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第一部分项目管理框架第一章绪论[Introduction]The Project Management Body of Knowledge (PMBOK©) is an inclusive term that describes the sum of knowledge within the profession of project management. As with other professions such as law, medicine, and accounting, the body of knowledge rests with the practitioners and academics that apply and advance it. The full project management body of knowledge includes knowledge of proven traditional practices that are widely applied, as well as knowledge of innovative and advanced practices that have seen more limited use, and includes both published and unpublished material.This chapter defines and explains several key terms and provides an overview of the rest of the document. It includes the following major sections:1.1 Purpose of This Guide1.2 What Is a Project?1.3 What Is Project Management?1.4 Relationship to Other Management Disciplines1.5 Related Endeavors项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识的专业术语。
项⽬管理知识体系指南（PMBOK指南）第6版——笔记项⽬管理⼗⼤知识领域，五⼤管理过程组，49个过程。
如下表格：项⽬：项⽬的定义 ： (Project Management Institute)项⽬是为创造独特的产品、服务或成果⽽进⾏的临时性⼯作。
三特点：独特、临时、渐进项⽬管理1. 项⽬管理就是把知识、技能、⼯具和技术应⽤于项⽬活动之中，以满⾜项⽬的要求。
2. 项⽬管理⼯作包括：· 识别需求· 处理项⽬相关⽅的各种需要、关注和期望；· 平衡相互竞争的项⽬制约因素(范围、进度、预算、质量、资源、风险)3. 区分项⽬管理和项⽬管理软件。
4. 渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，持续改进和细化项⽬管理计划。
项⽬管理管什么？管理资源（设备、⼈、材料），使⽤项⽬知识、技能、⼯具与技术管理资源，处理需求，以达成项⽬⽬标。
项⽬的三重制约：范围、时间、成本，质量· 在实际的项⽬管理中，三重制约各要素的优先权不同。
⽬标管理⽬标有很多种(产品⽬标、成本⽬标)。
当达到项⽬⽬标时，项⽬就认为是完成。
· ⽬标管理，是⼀种管理的哲学。
指组织通过⽬标来管理，有三个步骤：1. 树⽴⽬标（SMART）· Specific具体的· Measurable可衡量的· Achievable可达到的· Realistic现实的· Timebased基于时间的；2. 定期评估⽬标可否达到；3. 采取修正措施。
为什么要启动⼀个项⽬：我们需要改变，从⼀个状态转移到另⼀个状态。
1、经营需要，2、项⽬的新阶段开始，3、项⽬问题太多，需要重新评估经营需要。
项⽬⽣命周期（阶段）和项⽬管理过程，产品⽣命周期项⽬⽣命周期：启动，组织和准备，执⾏项⽬⼯作，结束项⽬。
项⽬管理过程：启动，规划，执⾏，监控，收尾。
产品⽣命周期：可研，研发，⽣产，运营，升级或者淘汰。
项目管理知识体系指南_项目经理的角色下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!项目管理知识体系指南项目经理的角色。
《项目管理知识体系指南》第二章节风险管理Project risk management is an essential aspect of project management. It involves identifying, assessing, and prioritizing risks to minimize potential negative impacts on a project. 项目风险管理是项目管理的一个重要方面。
它涉及识别、评估和优先考虑风险，以最小化对项目的潜在负面影响。
The first step in project risk management is to identify potential risks. This involves brainstorming with the project team to come up with a comprehensive list of possible risks that could affect the project. 项目风险管理的第一步是识别潜在风险。
这涉及与项目团队进行头脑风暴，以得出可能影响项目的全面风险清单。
Once potential risks have been identified, the next step is to assess their likelihood and potential impact. This involves assigning a probability and severity rating to each risk to determine which ones require the most attention. 一旦确定了潜在风险，下一步是评估它们的可能性和潜在影响。
这涉及为每个风险分配概率和严重性评级，以确定哪些风险需要最多的关注。
After assessing the risks, the project team should prioritize them based on their potential impact on the project. This will help the team focus on the most critical risks and allocate resources accordingly. 在评估风险之后，项目团队应根据其对项目的潜在影响对其进行优先排序。
项目管理知识体系指南第七版中文版下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢！本店铺为大家提供各种类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，想了解不同资料格式和写法，敬请关注！Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you! In addition, this shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!项目管理知识体系指南第七版概述项目管理知识体系指南（PMBOK®指南）是国际项目管理协会（PMI）发布的权威指南，已成为全球项目管理实践的标准参考。
编辑推荐美国国家标准，具有全球影响力的执行标准，项目管理培训机构指定教材，PMP考试指定用书，项目管理专业人员必备标准。
本书简介25年来，《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）已成为项目管理的权威标准和项目经理的必备资料。
《PMBOK指南》（第4版）是一本易懂易用的标准，引领项目管理之卓越。
1983年，项目管理协会（PMI）志愿者首次对项目管理知识体系进行了提炼。
如今，《PMBOK指南》已被公认为全球项目管理标准，是最具价值和用途最广的项目管理资料之一。
《PMBOK指南》讨论项目管理的基本方法，帮助项目经理取得卓越项目绩效。
目前，有200多万册《PMBOK指南》正在广泛使用中。
自从《PMBOK指南》（第3版）出版以来，PMI收到了来自全球项目管理社区数以千计的改进建议。
PMI审阅了所有建议，并在第4版中采纳了许多建议。
第4版收录了最新的项目管理知识和经验，力求连贯、清晰、易读和易用。
对每个过程都增加了数据流向图，展示过程输入的来源和过程输出的去向。
对各过程做了进一步优化，并新增了几个过程。
还增加了一个附录，列出项目经理管理项目所需使用的关键人际技能。
《PMBOK指南》（第4版）是专业项目经理们集体智慧的结晶，是适用于各种项目的项目管理基本知识的集合。
这本国际公认的标准是项目经理开展项目管理并为组织创造优秀业绩的必备工具书。
目录前言第1部分 项目管理框架 第1章 引论 1.1 PMBOK指南的目的 1.2 什么是项目 1.3 什么是项目管理 1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系 1.5 项目管理与运营管理 1.6 项目经理的角色 1.7 项目管理知识体系 1.8 事业环境因素 第2章 项目生命周期与组织 2.1 项目生命周期——概述 2.2 项目与运营 2.3 项目干系人 2.4 组织对项目管理的影响第2部分 单个项目的项目管理标准 第3章 单个项目的项目管理过程 3.1 项目管理过程间的作用 3.2 项目管理过程组 3.3 启动过程组 3.4 规划过程组 3.5 执行过程组 3.6 监控过程组 3.7 收尾过程组 第3部分 项目管理知识领域 第3部分 引言 第4章 项目整合管理 4.1 制定项目章程 4.2 制定项目管理计划 4.3 指导与管理项目执行 4.4 监控项目工作 4.5 实施整体变更控制 4.6 结束项目或阶段 第5章 项目范围管理 5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建工作分解结构 5.4 核实范围 5.5 控制范围 第6章 项目时间管理 6.1 定义活动 6.2 排列活动顺序 6.3 估算活动资源 6.4 估算活动持续时间 6.5 制定进度计划 6.6 控制进度 第7章 项目成本管理 7.1 估算成本 7.2 制定预算 7.3 控制成本 第8章 项目质量管理 第9章 项目人力资源管理 第10章 项目沟通管理 第11章 项目风险管理 第12章 项目采购管理参考文献第4部分 附录插图摘要书摘插图 第2章 项目生命周期与组织 2.1 项目生命周期——概述 2.1.2 产品生命周期与项目生命周期的关系产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段。
（项目管理）标准项目管理培训教程之项目管理知识体系指南目录第一部分项目管理框架3第1章绪论41.1本指南的目的41.2什么是项目？51.3什么是项目管理71.4与其他管理学科的关系91.5与项目相关的工作9第2章项目管理的环境122.1项目阶段和项目生命周期122.2项目干系人152.3组织的影响162.4主要的一般管理技能172.5社会经济的影响20第3章项目管理的过程223.1项目过程223.2过程组233.3过程相互作用233.4过程相互作用的广泛性263.5项目管理过程图示27第二部分项目管理知识领域28第4章项目整体管理294.1项目计划制订304.2项目计划实施334.3综合变更控制35 第5章项目范围管理375.1启动385.2范围计划编制415.3范围定义425.4范围核实465.5范围变更控制47 第6章项目时间管理496.1活动定义496.2活动排序526.3活动历时估算546.5进度计划控制60 第7章项目成本管理627.1资源计划编制647.2成本估算657.3成本预算677.4成本控制68第8章项目质量管理708.1质量计划编制718.2质量保证738.3质量控制74第9章项目人力资源管理769.1组织的计划编制779.2人员获取799.3班子组建80第10章项目沟通管理8210.1沟通计划编制8310.2信息发送8410.3绩效报告8510.4管理首尾87第11章项目风险管理8811.1风险管理计划编制8911.2风险意识9011.4定量风险分析9511.5风险应对计划编制9711.6风险监督和控制99 第12章项目采购管理10212.1采购计划编制10312.2询价计划编制10512.3询价10712.4供方选择10712.5合同管理10912.6合同收尾110第一部分项目管理框架第1章．绪论第2章．项目管理的环境第3章．项目管理的过程第1章绪论项目管理知识体系（PMBOK）是描述项目管理专业知识总和的专业术语。
11.2风险识别 风险识别指确定哪些风险会影响项⽬,并将其特征记载成⽂。
参加风险识别⼈员通常应尽可能包括以下⼈员:项⽬班⼦、风险管理班⼦、公司其他部门相关领域专家、顾客、最终⽤户、其他项⽬经理、⼲系⼈和外请专家。
风险识别是⼀项反复过程： 第⼀次反复：可以由项⽬班⼦⼀部分⼈，或由风险管理班⼦进⾏； 第⼆次反复：整个项⽬班⼦和主要⼲系⼈可以进⾏； 最后的反复：为保证分析不致出现偏颇，可以由与项⽬⽆关的⼈员进⾏。
风险⼀旦得到识别之后，往往就可制订简单⽽有效的风险应对措施，并将其付诸实施。
11.2.1风险识别的投⼊ 1.风险管理计划（Riskmanagementplan） 2.项⽬规划产出（Projectplanningoutpus） 风险识别要求对项⽬的使命、规模、以及所有者、赞助者或⼲系⼈的⽬标有所认识。
应该对其他过程的产出进⾏审查，以识别可能存在与整个项⽬之中的共同风险。
包括： ◆项⽬章程◆⼯作分解结构◆产品描述◆进度与成本估算。
◆资源计划◆采购计划◆假设与制约因素清单。
3.风险范畴（Riskcategories） 对项⽬产⽣正⾯或负⾯影响的风险可在识别后按范畴分类。
风险范畴应该定义明确，并能反映本⾏业或本应⽤领域常见的风险来源。
这些范畴包括：已知风险不包含不确定性的事项或情况（例如死亡）。
已知-未知风险可以确认的不确定性。
前⾯的“已知”表⽰事先已经知道会出现哪种风险，后⾯的“未知”表⽰风险的影响和发⽣概率是不确定的。
应对此类风险的资⾦来源是应急储备。
未知-未知风险⽆法想象其存在的事项或情况。
前⾯的“未知”表⽰事先不知道会出现哪种风险，后⾯的“未知”表⽰风险的影响和发⽣概率也是不确定的。
应对此类风险的资⾦来源是管理储备。
经营风险涉及与任何经营活动相关的盈损的内在机会。
可保风险(纯风险)(Pure risk)只会亏损⽽不会赢利的机会。
可保风险的类型：直接财产损失：⽕灾保险；间接后果损失：清除残骸；法律责任：设计错误，项⽬实施失败； 风险的分类技术、质量、绩效风险依靠未经检验或者复杂的技术、不切实际的绩效⽬标、项⽬进⾏期间改变所⽤技术或⾏业标准。
项目管理知识体系指南学习笔记读《PMBOK2008》参考《汪博士解读PMP考试》PMI主义◆你是专业的项目经理，管理是你的核心职能◆必须以专业的方法做项目，即遵循PMBOK的要求◆强调事业环境因素和组织过程资产◆强调历史信息，强调经验教训总结，强调记录◆问题重在预防，而非解决◆必须有明确的目标，必须有正式的计划，才可行动◆利害关系者很重要，尽早识别并全部让其参与◆项目经理必须被任命，PM是管理工作的核心责任点◆项目是系统工程，PM是整合者，三重约束牢记在心◆项目管理以结果为导向，项目成功是PM最终责任◆变更影响项目成功，PM应影响变更发生，管理变更◆整合通过沟通实现，PM要花75%到90%时间用于沟通◆PM应拒绝提供不重要的信息要求◆任何情况下，质量都要达到客户满意◆削减费用的前提是削减项目范围◆PM必须遵守职业道德（个人、公司、社会、道德、法律）◆一切决策必须以事实为依据，以程序为准绳，正确的程序优先于正确的结果◆防止范围潜变，杜绝质量镀金◆项目必须收尾◆双赢理念◆决策要遵守四大价值观：责任、尊重、公平、诚信第一章引论1.1 点滴提示项目管理知识体系指南（PMBOK）是一部公认的项目管理专业标准，不是一套方法论。
组织和/或项目管理团队负责为具体项目选择使用的知识。
一项工作是不是项目不取决于该工作本身，而是取决于做该工作的人的需要！人们对那些工作是项目或应该当项目来做，已经达成了许多共识。
项目的结束（无论何种原因、何时结束）必须经过既定的批准程序，项目不可以不了了之！PMP考试中，如果题目考的是“项目干系人”，那么他们的期望是需要考虑甚至满足的；如果考的是“项目范围（或功能）”，那么是不可以“镀金”的。
笼统地讲，项目的范围、时间、成本和质量等分目标之间没有优先顺序之分；在具体项目上的优先顺序由管理层决定。
组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和组织的战略计划。
项目管理知识体系指南概述项目管理知识体系指南是美国项目管理协会PMI为其制定的项目管理知识体系PMBOK （ Project Management Body of Knowledge）出版的指导性文件。
项目管理知识体系PMBOK指南构成PMP考试的基础。
它的第一版是由PMI组织了200多名世界各国项目管理专家历经四年才完成，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。
而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新 PMBOK 的内容，使它始终保持最权威的地位。
核心内容PMBOK把项目管理过程分为五类：1) 启动。
成立项目组开始项目或进入项目的新阶段。
启动是一种认可过程，用来正式认可一个新项目或新阶段的存在。
2) 计划。
定义和评估项目目标，选择实现项目目标的最佳策略，制定项目计划。
3) 执行。
调动资源，执行项目计划。
4) 控制。
监控和评估项目偏差，必要时采取纠正行动，保证项目计划的执行，实现项目目标。
5) 结束。
正式验收项目或阶段，使其按程序结束。
PMBOK将项目管理划分为9个知识领域：1、项目集成管理(Project Integration Management)项目整体管理是为了正确地协调项目所有各组成部分而进行的各个过程的集成, 是一个综合性过程。
其核心就是在多个互相冲突的目标和方案之间作出权衡, 以便满足项目利害关系者的要求。
2、项目范围管理(Project Scope Management)项目范围管理就是确保项目不但完成全部规定要做的, 而且也仅仅是完成规定要做的工作，最终成功地达到项目的目的。
基本内容是定义和控制列入或未列入项目的事项。
3、项目时间管理(Project Time Management)其作用是保证在规定时间内完成项目。
4、项目费用管理(Project Cost Management)项目费用管理, 是为了保证在批准的预算内完成项目所必需的诸过程的全体。
1. Which of the following is an example of corrective action in risk management? A．Conducting a risk auditB．Engaging in additional risk response planningC．Performing the contingency planD．Conducting a risk review以下哪一项是风险管理中纠正行动的例子?A．进行风险审核B．进行额外的风险应对规划C．执行应急计划D．进行风险审查2．The three attributes of project risk are ( ), ( ), and ( ).A. what might happen, who happens to, and how much will it costB. notification, frequency of relevant events, probability of occurrenceC. quality risk planning total number of risk eventsD. the risk event, probability of occurrence, the amount at stake项目风险的三个属性是( )、( )和( )A．可能发生什么、发生在谁身上、造成多少成本B．告示、相关事件的频率、发生概率C．质量、风险计划编制、风险事件的总数量D．风险事件、发生概率、受威胁的金额3．Risk tolerance are dedermined toA. help the team rank the project risksB. help the project manager estimate the projectC. help the team schedule the projectD. help management know how other management will act on project确定风险的承受力是用以A．协助团队对项目的风险程度分级B．协助项目经理估计项目C．协助团队安排项目进度D．协助管理层了解其他经理是如何参与项目的4．Management reserve is used for--A. Risks that are identified at the outset of the projectB. Risks that are not identified at the outset of the project but are known before they occurC. Risks that cannot be known before they occur because they are external risksD. Any risks that cannot be known before they occur管理储备是用于A. 项目开始时被识别的风险B. 项目开始时未被识别，但在发生前被识别的风险C. 在发生前不可能知道的外部风险D. 任何在发生前不可能知道的风险5.In general,at which point in schedule significant risk may occur?A. Path convergenceB. Path DivergenceC. Imposed datesD. Milestones通常，重大风险将发生在进度哪个点上？A. 路径汇聚B. 路径分散C. 强制时间D. 里程碑6. A project manager's main risk-handling strategy is to accept risks. The project manager is therefore:A. a risk assumption tester.B. risk averse.C. risk seeking.D. risk deflector.6. 一名项目经理应对风险的主要策略是接受风险.因此,该项目经理:A.试验风险假设条件.B.讨厌风险.C.敢于冒风险.D.转移风险.7．an individual's willingness to take a risk can be determined byA. decision tree modelingB. monte carlo methodC. sensitivity analysisD. utility function个人承担风险的意愿是取决于:A．决策树模型B．蒙特卡罗方法C．敏感分析D．效用函数8．The concept of standard deviation is important in risk analysis since standard deviation measure an estimate's variability. Therefore, the ( ) the standard deviation of an estimate, the ( ) its variability and risk.A. larger, greaterB. larger, lesserC. smaller, greaterD. smaller, normalcy在风险分析中标准差非常重要，因为它可以测量一个估算的可变性。
项目管理知识体系指南1996版下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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