战略管理公司治理概述

第14章战略性公司治理第一部分本章概要1.1重要概念1. 公司治理：在一定的法律、文化和规范环境中，公司不同相关利益主体之间形成的相互约束制衡的机制，及在此基础上出现的关系结构和制度安排。

2. 公司治理结构：围绕一个公司的各种治理机制的整体组合和结构化表现形式。

3. 公司治理模式：根据现实中许多公司的具体治理形式而归纳出来的一些具有共同特征的典型治理结构样式。

4. “委托-代理”理论：迈克尔·詹森和威廉·麦克林在1976年提出的理论，认为作为委托人的公司股东和作为代理人的公司管理者之间利益和目标不一致，所以代理人有可能采用机会主义行为损害委托人利益。

5.利益相关者理论：该理论认为除了作为公司所有者的股东之外，还存在着许多在公司经营过程中投入资源的个体和群体，他们对于公司的发展和战略目标的实现都具有重要影响，因此，公司追求的应该是这些“利益相关者”的整体利益，而不仅仅是特定主体的利益。

6. 公司治理问题：指公司治理所要解决的潜在利益冲突问题。

包括委托代理问题、侵占问题和广义代理问题。

7. 公司治理的内部机制：指公司内部制定或决定的正式和非正式治理机制。

8. 公司治理的外部机制：指公司治理可以借用的、来源于公司外部的各种市场机制、法律法规、权威监管和文化习俗等正式和非正式机制。

9. 市场主导型模式：指现实中某些公司采用的主要倚重外部市场机制来达到治理目的模式。

10. 内部控制型模式：指现实中某些公司采用的以公司股东(主要是法人股东)以及债权人(银行)发挥主导力量，通过董事会、监事会等开展公司治理的模式。

11. 国家主导型模式：指现实中某些公司采用的，以政府委派的核心管理层代表国有出资方利益来主导公司治理的模式。

12. 关系主导型模式：指现实中某些公司采用的，以情感和义务关系、信任和互惠规范、家长制式的权威和服从等非正式关系机制为主导力量的公司治理模式。

1.2关键知识点1. 公司治理的概念公司治理的本质是公司各利益相关方在内外部各种正式和非正式制度环境中，寻找、利用和创造各种各样的方法来协调相互间关系和解决可能出现的冲突。

公司治理的名词解释近年来，公司治理成为了商界和学术界的热门话题。

那么，什么是公司治理？公司治理是一种管理和监控公司运营的体系，旨在保护股东权益并确保公司合规运营。

在这个复杂而竞争激烈的商业环境中，有效的公司治理对于公司的成功至关重要。

一、公司治理的概述公司治理是指通过建立一系列的制度、程序和实践，以保证公司的利益最大化，确保公司能够良好地运营。

它主要关注于控制公司的运营，确保公司在合法、合规的框架内运营，减少风险，并促进公司的长期发展。

二、公司治理的关键原则1. 透明公开：公司治理应保证信息的全面、准确和及时公开，并按照相关法规要求披露信息，以提供给股东和利益相关者参考，促进公正和透明的决策制定。

2. 负责任和执着的董事会：公司治理的核心是董事会，董事会必须履行职责，确保公司的长期稳定发展，为股东和利益相关者做出负责任的决策。

3. 有效的内部控制：公司治理需要建立和完善一套内部控制体系，确保公司的资产安全，风险可控，并提供高效率的经营管理。

4. 股东权益保护：公司治理需要保护股东权益，确保他们可以参与公司决策，分享公司利润，并获得公正和平等的待遇。

5. 建立激励机制：公司治理需要建立激励机制，以激发经营者的积极性和创造性，提高公司的竞争力和效率。

三、公司治理的实践工具1. 董事会：董事会是公司治理的核心，负责制定和监督公司的战略和决策，确保公司的长期发展。

董事会应由具备经验和专业知识的成员组成，并设立独立董事来保证决策的公正性。

2. 内部审计：内部审计是公司治理的一个重要组成部分，它通过评估公司的风险管理、内部控制和合规情况，为董事会和高级管理层提供独立的建议和意见，以改进公司的运营效果。

3. 薪酬委员会：薪酬委员会负责制定公司高级管理层和董事的薪酬政策和激励机制，确保薪酬与业绩挂钩，激发管理层的积极性和创造力。

4. 独立审计：独立审计是为了评估和验证公司财务报告的真实性和准确性，保证股东和利益相关者的利益得到保护。

公司治理与战略管理的关系公司治理是指对公司组织结构、决策权和利益关系进行合理安排和有效控制的管理体系。

战略管理是指企业根据自身资源和竞争环境，明确目标、确定发展途径并实施的过程。

公司治理与战略管理之间存在着密切的关系，二者相辅相成，共同塑造和推动企业的发展。

首先，公司治理为战略管理提供了良好的环境和条件。

有效的公司治理可以保障企业内部的权利和利益平衡，建立起明确的权责分配和有效的决策机制，提高决策的科学性和实施的效果。

公司治理可以确保战略管理的决策过程具有透明度、合法性和公正性，使企业的战略选择更加科学和有效。

其次，公司治理对战略管理提供了指导和约束。

公司治理通过建立健全的公司章程、规章制度和管理机制，为战略管理提供了基本原则和行为准则，使战略管理在规范的框架下进行。

同时，公司治理还通过监督和评价机制，对战略管理的实施进行监督和评估，确保战略的执行符合公司治理的要求。

再次，战略管理为公司治理提供了方向和动力。

战略管理是企业追求长期竞争优势和可持续发展的重要手段，是推动企业实现战略目标的关键。

战略管理的目标与公司治理的目标一脉相承，即创造和增加企业的价值。

通过战略管理，企业可以明确发展方向、优化资源配置，并为公司治理提供发展的动力和推动力。

最后，公司治理与战略管理相互促进、共同进步。

公司治理不仅为战略管理提供了发展的环境和条件，还通过有力的监督和评价机制，对战略实施进行监督和评估，为战略管理的修正和完善提供了反馈和指导。

而战略管理的实施则为公司治理提供了经验和数据支持，进一步改进公司治理的机制和方式，提高公司治理的效能和效益。

综上所述，公司治理与战略管理是相互关联、相互作用的两个方面。

公司治理为战略管理提供了基础和前提，为战略管理的实施提供了指导和约束；而战略管理则为公司治理提供了发展的动力和方向，为公司治理的优化和改进提供了支持。

只有公司治理与战略管理相互协调、相互配合，企业才能实现良性循环和可持续发展。

公司治理与战略管理的关系公司治理是指企业内部各方利益相关者之间的权力分配、决策制定和监督机制的建立与运行。

战略管理是指企业为了实现长期目标而制定的战略方向和行动计划。

公司治理与战略管理是企业管理中两个关键的方面，二者之间存在着密切的联系与互动。

公司治理对战略管理起着重要的引导和监督作用。

公司治理通过明确权力和责任的分配，确保决策的合法性和合理性，为战略管理提供了制度保障。

在公司治理中，董事会作为最高决策机构，负责制定企业的战略方向和目标，并监督战略执行的有效性。

董事会成员应具备高度的战略思维和判断力，能够对外部环境进行准确分析，并根据企业的资源和能力制定相应的战略计划。

同时，董事会还需要确保战略决策的透明度和公正性，避免利益冲突和不当行为的发生，保护股东和利益相关者的权益。

战略管理对公司治理起着推动和落实的作用。

战略管理是企业达成长期目标的重要手段，是企业在竞争激烈的市场环境中保持竞争优势的关键。

企业的战略选择和执行能力直接影响着企业的发展和生存。

良好的战略管理需要有效的公司治理机制作为支撑。

在战略制定过程中，董事会应该发挥决策的主导作用，确保战略的科学性和可行性。

同时，董事会还需要建立有效的内部控制体系，监督战略执行的进展和效果，及时调整和纠正战略中的偏差。

公司治理与战略管理的关系还体现在以下几个方面：1.风险管理：公司治理体系应该包括对风险的识别、评估和管理机制，以确保战略决策的风险可控。

战略管理需要根据企业的风险承受能力和内外部环境的变化，合理评估和管理风险，确保战略的实施不受重大风险的影响。

2.绩效管理：公司治理机制应该建立有效的绩效评价和激励机制，以促使企业管理层实施有效战略。

战略管理需要通过设定明确的目标和绩效指标，监测和评估战略执行的效果，并根据绩效情况进行相应的激励和奖惩，以确保战略目标的实现。

3.信息披露：公司治理应该确保对内外部利益相关者提供及时、准确和全面的信息披露。

战略管理需要充分了解和分析内外部信息，以便做出科学、合理的决策。

公司治理与战略的关系公司治理与战略是企业发展过程中两个重要的方面。

公司治理指的是企业内部管理机制和法律规定的一系列制度，旨在保护股东权益、提高企业治理效率，并确保企业依法经营。

战略则是为企业长期发展制定的一系列计划和决策，包括市场定位、产品创新、资源配置等。

公司治理和战略之间存在着密切的关系。

一方面，公司治理是指导和支持战略制定、实施和监督的重要基础。

良好的公司治理可以为战略决策的制定提供有力的支持和保障。

公司治理的机制能够确保战略的制定具有科学性、合理性和可行性。

通过规范的决策程序和监督机制，可以避免由于少数人员或利益集团的私利而偏离战略目标。

另一方面，战略的制定和实施也是公司治理的重要内容。

战略是企业长期发展的规划，需要通过科学的管理和监督来实施。

公司治理应当确保战略决策是在合规和透明的基础上进行的，相关利益相关方参与其中，以确保战略能够充分考虑各方利益和风险，同时遵循道德、法律和合规要求。

只有在良好的公司治理框架下，企业战略才能够得到有效实施，从而达到企业长期发展的目标。

在公司治理与战略的关系中，战略对公司治理的影响更为直接。

战略的目标和执行过程需要得到有效的治理机制来支持。

公司治理应当为战略提供强有力的决策支持和资源保障，同时也应当对战略的执行过程进行监督和评估，确保战略能够按照计划顺利实施。

为实现这一目标，公司治理需要明确战略发展的决策权和执行权，设置合理的监督机制，确保战略的制定和实施符合内外部法律法规和规范，同时还应考虑到各方利益相关者的意见和参与。

同时，公司治理也对战略的制定和实施有一定的影响。

良好的公司治理机制可以有效规范管理层的行为，提高决策的科学性和透明度，避免个人或少数股东的私利行为对战略目标的干扰。

公司治理还可以建立适当的激励和约束机制，激发管理层制定和执行科学有效的战略，推动企业长期发展。

同时，公司治理应注重利益相关方的参与和权益保护，确保战略的制定和实施充分考虑各方利益，避免产生合法性和公正性的争议。

战略管理：公司治理与管理的交集2007-04-10 08:52:00一、公司治理与公司管理的关系理论探讨回顾李维安教授等从狭义和广义上对公司治理作了界定。

他们认为，“狭义的公司治理，是指所有者、主要是股东对经营者的一种监督于制衡机制。

即通过一种制度安排，来合理配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。

公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。

其主要特点是通过股东会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。

广义的公司治理则不限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。

公司治理是通过一套包括正式或非正式的制度来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。

”最早论及公司治理和公司管理区别与联系的是Tricker,RobertI.教授。

在其1984年的专著《公司治理》（“CorporateGovernance”）中，Tricker明确提出了公司治理的重要性及其与公司管理的区别。

他认为：公司管理就是运营公司，而公司治理则是确保这种运营处于正确的轨道之上。

KennethN.Dayton教授则将公司治理和公司管理的关系形象的比喻为一个硬币的两面。

在专著《公司治理：硬币的另一面》（CorporateGovernance:theothersideofthecoin）中，Dayton认为公司治理指的是董事会利用来监督管理层的过程、结构和联系；公司管理则是管理人员确定目标以及实现目标所采取的行动。

此外，一个公司中优化公司董事会与管理层之间的联系是非常必要的。

也有人认为，公司治理规定了企业运作的整个基本网络框架。

而公司管理是在这个框架下驾驶企业奔向目标。

公司治理模式考察的事构成企业各利益相关主体之间的权责利划分，以及采取什么样的手段实现相互制衡。

这是企业创造财富的基础和保障；公司公司是在既定的治理模式下企业为实现企业的目标而采取的行动。

公司治理与战略管理讲义第一章：公司治理基础一、公司治理概述1.公司治理的定义2.公司治理的目标3.公司治理的原则二、公司治理结构1.股东大会2.董事会3.监事会4.高级管理层三、公司治理机制1.内部治理机制2.外部治理机制3.激励与约束机制四、公司治理的问题与挑战1.信息不对称2.利益冲突3.委托代理问题4.风险管理第二章：公司战略管理概述一、战略管理的概念与重要性1.战略管理的定义2.战略管理的重要性二、战略管理过程1.环境分析2.目标设定3.战略选择4.战略实施5.战略评估与控制三、战略层次1.企业级战略2.业务级战略3.功能级战略四、战略管理工具与方法1.SWOT分析2.五力分析3.PESTEL分析4.成本领先与差异化战略5.市场定位与竞争优势第三章：公司治理和战略管理的关系一、公司治理对战略管理的影响1.治理结构对战略决策的影响2.内部治理机制与战略目标的衔接3.外部治理机制对战略执行的影响二、战略管理对公司治理的影响1.战略管理对公司治理结构的要求2.战略管理对公司治理机制的影响3.战略管理对公司治理效果的评估第四章：优化公司治理与战略管理的建议一、优化公司治理1.提高透明度与信息披露2.增加独立董事的比例3.完善监事会的职能与权力二、优化战略管理1.强化战略分析与预测能力2.建立有效的目标制定与落地机制3.加强战略执行与控制三、完善公司治理与战略管理的互动机制1.建立公司治理与战略管理的沟通渠道2.加强公司治理与战略管理的监督机制结语：作为企业的决策和执行层面，公司治理和战略管理密切相关。

通过优化公司治理和战略管理的互动机制，企业可以提高决策效率、降低风险、有效实施战略，实现可持续发展的目标。

试论公司治理、战略管理与全面预算管理的关系研究与探索lSTUDYANDEXPLORE试论公司治理,战略管理与全面预算管理的关系西南财经大学罗乐一,公司治理,战略管理与全面预算管理的涵义(一)公司治理的涵义公司治理是一个多角度,多层次的概念,不同的学术领域对其的定义都不尽相同.经济学家对公司治理的关注侧重于在高级管理阶层,股东,董事会,公司其他利害相关者的相互作用中产生的具体问题,关注几者之间的组织结构和制衡关系;管理学者认为公司治理结构研究的核心是在企业所有权和经营权分离的情况下,在法律,法规,惯例的框架下,保证以股东为主体的利益相关者利益的一整套公司权利安排,责任分工和约束机制.不难看出,多数观点认为公司治理是对公司的制度性安排,不仅包括所有者对经营者的权责利关系,还包括所有相关利益集团之间的关系,其设立与发展遵循公司的特征和需要,服从企业经营状况和经济发展水平,并随着企业自身的成长与外部环境的变化而不断改进.(二)战略管理的涵义企业战略是企业决策层为实现长远的企业发展目标,根据企业所处的经营环境,结合企业现有的资源和能力条件所制定的一系列策略计划,是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括财务战略,发展战略,品牌战略,融资战略,技术开发战略,人才开发战略,资源开发战略等等.而战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.(三)全面预算管理的涵义全面预算管理作为一项科学的控制行为,是将企业的决策计划目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的一种企业内部管理活动或过程的总称. 它把企业所有部门,所有人员,所有环节都纳入预算管理体系全过程,全方位的管理模式中,将企业实物流,资金流,信息流和人力资源流整合成为符合企业获取最大利润,实现长远战略目标等现实要求的经营指标体系.因此,从诞生到被广泛采用,全面预算管理本质上都是一种为实现企业目标而采用的企业管理方法和工具. 二,公司治理,战略管理与全面预算管理的关系(一)公司治理与战略管理的关系首先,从本质上讲,公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升,而核心能力的培养,管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进.公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排,其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式,也是公司所有者和经营者之问可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则,因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用.第二,公司治理作为企业的资本投入者和利益相关者之问的一种制度安排,通过合理地运用用人机制,监督机制和激励机制,以及对治理机构设置和职权安排的合理配置,可有效地解决各利益相关者的相互关系,为公司形成统一战略目标,进行统一战略安排并卓有成效地实施战略提供了平衡工具.第三,随着企业的不断发展和市场竞争的日趋激烈,治理和管理会达到一个更为系统化的动态制度均衡.公司治理和战略管理相互影响主要体现在以下两个方面:一是公司治理的主体的形成和选择对战略导向具有决定作用,影响战略主体的动力;二是战略主体可以通过不断地对企业战略进行选择和实施,达到局部调整治理结构的目的.最后,战略管理作为管理体系中的重要组成部分无疑是公司治理的范畴,公司治理针对的是管理体系的高层管理人员,事关企业发展方向,目标,它通过战略管理,组织体系和企业文化与日常管理.公司治理往往基于战略的考虑,考虑公司的发展方向,因而涉及公司战略方针的制定,控制和监督.(二)战略管理与全面预算管理的关系第一,全面预算管理是对战略目标的程序化和可度量化.由于战略目标是一个长远的方向性目标,因而在企业的具体生产经营和运转过程中难以把握,难以落实到具体的执行流程及考核.通过全面预算管理,使预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,将相对抽象的战略管理和2006年完成了股权分置改革,因此可以直观的看出在股权分置改革的过程中,邻近年份信息技术业上市公司的经营绩效更多的是在下降.2007年ROA与2004年差值为负的有24家,为正的有41 家,信息技术业上市公司的经营绩效出现较明显的上升苗头.RoA05一RoA06一RoAO7一RoAO6一RoAO7一RoA04RoAO5RoAO6R0A04R0A04Z一3.120(a)-1.951(b)一3.240(b)一.761(a)-2186(bAsvmp.si2.(2一tailed).002.O51.001.446.029由表3可知,五个配对绩效样本的z统计量对应的概率P值分别为0.002,0.051,0.001,0.446和0.029,给定的显着性水平a为0.05,可以看出概率P值几乎都小于显着性水平a(除ROA06一ROA04的相财奈通孔?综合2ol0年第7期(中)伴概率大于a,ROA06一ROA05基本上通过了检验).因此拒绝原假设,认为股权分置改革前后信息技术业上市公司的经营绩效分布存在显着性差异.参考文献:[1]陈明贺:《股权分置改革及股权结构对公司绩效影响的实证研究——基于面板数据的分析》,《南方经济)2007年第2期.[2]韩志国:《股改:划时代的革命》,《金融投资报}2007年12月30日[3]胡珍全,唐军:《股权分置改革对上市公司经营绩效的影响》,《南方金~k)2007年第2期.(编辑刘姗)细化为生产预算管理,销售预算管理,筹资预算管理等可操作可控制可考核的预算管理模块.这样的战略管理才不是纸上谈兵.第二,战略管理是全面预算管理的起点及导向.企业战略决定了全面预算管理的导向,要求企业在立足于自身战略规划及公司所处的发展周期和市场环境来选择适合自己的预算管理模式,如创新期和成长期的企业一般选择规模导向下的预算管理模式,因为其一定时期内的战略为增加市场占有额及扩大公司规模;而成熟期的企业宜选择收益导向下的预算管理模式,在相对有限的发展空间下通过降低成本等形式提高利润.第三,预算监控有利于企业战略管理的调整和优化.通过预算监控可以发现企业未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力.企业战略必须适应客观现状,在发现战略管理的弊病或者找到更优的战略管理途径时可根据具体情况作相应的调整.(三)公司治理与全面预算管理的关系首先,全面预算管理具有全面控制的能力,是一种集系统化,战略化为一体的可持续的现代企业管理模式.着名管理学教授戴维?奥利认为”预算管理是少数能把组织的所有关键问题融合于一个体系中的管理控制方法之一.”在现代公司治理中,特别是公司治理的内部治理方面,预算管理起到了重要的作用.其次,公司治理结构与全面预算管理问题源于企业所有权与经营权分离所导致的代理问题,其本质是一种控制与激励机制的制度安排,用以支配企业中若干有重大利害关系的团体.公司治理中心问题就是解决代理问题即如何使代理人维护委托人的利益问题,就是如何建立起有效的激励约束机制,促使经营者为所有者的利益最大化服务.全面预算管理是集团企业治理结构的必然选择, 其能很好地解决股权过度集中引起的所有权对经营权的过度干预,高代理成本和低代理效率,集团治理结构失衡,激励和约束不相等问题.此外,全面预算管理的问题中行为因素主要来源于信息不对称以及道德风险,而这正是产生代理问题的主要原因.再者,预算管理从股东,经营者,各部门乃至每个员工的责权利关系角度出发,将目标层层分解到各个职能部门,使其各自权限职责得以明确和细化,从而使管理更为科学,预算的决策,执行和考核也得到高度协调和统一,所以全面预算管理是一种与公司治理结构相适应,涉及企业内部各管理层次的权利配置,责任安排和利益分配的内部管理和控制机制,来不断实现公司治理的权力配置功能,制衡功能,约束功能,激励和协调功能,从而大大提高了公司内部治理效率,是公司治理的重要手段.最后,预算管理作为企业一种内部控制机制,也是企业内部管理控制的主要方法,在公司治理中担当内部管理监控的角色,而公司治理能保证内部控制制度有效运行,保证内部控制功能发挥,是实行内部控制的制度环境.综上所述,全面预算管理指在企业战略目标的指导下,为合理利用企业资源,提高企业经济效益,而对企业的生产,销售和财务等各个环节进行的统筹安排.全面预算管理是现代企业公司治理的重要组成,是一种权利控制管理,也是一种机制安排.把全面预算管理作为纽带来看,全面预算管理是企业内部控制的一种有效方法,在公司治理中已经远超越了简单管理手段,上升为一种企业制度;它能够有效贯彻公司的战略目标,将公司战略与日常经营活研究与探索ISTUDYANDEXPLORE动联系起来,使得各个层次预算得到衔接,进一步清晰了公司权力分层体系的责权利关系,促进了公司治理的优化.三,相关问题及注意事项(一)在进行预算管理时易忽视战略的导向作用由于全面预算管理是由营销,采购,生产,盈利,现金流量等单项预算组成的责任指标体系,企业在细化落实预算指标时易一味追求”达标”,甚至做出与战略目标相违背的行为.另外,对部分企业而言,预算管理离全面化还有相当一段距离,可能仅仅重视一些有资金流动有关的财务预算管理,而忽视整个客观的大环境,包括政府政策,市场供需情况,竞争对手的近况及顾客的反馈等.(二)在预算调整控制方面应杜绝短期行为由于预算制定的事前性,预算方案可能并不与一些变动的实际情况相符,故在实践的过程中需要作相应调整.而预算调整方案应当符合单位发展战略和年度生产经营目标,应当客观,可行.对不符合要求的调整方案,应当予以否决.故预算调整控制应严格并有制度可依,不可轻易改变.(三)多层次的委托代理问题在公司治理和全面预算管理中都存在这方面的问题,也是二者需解决的问题.在以后的研究中, 应该重视公司治理和预算管理中的委托代理问题,进一步完善委托代理关系,减少委托代理成本,制定更为有效的约束激励机制, 来提高公司治理和全面预算管理的效率.(四)内部治理环境对企业治理行为的约束作用较弱企业内部治理环境的好坏主要取决于公司内部控制制度的完善与否,同时关系到企业预算管理的效率.目前最为突出的问题是股东大会权利弱化,董事会问题较多,监事会形同虚设.显然,解决好企业内部股东大会,董事会,监事会的中的问题将会对企业的全面预算管理起到重要的作用.四,结论本文论述了公司治理,战略管理及全面预算管理三者的内涵和相互关系以及企业在进行这三方面管理的时候应当注意的一些问题.可以看出公司治理,战略管理及全面预算管理三者之间是具有高度紧密的相关性的,三者相互作用相互影响,共同作用于整个企业的运作和发展,忽视任何一个方面都可能造成管理公司的漏洞.从国内外知名企业的实践经验来看,任何一个做大做强的企业都是具有相对完备合理且符合自身情况的公司治理模式,战略管理模式及全面预算管理模式的.在越来越重视可持续发展的今天, 明确三者关系,做好三者的管理无疑是任何一个想要在资本市场上占有一席之地的企业所追求的目标.参考文献:[1]闭长乐:《公司治理》,人民邮电出版社2008年版.[2]吴冬梅:《公司治理概论》,首都经济贸易大学出版社2006年版.[3]吴井红:《财务预算与分析》,上海财经出版社2005年版.[4]段晓芝:《论基于企业战略的全面预算管理》,《中国集体经济))2009年第24期.[5]朱丽珊:《浅谈全面预算管理》,资/-~,,))2009年第3o期.[6]张立辉:《内部控制和公司治理:战略的观点》,中国税务出版2006年版.(编辑刘姗)甜奎通孔?综合2olo~g7期(中)。

公司治理与战略管理
公司治理是指公司内部的组织和运营决策机构以及他们的权力与责任关系。

有效的公司治理能够确保公司各方利益的保护，促进公司长期稳定发展。

而战略管理是指公司在特定环境下，确定并实施以实现竞争优势为目标的长期规划。

另一方面，战略管理也对公司治理提出了新的要求。

战略管理不仅仅是一项具体的决策，更是一种组织文化和管理理念。

在战略层面上，公司需要通过明晰的战略愿景和目标来指导全体成员的行动。

而这一切都离不开有效的公司治理机制的支持。

公司治理应该为战略管理提供支持，为战略制定、执行和监督提供必要的制度和流程。

公司管理者在制定战略时，需要借鉴公司治理的理念与实践。

在战略制定过程中，需要明确定义利益相关方，确保他们的合法权益得到尊重和保护。

同时，公司应当加强对关键利益相关方的有效沟通与协商，以获取更多的资源和支持。

只有这样，公司制定的战略才能真正与整个组织保持一致性，不会引发内部冲突与分歧。

此外，公司治理还应该设立相应的监督机制，对战略管理进行监督和评估。

监督机制可以通过制定相关规章制度和程序、建立内部控制体系等手段，确保战略管理过程中的合规性和风险控制。

总之，公司治理与战略管理是相互依存、相互促进的关系。

良好的公司治理可以为战略管理提供支持和保障，战略管理则对公司治理提出新的要求。

只有在公司治理与战略管理良好配合的基础上，公司才能在竞争激烈的市场环境中取得长期的竞争优势，实现可持续发展。

公司治理与战略管理的关系
公司治理与战略管理是两个相互关联且相互作用的概念。

公司治理是指组织或公司建立一套有效的规则、程序和机制，以确保公司的利益得到最大化，同时保护股东权益和利益相关者的权益。

而战略管理则是指公司管理层制定和执行战略以实现其长期目标的过程。

公司治理对于战略管理起到了指导和监督的作用。

公司治理机制确保了管理层制定和执行战略的透明度和合理性。

它要求管理层负责对战略决策进行有效的沟通，向股东和利益相关者提供关键信息，并接受他们的监督。

同时，公司治理还制定了一套机制，确保公司的战略是根据股东权益和公司整体利益来制定的，而不是为了满足管理层个人利益。

另一方面，战略管理则为公司治理提供了一个有效的执行框架。

公司治理机制和规则提供了对管理层的监督和评估，而战略管理则确保了公司顺利地实施和执行制定的战略。

优秀的战略管理能够为公司的长期发展提供方向和支持，同时也能够提供战略目标的衡量和评估标准，使得公司治理机制更加有效地发挥作用。

因此，公司治理和战略管理是互相依存的。

良好的公司治理可以确保战略制定和执行的合理性和透明度，而战略管理则能够为公司治理提供战略目标和执行框架。

两者相互协作，有助于公司实现长期发展和股东价值最大化的目标。