准成本维护、物资出门签章、生产订单情况检查通报、对物料bom的排查纠偏、物资回收跟踪、物料盘盈亏及转料的财务处理、废料销售系统处理、不定期对账以及日常其他各项需要财务成本会计完成的工作；2、每月下旬美达股份会计核算部预算的提报、即墨中心各部门预算提报情况检查通报、月度收入预算汇总、月度费用预算汇总表等的编制；3、月末参与库存盘点，备案每月盘点表，对当天盘点结果进行抽查并落实差异原因；4、月末结账：下月费用、作业量计划维护进sap系统，下月标准成本评估标记，将当月实际制造费用按照比例分摊到各生产性成本中心，实际成本分割，计算实际作业价格，重估当月生产订单，对订单进行差异结算，当月物料分类账结账运行，外币评估，往来清帐，应收应付重分类等；5、月初财务报表编制上报：内库、外库盘点情况汇总表的编制，积压库存汇总，费用、产量销量、投入产出、人均效能、存货余额、内部损益、无形资产、内部资产负债等表的编制，以及资金占用、销售分析等表的编制上报；6、生产、储运等部门人员工资考核数据的提供；外部审计需要提供的资料搜集、报送。

到职成本会计五个月来，每天围绕本职工作在努力，将成本会计的工作做到自己能做的最好，但是对于公司的期望、个人做一个优秀成本会计的目标，还存在相当的差距，在工作中也有很多不足之处：1、报表的准确性未达到全部100%，偶尔出现误差，需要科长检查指正；2、公司每月的挖潜目标，除了排查纠正bom错误和生产订单检查减少不必要的成本误差，降成本推进工作始终没有大的进步。

分析原因可能主要有二：1、未深入生产，了解生产，对本工厂生产工艺等知识匮乏，不能提出降低机物料消耗等降成本的有效措施；2、对上游采购业务了解不够透彻，不能及时发现影响物料采购成本的内外部因素，进而推动降成本；3、对sap系统财务部分学习力度不够，未能从系统中发掘问题。

针对以上不足，在今年下半年的工作中，我需要努力将这部分不足转化为优势，真正将公司降成本工作落到实处：1、从细节方面严格要求自己，保证报表100%正确；2、多了解生产、采购业务以及销售业务，从源头及生产过程中发现降低成本的方法措施；3、加大sap系统学习力度，从系统中发现及解决与成本相关的问题；4、不断学习更新财务知识，自我完善，做好个人工作及职业规划，紧随时代发展的.步伐；5、经常总结，反思自己的工作方式、工作方法，创新工作思路，提出对领导有用的意见和建议，争取将工作的意义最大化。

年度计划分配率分配法
年度计划分配率分配法是一种在企业管理中常用的成本分配方法，它主要用于确定各个成本中心在年度预算中所占比例，并据此分配各项费用。

通过这种方法，企业可以更加合理地分配费用，提高资源利用效率，实现成本控制和管理的目标。

首先，年度计划分配率分配法的核心是确定各个成本中心的分配率。

这一过程需要对各个成本中心的业务量、产出量、利用资源情况等进行综合考量，确定各个成本中心在整体成本中所占比例。

这一比例通常以百分比的形式表示，可以根据实际情况进行调整和修正。

其次，确定了各个成本中心的分配率之后，就可以根据实际发生的费用，按照各个成本中心的分配率进行费用分配。

这一过程通常在年度末进行，根据实际发生的费用和各个成本中心的分配率，计算出各个成本中心应该承担的费用金额。

然后，通过年度计划分配率分配法，企业可以更加精确地了解各个成本中心的费用支出情况，有针对性地进行费用控制和管理。

同时，通过这种方法，还可以激励各个成本中心在费用控制和资源
利用方面进行改进，提高整体效率和盈利能力。

最后，年度计划分配率分配法需要在实际操作中不断进行监控和调整，以确保分配的费用合理、准确。

同时，还需要与实际业务情况相结合，灵活调整各个成本中心的分配率，以适应企业经营环境的变化。

总之，年度计划分配率分配法是一种有效的成本分配方法，可以帮助企业更好地进行费用控制和管理。

通过合理确定各个成本中心的分配率，并据此进行费用分配，可以提高资源利用效率，实现成本控制和管理的目标。

同时，需要在实际操作中不断进行监控和调整，以确保分配的费用合理、准确。

××集团R3/CO管理会计[成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。

管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：税务机关股财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。

财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。

如下图：CO 中的业务CO （controlling ）业务由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。

2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。

业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润C O中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。

成本中心计划流程D O CHUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】成本中心计划（年度计划）流程本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。

一般地，家具公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。

在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。

使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。

另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。

满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。

制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP系统称为循环）。

而在计算实际成本分摊时亦是如此，故计划的分摊规则与实际是相同的，只不过计划的分摊规则计算的是计划数据，实际的分摊规则计算的是实际数据而已。

系统上线时该分摊规则已经建立，成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。

家具公司的成本分摊流程总图详见附件一，与之相应，制造费用具体分摊规则详见附件二。

成本分摊原则：1）用人费用以消耗的人工工时分摊；2）事务费用（不包括水电费、物料消耗部分）以消耗的人工工时分摊；3）事务费用（水费、物料消耗部分）以消耗的机器工时分摊，事务费用（仅电费部分）以消耗的机器功率*机器工时分摊，各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三；4）设备费用以消耗的机器工时分摊。

在输入生产成本计划时应注意以下事项1）生产车间（与工作中心一一对应）的费用（生产成本-直接人工4101020000和制造费用）无论发生与否，均须KEY IN（包括该费用为零之部分）。

最新成本管控工作计划(通用10篇)（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如合同协议、工作计划、活动方案、规章制度、心得体会、演讲致辞、观后感、读后感、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays, such as contract agreements, work plans, activity plans, rules and regulations, personal experiences, speeches, reflections, reading reviews, essay summaries, and other sample essays. If you want to learn about different formats and writing methods of sample essays, please stay tuned!最新成本管控工作计划(通用10篇)计划是一种为了实现特定目标而制定的有条理的行动方案。

流程名称：成本中心计划流程流程编号：FZ CO-102目录1文档保存及批准 (3)1.1文档保存 (3)1.2修改记录 (3)1.3批准记录 (3)2图示解释 (4)3业务流程设计 (5)3.1未来业务子流程模式－说明 (5)3.2未来业务子流程模式–流程图 (7)3.3其它说明 (9)1 文档保存及批准1.1 文档保存确保此文档为最新版，由于主文档的更改，已打印出的文档及以前复制的版本将不再生效。

1.2 修改记录1.3 批准记录2 图示解释3 业务流程设计3.1 未来业务子流程模式－说明相关定义1、计划与预算在SAP中，计划是指与成本要素直接有关的预计目标成本，而预算是指与成本要素无关，直接针对某一特定项目、或针对一个成本中心/利润中心整体直接相关的预计目标成本。

如：2004年公司修理费预计为10万元，“10万元”是与“修理费”这一成本要素直接相关的，我们称之为计划，又如，公司某个新产品研发费用预计100万元，“100万元”是与成本要素无关的，直接与“某新产品研发”整体相关的指标，我们称之为预算。

在SAP中，计划有两种语义。

一是名词，指某期间针对某成本要素的预计支出，是货币金额概念；二是动词，指计算或维护，是系统内或流程中的一个动作。

2、成本要素计划每年做一次，最小单位为月，如遇年中调整，则以版本1的形式体现。

各成本中心主管负责制定本成本中心成本要素计划年度总计划，根据实际发生情况确定月度计划，并按照财务部要求填写部门费用计划申请表。

3、作业类型计划即人工工时和折旧工时等作业类型的定价。

例如，计件工资计划单价=本期间相关的成本中心人工费用（如工资）/本期间生产产量总和。

折旧工时单价=本期间折旧费用总额/本期间生产工时总和。

4、统计指标计划指期间费用的分配依据和辅助生产车间生产成本的分摊规则。

统计指标计划的修订来自对各分配依据及分摊规则的合理性的重新认定。

目标/宗旨创建成本中心计划,不断健全和完善的预算体系。

成本中心年度工作计划一、背景成本中心是企业财务管理的一个重要组成部分，它是负责对企业内部成本进行核算和管理的部门。

成本中心的主要职责是为企业的各个部门和项目提供成本信息和分析报告，帮助管理者更好地控制成本、提高效益。

因此，制定一份全面的年度工作计划对于成本中心来说至关重要。

二、目标成本中心的年度工作计划的目标是在全年内突出成本管理、掌握成本情况、提高成本效益。

具体来说，工作计划的目标包括以下几点：1. 提高成本核算的精确度和准确度，确保各项成本的准确核算和计量；2. 加强成本控制，降低企业整体成本，提高企业效益；3. 加强对相关部门和项目成本分析的支持，提供更准确的成本信息及分析报告；4. 优化成本中心的管理制度和流程，提高成本中心的管理水平和效率。

三、工作内容为了实现上述目标，成本中心年度工作计划将主要围绕以下几个方面展开工作。

1. 成本核算成本中心将加强对各项成本的核算工作，包括直接成本、间接成本、固定成本、变动成本等。

工作内容包括：（1）加强对各项成本的准确计量，确保核算结果的准确性；（2）优化成本核算流程，缩短核算周期，提高核算效率；（3）加强对成本核算方法的研究和改进，提高核算的精确度和准确性。

2. 成本控制成本中心将加大对成本的控制力度，通过有效的成本控制措施降低企业整体成本水平。

工作内容包括：（1）加强对各项成本的预算控制，及时对偏差进行分析和处理；（2）开展成本分析和成本效益评价工作，识别成本控制的重点和难点；（3）优化企业成本结构，通过降低固定成本和提高变动成本来提高成本效益。

3. 成本管理成本中心将加强对相关部门和项目的成本管理支持，提供更准确的成本信息和分析报告。

工作内容包括：（1）加强与相关部门和项目的沟通和协调，了解其需求和问题，提供及时的成本管理支持；（2）开展成本业绩分析和阶段性成本分析，为相关部门和项目提供更精准的成本信息；（3）优化成本信息管理系统，提高成本信息的获取和处理效率。

2024年公司年度经营计划样本一、市场部（1）企业人才的培养与强化是提升企业竞争力的基础。

市场部的人员配置对于公司前期市场的开拓至关重要。

因此，首要任务是建立并完善市场部。

计划招聘商务代表3名（具有市场营销专业的教育背景），市场部经理1名（需具备一年以上装饰公司工作经验，可通过正规招聘途径或鼓励同行业市场部人员转职）。

所有新员工需在年后公司正式上班前10日入职。

经过10天的部门经理主导的培训后，市场部将开始正式运营，并在30个工作日内向公司提供30个潜在客户的信息。

（2）在目标市场进行有目标的前期广告宣传活动，例如在新交付的小区（信息由市场部提供）进行。

设计部将与市场部协作，共同完成这些活动。

（3）与小区售楼部合作，获取各小区潜在业主的详细联系方式。

市场部员工将以专业的方式通过短信、电话访问等方式筛选并确定大量潜在客户，并引导他们到公司进行更深入的了解和咨询。

二、设计部（1）设计部是展示公司形象的重要窗口，设计师则是促成客户与公司合作的关键。

因此，设计部将在新的一年中进行以下调整：计划招聘设计师2名（需有两年以上工作经验），实习设计师3名（环境艺术设计、室内装潢或相关专业毕业生）。

招聘及后续培训工作由设计部经理负责，新员工同样需在年后公司正式上班前10日入职，接受10天的培训。

培训内容包括设计专业知识、谈单技巧，以及结合市场部获取的地区小区和户型详细信息，以利于日后工作的高效执行。

（2）根据工作需求，部门经理将安排实习设计师和设计师配合市场部在小区开展工作，提升工作强度和绩效。

（3）鉴于当前市场反馈和签单率，设计部在市场部完善的基础上，计划首月将市场部反馈客户签单率提升至10%，即30个潜在客户中签单3个。

同时，考虑到上门客户的优势，设计部将上门客户的签单率设定为20%，即签单2个。

对于公司熟人和熟人介绍的客户，预计签单率为50%。

综上，设计部首月的总签单数目标为6个，总金额目标为15万。

在各部门工作稳定后，设计部计划在3个月内将市场部反馈客户签单率提升至20%。

成本中心计划（年度计划）流程本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。

一般地，家具公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。

在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。

使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。

另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。

满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。

制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP系统称为循环）。

而在计算实际成本分摊时亦是如此，故计划的分摊规则与实际是相同的，只不过计划的分摊规则计算的是计划数据，实际的分摊规则计算的是实际数据而已。

系统上线时该分摊规则已经建立，成本岗位人员月底结帐时只须调用即可。

家具公司的成本分摊流程总图详见附件一，与之相应，制造费用具体分摊规则详见附件二。

成本分摊原则：1）用人费用以消耗的人工工时分摊；2）事务费用（不包括水电费、物料消耗部分）以消耗的人工工时分摊；3）事务费用（水费、物料消耗部分）以消耗的机器工时分摊，事务费用（仅电费部分）以消耗的机器功率*机器工时分摊，各生产车间机器设备功率统计资料详见附件三；4）设备费用以消耗的机器工时分摊。

在输入生产成本计划时应注意以下事项1）生产车间（与工作中心一一对应）的费用（生产成本-直接人工4101020000和制造费用）无论发生与否，均须KEY IN（包括该费用为零之部分）。

同时输入时该费用与人工工时或机器工时有关。

对于生产成本-委外加工费4101040000则无须做成本计划，因为该费用之摊销根据ROUTING（工艺路线）中的委外加工ROUNTING并由该ROUNTING自动调用采购之INFORMATION RECORD(采购信息记录)中相关资料及采购单价来决定直接摊至产品工单上去。

成本中心计划（年度计划）流程本流程描述将公司编制的年度计划数据在SAP系统维护之处理过程。

一般地，家具公司目前编制的年度计划主要包括销售计划和费用计划（包括管理费用、销售费用、财务费用、制造费用）及存货进出存计划。

在这里，存货进出存计划是针对总额来编制的（来源于销售计划中的总额），而在SAP系统中，存货进出存计划必须来源于销售计划中销售详细明细（包括商品数量、单价等），因此目前人工编制的存货进出存计划在SAP中不适用。

使用了SAP系统成本中心计划（含利润中心计划，下同）功能后，并不等于现行人工编制的年度计划不要做了，相反，SAP系统的成本中心计划更离不开人工编制的年度计划。

另外，对于生产成本计划，除了编制费用计划外，另须编制生产工时计划。

满足了这两项基本条件后才能进行制造费用的分摊并计算其计划作业单价。

制造费用的分摊规则和作业单价的计算必须事先于系统中建立才能进行（SAP3机器1）2)为该费用与人工工时或机器工时无关），而是先输入一个数字存盘，然后再将该数字修改为零存盘。

这可以从查询上（TCODE：KP07）看出其两种情况之变化。

(以“基于表格的”选项来查询看不出两种情况之变化)流程图系统操作1.1.操作范例例1：假设2001年度家具公司人工编制的年度计划已审核完毕。

相关资料如下：家具公司2001年度销售计划编制单位：天河一责任中心F0154079上述二个表中，未列出之费用项目均为零。

分摊规则：用人费用按人工工时分摊，事务费用中除物料消耗和水电费按机器工时分摊外其余均以人工工时分摊，设备费用按机器工时分摊。

家具公司2001年度生产计划编制单位：涂装车间F00110591.2.系统菜单及交易代码例1：责任中心计划第一步：会计?控制?利润中心会计?计划?成本/收益?更改交易代码：7KE1第二步：会计?控制?成本中心会计?计划?成本和作业输入?更改交易代码：KP06第三步：会计?控制?利润中心会计?计划?计划数据传输?CO计划数据交易代码：1KE0的销售收入和销货成本每个月是固定数，故输入如画面之信息后按输入如画面之信息后，按钮进入下一个画面。

建立公司标准成本核算体系计划———第一阶段：生产成本核算基础的建立一、目的:1-1、强化原材料、完成品、在制品在业务流程过程中单据、数量和价格等方面控制。

1-2、建立成本中心，核算各成本中心的“产值能力”、“人均产值”等绩效考核等目标，供各成本中心参考，以改善提高生产能力。

1-3、核算各个产品的实际成本及标准成本，分析标准成本与实际成本的差异原因，提出改善方案，供企业决策参考。

1-4、配合“ERP第二次开发”完善其生产环节业务流程流畅性规范化。

1-5、配合“事务所”及政府部门对我公司检查资料的提供。

二、名词解释：2-1、标准成本：是通过精确调查、分析与技术测定而制定的，将制造过程中的“必要发生”的费用计入到产品之中，它是用来评价实际成本、衡量工作效率的和一种预测成本。

2-2、实际成本：是指在制造过程发生所有的费用、包括合理的费用，如：工资、物料、电费、机修等费用，也包括不合理的费用，如生产过程的材料浪费、废品等费用。

2-3、成本中心：通常是指没有收入、发生无限费用的中心。

是指按一定的成本去完成规定的具体任务，对部门实行财务指标的考核。

三、标准成本核算体系（第一阶段）推进小组：总体责任：参与成本核算、分析，推进和改善生产过程中的制造成本。

各部门须统一指定人员负责。

下列是成本核算体系各部门目前职能：3-1、财务部：①、收集和建立标准成本核算体系实施的单据和表格。

②、测试和跟踪生产制造的业务流程（物料领用—生产—完成品入库）的规范性和合法性。

③、核算出各产品的单个成本、核算出各成本中心的产值和人平产值能力。

④、分析各成本中心和各个产品实际能力与标准能力之间的差异，提供参考数据和意见，供各个部门改善。

⑤、召集或定时召开有关成本工作和成本建议性会议。

3-2、原价部：①制定和提供原材料标准采购价格。

(纸制文件和EXCEL档)②制定和提供各个完成品的标准工时。

(纸制文件和EXCEL档)3-3、品保部：①提供各完成品的BOM清单。

年度计划分配法的制造费用引言在企业的日常经营中，制造费用的合理分配是非常重要的。

通过合理的费用分配，企业可以更好地控制成本，提高生产效率，从而增强企业的竞争力。

而年度计划分配法是一种常用的制造费用分配方法。

本文将介绍年度计划分配法的概念、原理和实施步骤，帮助企业了解如何有效地进行制造费用的分配和控制。

什么是年度计划分配法年度计划分配法是一种将制造费用按照预定的计划进行分配的方法。

它基于企业年度预算，根据生产计划和成本控制要求，将制造费用按照一定的比例或分配规则分配到各个成本中心，以实现成本的合理分配和控制。

年度计划分配法的原理年度计划分配法的原理基于以下几点：1.制造费用的性质不同，需要采用不同的分配方法。

根据制造费用的性质，可以将制造费用分为直接费用和间接费用。

直接费用是可以直接与产品相关联的费用，如原材料成本、直接人工成本等；间接费用是无法直接与产品相关联的费用，如设备折旧费、管理人员工资等。

根据不同的性质，可以采用不同的分配方法来进行费用的分配。

2.制造费用的预算和分配是相互关联的。

制造费用的预算是根据企业的生产计划和成本控制要求进行制定的，而费用的分配则是根据预算确定的比例或规则进行的。

预算的制定需要考虑到企业的生产能力、市场需求和成本控制的要求，以确保费用的合理分配和控制。

3.制造费用的分配需要遵循一定的原则。

制造费用的分配需要遵循公平、合理、可操作性和可控性的原则。

公平原则是指费用应该根据各个成本中心的实际使用情况进行分配，避免费用的不公平分配；合理原则是指费用应该根据企业的生产规模、生产能力和成本结构进行合理分配；可操作性和可控性原则是指费用的分配方法应该简单易行，方便企业进行操作和控制。

年度计划分配法的实施步骤年度计划分配法的实施步骤可以分为以下几个环节：1.制定年度预算。

企业首先需要制定年度预算，包括生产计划、销售计划和成本控制要求等。

预算的制定需要考虑到企业的生产能力、市场需求和成本控制的要求，以确保费用的合理分配和控制。