《企业战略管理》整理笔记——第一章企业战略管理概述

企业战略管理笔记第一讲战略管理概述第一节、战略管理内涵战略管理核心是说明企业存在的理由。

面对内外环境，企业“可做，能做，该做，敢做”的一种综合权衡。

第二节、战略管理层次：1公司战略2经营战略3职能战略4运作战略一、公司战略企业最高层次的战略侧重点：强调创造价值。

确定市场范围及资源分配。

业务活动管理二、经营战略：某个特定市场开展竞争的战略计划1成本领先（格兰仕）规模化生产2差别化3集中战略三、职能战略：企业各职能部门制定的战略人力、财务、研究与开发、营销、生产运营、质量安全四、运作战略/运营战略对企业生产系统的建立和运行制定的全局性规划（由制造转变为服务）第三节、战略管理过程战略制定：（从以下两个角度考虑）战略分析：使命。

环境。

能力。

战略选择：备选方案、评估方案、选择方案。

CIS形象系统战略管理过程战略制定——战略实施——战略控制——战略评价一、战略制定：战略分析：使命（企业未来目的）、环境（外部）、能力（内部因素）战略选择：备选方案、评估方案、选择方案二、战略实施：治理结构：对经营者的约束“金手铐”管理体制组织结构：保证战略的顺利实施（除了换人还有其他办法么？）资源配置：不同层级和部门之间分配有限资源三、战略控制：事情控制、事后控制、随时控制、财务控制、生产控制、销量控制、质量控制、成本控制四、战略评价制定标准衡量效绩纠正偏差第二讲外部环境分析第一节：宏观环境分析第二节：产业环境分析（微观）第三节：竞争对手分析（微观）宏观环境：政治法律环境（最权威、影响力最大、政府往往具有双重身份）经济环境：经济增长率、可支配收入、利率和汇率、通货膨胀技术环境：社会文化环境：人口因素、受教育水平、风俗习惯、文化传统自然环境：原材料第二节、产业环境分析一、产业分析不同产业结构的特点：完全垄断（联通、电信、移动）寡头垄断（完全寡头垄断、不完全寡头垄断）垄断竞争完全竞争（产品无差别、消费者特别多）波特的五种竞争力的分析（最权威企业战略分析）潜在进入者、现代企业之间、购买者、供应商、替代品格罗夫的第六种：互补者经营环境的微观分析潜在进入者分析：进入障碍1规模经营：产量达到某种规模可以使成本大幅度下降2产品差异和客户忠诚：产品特色三、产业关键成功因素分析：关键成功因素：对企业起关键作用关键成功因素的来源：产业结构、产业地位、环境因素、暂时因素关键成功因素的确认方法关键成功因素的步骤四、战略集团分析战略集团的类型战略集团的要素战略集团的建立与管理现代企业经营的基本观念：合作大于竞争如何建立战略集团：产权角度、合资、股份参与、契约式合作第三节竞争对手分析一波特竞争对手分析模型竞争对手的假设竞争对手的未来目标竞争对手的现行战略竞争对手的能力：1核心能力——独特的长处2应变能力——针对外部环境的应变能力二、竞争对手分析的框架客户和市场：市场占有率、品牌、宣传费用内部业务流程：物流管理、质量管理、客户满意学习与创新：培训、新产品流程推出财务：盈利能力、公司成长性如何实现顾客满意1小事不小2点滴做起三、竞争对手分析的内容市场占有率、财务状况、产能利用率、创新能力、领导人第三讲内部环境分析一、企业资源环境分析二、企业核心能力分析三、价值链分析（新型概念）四、综合战略分析技术第一节什么是企业资源分析企业资源分析的内容：资源的单向分析、资源的均衡分析、资源的区域分析（经销商、顾客的控制力）企业资源分析的实施：1从全局把握资源2特别是无形资源3“业务外包”目的是为了整合内部资源企业资源分析：寻找企业未来具有竞争优势的资源、并对资源进行识别和评价的过程。

企业战略管理重点笔记第一篇：企业战略管理重点笔记1战略思想又称战略观念，是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上，所持有的认识和态度的总和。

2总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。

3经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。

4企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。

5企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。

6波士顿矩阵法：是指将需求增长率和相对市场占有率作为衡量指标并形成矩阵图像，然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法。

7经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略。

8技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和。

9产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。

10补缺经营：中小型企业从众多细分市场中，去发现那些不为大厂重视的细小市场，抓住这些市场缝隙，开发和生产这些细小市场所需要的产品过程。

11战略制定过程：是指战略可行方案的拟定和选择过程。

12国际化经营：是指企业以国际市场为导向，以开辟、占领和扩大国际市场目标，利用国内和国际经营资源，进行优化组合，积极参与国际生产和协作，参与国际竞争，在国际范围内谋求企业发展的过程。

13技术储备：是指企业通过技术开发，所取得的作为成果形态、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术。

14战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

第一章战略管理概论考点总结第一篇：第一章战略管理概论考点总结第一章战略管理概论1.企业战略的含义与特征企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略的特征为：（1）总体性；（2）长远性；（3）指导性；（4）现实性；（5）竞争性；（6）风险性；（7）创新性；（8）稳定性。

2.企业战略管理的内涵与特征企业战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案和控制战略绩效的动态管理过程。

企业战略管理的特征：（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

3.企业战略与战略管理的区别企业战略实质上是一种“谋划或方案”，而战略管理则是对企业战略的一种“管理”，具体地说就是对企业的谋划或方案的制定、实施与控制。

明确这二者之间的关系与区别是相当重要的。

对企业界来说，有助于更好地加强战略管理；对于理论界而言，则有助于纠正目前很多人将这二者混淆的状况。

4.企业战略的层次企业战略一般分为公司战略、竞争战略和职能战略三个层次公司战略又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。

竞争战略又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位（SBU）制定的部门战略，是公司战略之下的子战略。

职能战略是为贯彻、实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

第二章战略分析1.PEST的基本内容PEST主要是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）和科学技术因素（T——T echnology）进行分析。

2.迈克尔？波特竞争战略的五种力量模型的主要内容3.潜在进入者的含义潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。

企业战略管理知识点（简版）企业战略管理第一章：企业战略管理概论一、明兹伯格的战略综合定义明兹伯格借鉴市场学中四要素（4p’s：产品、价格、渠道、促销）的提法，提出战略的五个不同方面的定义，即战略是计划，计谋，模式，定位和观念。

战略是计划：有意识的、正式的、有预计的行动程序--未来发展的角度战略是计谋：威胁和战胜竞争者的计策和谋略--竞争的角度战略是模式：一段时期内一系列行动流的模式--过去发展历程角度战略是定位：在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”--产业层次角度战略是观念：深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式--企业层面二、企业战略的层次分别做什么活动企业战略可划分为三个层次：公司层战略，事业层战略，职能层战略公司层战略，又称总体战略。

主要是回答企业应该在哪些经营领域里进行生产经营活动的问题，即回答“我们应当拥有什么样的事业组合”。

侧重点：1.企业宗旨的确定，即企业最适合于从事哪些业务领域、为哪些消费者服务以及向哪些领域发展2.战略经营单位的划分以及战略事业的发展规划3.关键的战略经营单位的战略目标事业层战略，又称事业部战略。

侧重点在于：如何贯彻企业的宗旨，企业发展的机会与威胁分析，内在条件分析，企业发展的总体目标与要求，确定经营单位战略的重点，战略阶段和主要战略措施。

职能层战略，强调“正确的做事”，直接处理一些具体问题，如生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、提高特定产品或服务的市场占有率等。

第二章：企业使命、愿景和战略目标一、建立企业愿景的方法1.从质和量的角度陈述2.从战胜竞争者的角度陈述3.从内部改造的角度陈述4.从相关角色的角度陈述二、企业战略管理目标：SMART原则S:明确性 M:可衡量性 A:可实现性 R:相关性 T:时限性第三章：战略环境分析（宏观、微观外部环境）一、企业宏观环境分析～PEST方法P—政治环境：政府政策，政府管制，国家政局等E—经济环境：经济增长率，财政与货币政策，利率，汇率，消费，投资，通货膨胀等S—社会文化环境：文化教育，生活方式，价值观念，思想意识，社会习俗等T—技术环境：技术水平，科技创新，产品寿命，技术变化速度等二、产业环境分析～波特的五种力量模型课后P56福特公司的外部环境分析1.潜在进入者的威胁:规模经济;产品差异;资本需求；转换成本；销售渠道；与规模经济无关的固有成本优势。

企业战略管理复习笔记第一章一、名词解释1、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

2、战略：计划、计谋、模式、定位、观念（5P）。

二、解答1、战略管理特点：全局性；主体是企业的高层管理人员；涉及企业大量资源的配置问题；从时间上来说具有长远性；寻求战略匹配性；是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会；考虑企业外部环境中的诸多因素。

2、战略管理过程：战略分析（企业环境、责任与目标、资源与能力）——战略选择（公司战略、竞争战略、国际化战略）——战略实施（职能战略、领导、组织结构）。

3、战略管理系统设计的模式：自上而下、自下而上、上下结合、小组计划模式。

4、战略层次：公司战略、经营战略、职能战略。

第二章一、名词解释1、战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。

2、市场信号：是指竞争对手意图、动机、目标或内部情况的外在表现，是了解竞争对手的一个重要方面。

二、解答1、企业外部环境：一是产业环境（微观外部环境）；二是宏观外部环境：政治-法律因素、经济因素、社会-人文因素、技术因素。

2、外部环境特点：唯一性、变化性、复杂性。

3、PEST模型（宏观环境影响因素分析）：政治-法律因素（政府的稳定性、税收政策、产业政策、社会福利政策、环保法规、劳动法规、安全生产法规）；经济因素（经济周期、国民总收入的变化趋势、利率、货币供应、通货膨胀率、失业率、居民的可支配收入）；社会-人文因素（人口分布、收入分配、社会流动性、生活方式的变化、对待工作和休闲的态度、消费者权益的保护运动、教育程度）；技术因素（政府的研发投入、政府和行业对技术发展的关注、新技术的发明和发展、科技成果转化的速度，技术更新的速度）。

<企业战略管理>知识点梳理一、企业战略管理概论战略：是指组织为了实现长期的生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。

通俗地理解：战略就是做正确的事（战术：正确地做事）。

企业战略管理:企业高层管理人员为了企业长期的生存与发展，在充分分析企业内外部环境的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施、控制和评价的一个动态管理过程.四个环节：战略分析→战略制定→战略实施→战略评价/控制。

战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。

战略管理原则：战略管理有助于企业走向成功之路。

但是，不正确的战略管理有时会适得其反。

二、战略分析战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。

进行战略分析的目的是通过企业外部环境和企业内部环境分析，找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路。

通过研究外部环境，公司确定：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。

战略分析：内外部环境及投资组合分析。

（一）、外部环境分析（宏观环境、微观环境）1、宏观环境分析宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。

2、微观环境分析微观环境分析即是对行业/产业及竞争环境分析的分析。

主要是分析行业竞争结构的五种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直接竞争机会与威胁。

采用的工具是：波特的“五种力量模型”波特五力模型五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

（二）、内部环境分析内部环境分析：企业资源、能力及核心竞争力分析。

从与竞争对手的比较中，分析企业的竞争优势，从竞争优势的价值性、独特性，延展性及其难以模仿和取代性来判断其核心竞争力，从核心竞争力与行业特点的匹配判断企业是否需要建立新的核心竞争力或者进入相关行业。

第一章企业战略管理概论内容提要本章从总体上勾勒出了企业战略管理的基本框架与逻辑结构，在全书中起提纲挈领的作用。

首先阐述了企业战略的内涵、特征和结构；然后阐述了战略管理的概念、性质与作用；接着介绍了战略管理过程和战略规划流程；最后介绍了战略管理的三大利益相关者。

通过本章的学习，读者可以清晰地了解企业战略管理的基本框架，为进一步学习企业战略管理的具体内容打下坚实的基础。

学习目标与重点✧了解管理理论的划分，明确战略管理的地位；✧掌握战略、战略规划与战略管理的内涵及其关系；✧掌握战略管理的层次、特点及过程；✧重点掌握战略规划流程及其逻辑关系；✧了解三大主要利益集团对战略的影响。

关键术语战略；战略规划；战略管理；战略管理过程引入案例百年柯达成也战略，败也战略——柯达百年沉浮录①1888年，乔治·伊斯曼使照相机走入寻常百姓家，“柯达”也几乎成为摄影的代名词。

此后的100年间，柯达公司曾占据过全球2/3的摄影产业市场份额，拥有超过14.5万名员工。

然而数码时代的转型失败，使其市值在15年间从300亿美元蒸发至1.75亿美元，进入“破产倒计时”。

（一）战略的变革成就了柯达的辉煌②1963年2月28日——这是一个世界照相史上划时代的日子，柯达公司率先推出了“傻瓜相机”。

当年营业额超过了20亿美元，纯利润3亿多美元，所花费的600万美元开发费带①摘编自：柯达正式申请破产保护百年老店折戟数码时代，/12/0119/13/7O4T5ROT002526O3.html#p= 7O50UATF0HH40025．②杨明刚．市场营销策划[M]．北京：高等教育出版社，2002：25-26．第一章企业战略管理概论来了巨大利润。

可就在柯达的“傻瓜机”大为走俏时，柯达做出了出人意料的惊人之举：公布了“傻瓜机”的专利技术。

为什么？其实，柯达公开“傻瓜机”技术正是该公司战略变革的体现。

当时，世界上相机拥有量已有数千万只，而且日本自行研究的“傻瓜机”也将问世，即使不公开其技术，其他公司也已模仿研制出同类产品。

企业战略管理必考知识点一、知识概述《企业战略管理》①基本定义：企业战略管理就是企业为实现长期目标，对自身发展方向、资源配置等进行规划和管控的一系列活动。

好比我们要出远门旅行，计划去哪几个地方、怎么去、带什么东西，这就像企业决定做什么业务、怎么开展、投入多少资源一样简单。

②重要程度：在企业管理学科中那可是非常核心的部分。

它就像灯塔给企业指引方向，如果没有战略管理，企业就像没头苍蝇到处乱撞。

而且有助于整合企业资源，让这些资源发挥出最大功效。

③前置知识：得对企业的基本概念，像企业有哪些职能部门都了解，也得知道一点市场环境啥样，知道竞争是个怎么回事儿。

例如，知道企业有销售部门，并且市场上有同行竞争销售同类产品。

④应用价值：实际应用场景超多。

比如说一家餐饮企业，战略管理能帮它决定是主打高档料理还是快餐，是在本地多开几家店还是走向全国甚至全球。

二、知识体系①知识图谱：企业战略管理是企业管理这棵大树的主干部分，许多枝叶相关知识都从这里生长出去，像企业的市场营销、财务管理、人力资源管理等都会受战略管理影响和制约。

②关联知识：它和市场营销关联紧密，因为战略决定了市场定位等。

和财务管理也有关，因为要考虑战略实施的资金来源和成本。

就像身体的各个器官，它们相互联系，财务管理提供资金这个血液，市场营销是企业和外界交流的嘴巴等。

③重难点分析：- 掌握难度：它比较难掌握。

难点就在于得兼顾内部资源和能力，还得考虑外部复杂多变的环境。

就像你既要照顾家里的情况又要应对外面千奇百怪的朋友关系。

- 关键点：能准确地分析环境形势，认清自身优势劣势算是关键。

比如一家传统书店要想发展，得认清现在网络销售的冲击（外部环境），自己有店面资源和信誉优势（自身优势），但可能缺乏网络销售经验（自身劣势）。

④考点分析：- 在考试中的重要性：非常重要，常常是考查的重头戏。

- 考查方式：可能出案例分析，给个企业情况让你制定战略；也可能出简答题，问企业战略管理的步骤是什么等等。

第一部分 企业战略管理绪论　本部分只包括一章内容，主要概述企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出企业战略管理的综合分析框架，为全书进一步展开讨论提供理论基础与思路指导。

　第一章企业战略管理概述本章讨论企业战略管理的概念与术语，评述了企业战略管理的性质、范围、过程与步骤，给出了进行企业战略管理的综合分析框架，列举了企业战略管理过程所需回答的基本问题，为深入进行企业战略管理研究提供了基础。

　第一节 企业战略与战略管理　一、企业与企业战略企业泛指一切从事生产、流通或服务性活动的独立核算盈利性经济实体与非盈利性政府及社团机构。

这与传统概念下的一般企业定义有所不同，传统概念下的企业所指的主要是盈利性组织，而不包括非盈利性组织。

在企业战略管理研究中，将企业的概念拓广到包括非盈利性组织，一方面是因为战略管理的许多思想对于盈利性与非盈利性这两类组织具有普遍适用意义，另一方面还因为现代企业战略管理的研究大量涉及非盈利性组织的问题。

为了叙述方便，以免区别使用两种不同的名称来代表盈利性与非盈利性这两种具有不同性质的组织之累赘，在本书的一般论述中，作为一种约定（除特别声明外），“企业”一词均泛指盈利性与非盈利性这两类组织。

　企业战略是企业如何运行的指导思想，它是对处于不断变化竞争环境之中企业的过去运行情况及未来将准备如何运行的一种总体表述。

企业战略需要回答的根本性问题为“企业的业务①是什么以及应该是什么？”回答这一问 ①这里的“业务”即英文的“Business”，有人译“经营”，亦有人译“生意”；而从英文的原意看，Business除了有“经营”、“生意”的含义外，还可以泛指各种事务。

考虑到企业战略管理中的“企业”泛指各类盈利与非盈利组织，在我国习惯理解上“经营”、“生意”主要是指与盈利性相关的活动，而不包括非盈利性活动的内容。

所以，本书特别选用“业务”一词来泛指各种盈利性与非盈利性组织的运行。

题，可以帮助企业明确自己的使命，弄清所追求的目标到底有哪些，需要开发哪些战略，从而通过企业今天的更好决策为企业今后的经营打下良好的基础。

第一章企业战略概论第一节企业战略的概念和特征一、企业战略的理解1、企业战略作为确定企业使命的手段，要明确组织的长期目标、活动程序和资源分配的优先级。

2、企业战略是一种事先的计划、是对未来行动方案的说明和要求。

3、战略的主旨在于限定企业的竞争范围。

4、企业战略是为企业获得持久竞争优势而对外部机会、威胁和内部优势和劣势的积极反应。

5、战略是一种持续一致的决策模式。

6 Array 781231231234第二节企业的战略管理一、战略管理的过程1、定义：是反映对企业重要问题决策的结果，不仅决定组织将要采取的战略还要涉及这一战略的选择过程以及如何加以评价和实施。

2、主要内容：1) 战略分析：了解组织所处的环境和相对的竞争地位。

2) 战略选择：首先认清企业产品及生产开发方向，进入哪类市场并且以哪类方式进入市场，管理人员应依据一定标准对多种战略方案进行评估。

在具有实用性、可行性、可接一、环境的定义一个企业能否成功取决于能否从一种又是快递的转向另一种优势。

如果行业中的某一个企业快速的移向更高的阶梯，其他企业必随之而上。

这是企业正确的战略目标是破坏自身的优势同时破坏竞争对手的优势。

这是我们称为企业战略竞争环境。

二、战略竞争环境的特点竞争优势的建立取决于预测对手的反应、反击和改变竞争规则的能力。

竞争者必须快速行动已建立起自己的竞争优势。

战略竞争行为是一个连续的过程。

第二节PEST分析P-----politicalE-----economicS-----socialT----Technological一、政治与法律环境1、定义：政府机构的政策法规以及各种政治团体，对企业活动采取的态度和行动，还包括其他的重大政治事件。

2、商业法的作用:1) 保护企业和利益相互不受侵害。

2) 保护消费者利益免受不正当商业活动的损害。

3) 保护公众和消费者更大的和长期的利益不受不法商业形成的危害。

二、经济环境1、定义：指经济发展速度、人均国内生产总值、消费者水平趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动。

第一章企业战略管理概述重点1、企业战略概念2、战略理论演进3、企业战略层次第一节战略概述一、战略的产生1、战略产生A竞争的必然产物B动荡的环境呼唤战略C战略是企业成功的关键2、西方企业管理阶段回顾生产管理—经营管理—战略管理3、本田案例点评：看清对方面目和软肋，抓其弱点痛下杀手二、企业战略概述1、战略概念起源—军队孙子兵法中的战略思想己知彼百战不殆②避其锐气击其惰归③选胜而后求④示形，动敌2、战略概念哈佛商学院三大教授德鲁斯安索夫（构成要素包括市场范围，增长向量，协同效应和竞争力）迈克尔·波特（本质就是选择与竞争对手不同的活动，提供独特的价值）【案例】可乐空调加价可乐——羊群效应，市场渗透格力空调——市场开拓加拿大麦吉尔大学——亨利·明茨伯格战略—5P①Perspective观念，视角②Position定位③Plan计划④Ploy计谋，策略⑤Pattern模式，绩效总结3、战略思维的本质特点：全局性，整体性，长远性，前瞻性，焦点性，关键性，实践性，创造性，实用主义用于培育智慧，发现真理和印证价值的哲学思维，培育智慧（抓大放小，舍得）【例】尼采的人生三变【补充】突发战略与战略意图【例】毛泽东的战略观4、企业战略①概念：企业——a为了获得持续竞争优势，谋取长期生存发展，b在外部环境和内部资源分析的基础上，c对企业的发展方向，目标以及实现的途径，手段等方面d所展开的一系列全局性，根本性和长远性的谋划。

②特点全局性（顾全大局）长远性（价值投资，正确的眼光）抗争性（对手选择）风险性（长虹案例）可行性（资源能力匹配）相对稳定性（确定后保持稳定）③战略理论的演进a以一般环境为基点的经典学派b以行业竞争结构分析为基点的竞争理论c以资源分析为基点的核心能力理论④模型，战略路径战略形成和超额利润的选择模型【识别公司战略路径】IOM——丰田，海信RBV——阿司匹林，鲁能第二节企业经营战略体系战略——公司层战术——业务层策略——职能层1、总体战略（公司层战略）①概念——企业最高管理指导和控制企业一切行为的最高行动战略，纲领。

《企业管理》章节笔记第一章企业管理概述一、企业与企业管理1.企业的定义企业是一种经济组织，它通过生产、销售商品或提供服务，以盈利为目的，依法自主经营、自负盈亏，具有独立的法人地位。

1.1 企业的主要类型- 按所有制形式分类：国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等。

- 按企业规模分类：大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。

- 按企业组织形式分类：单一企业、联营企业、集团企业等。

1.2 企业的功能- 创造价值：通过生产活动创造商品或服务，满足社会需求。

- 分配资源：在市场机制作用下，合理配置生产要素。

- 创新与发展：通过技术创新、管理创新推动企业和社会进步。

- 承担社会责任：保障员工权益，促进就业，保护环境，参与社会公益活动。

2.企业的特征（1）独立性：企业具有独立的法人地位，拥有独立的财产和承担有限责任。

（2）盈利性：企业的根本目的是追求利润最大化，盈利是企业生存和发展的基础。

（3）风险性：企业面临市场、技术、政策、管理等各方面的不确定性，需承担相应风险。

（4）竞争性：企业要在市场中获取资源、争取客户，必须与其他企业进行竞争。

3.企业管理的定义企业管理是指企业为了实现其经营目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理配置和运用企业资源的过程。

3.1 企业管理的目标- 经济效益最大化：提高企业的盈利能力和市场竞争力。

- 企业可持续发展：实现经济、社会、环境的和谐共生。

- 员工满意度和忠诚度提升：创造良好的工作环境，激发员工潜能。

3.2 企业管理的原则- 系统性原则：企业管理是一个系统工程，需要整体规划和协调。

- 人本原则：以人为本，关注员工的需求和发展。

- 动态原则：企业管理需适应外部环境的变化，不断调整和优化。

- 创新原则：企业管理要不断创新，以适应市场和技术的发展。

二、企业管理的发展历程1.传统管理阶段1.1 经验管理- 特点：依赖管理者的个人经验和直觉进行管理。

- 代表人物：早期企业家和管理者。

《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。

- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。

2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。

- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。

- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。

- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。

- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。

- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。

二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。

2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。

- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。

- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。

- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。

三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。

企业战略管理笔记战略管理1、企业整体分解外部环境分析→内部条件分析→企业使命→企业远景→战略⽬标→治理结构→组织结构→运⾏流程→制度规范→企业⽂化→⼈员配置→核⼼竞争⼒1.市场⽅⾯的品牌建设、客户关系管理、市场开发等；2.研发⽅⾯的创新能⼒；3.⽣产⽅⾯的质量管理、⽣产成本与效率管理等；4.管理的⽅⾯的知识管理、信息化建设、绩效管理等；5.财务⽅⾯的资本运作能⼒等。

企业经营成功与盈利能⼒⼤约有20%是由⾏业因素决定的，⼤约44%是外部宏观环境影响的，⼤约有36%企业特点和战略⾏为有关。

2、战略分析与战略管理思考逻辑1. 企业的核⼼业务是什么？——产品与服务，这是企业在市场上的表现形式。

2. 企业的核⼼竞争能⼒是什么？3. 如何维持并提⾼核⼼竞争能⼒？4. 如何让⾃⼰随着外在环境的变化⽽不断变化，从⽽让⾃⼰在未来也⽴于不败之地？→1.核⼼业务：为企业带来巨⼤的利润和现⾦流，⽀持⼆层、三层。

→2.战略业务：正在崛起的业务，更新换代产品。

→3.新兴业务：未来发展⽅向，企业研究课题，具有变个性、创造性业务。

战略的制定⾸先要把焦点放在产业上⽽⾮公司上，如何在这个产业中获利，弄清楚⾃⼰所在的产业及在产业中的位置。

⼩企业要思考如何提⾼⾃⼰，改善⾃⼰；⼤企业要思考的是如何去改善⼤环境，让⾏业结构朝着有利于⾃⼰的⽅向发展。

战略就是⽅向，定位就是取舍，决策就是谋断。

3、战略管理概论管理理论层次：→1. 管理基础（管理⼼理学、管理经济学、管理思想、管理组织学等）。

→2.职能管理（运作管理、销售管理、财务管理、⼈⼒资源管理、研发管理）。

→3.战略管理（在管理基础与职能管理基础上，融合政治、经济、社会、法律等）。

什么是管理，为了实现组织或团队的⽬标，对组织内的，甚⾄是组织外的⼈财物信息技术等各种资源进⾏合理配置，并根据变化动态平衡的过程。

充分发挥管理职能，即计划、决策、组织、领导、激励、控制、创新；深刻理解管理依据，即⽣产活动与经营活动的客观规律，⼈的⼼理活动规律即⼈性。