香港利丰的供应链管理

香港利丰集团供应链管理成功实践及启示姓名：胡安金班级：40810400501 专业：物流管理1、香港利丰集团背景介绍1.1 历史上的利丰集团利丰是香港历史最悠久的出口贸易商号之一。

于1906年，冯柏燎先生和李道明先生在广州创立了利丰贸易公司；是当时中国第一家华资的对外贸易出口商。

初时，利丰只从事瓷器及丝绸生意；一年之后，增添了其它的货品，包括竹器、藤器、玉石、象牙及其它手工艺品，包括烟花爆竹类别。

1937年12月28日，利丰(1937)有限公司正式在香港创立。

1.1.1 植根香港的出口贸易商(1949 - 1979)冯汉柱先生将利丰业务带领到一个新时代。

1949 年以后，难民潮涌入香港，劳动人口突然增加，有助香港发展成为以制造生产主导的劳工密集市场经济。

利丰最初的出口产品类别包括服装、玩具、电子及塑料花。

塑料、烟花及纺织品这罕见的组合，让利丰成为香港以现金计算的最大出口商之一。

在1970年代初，冯氏家族第三代传人，冯国经先生和冯国纶先生自美国留学回港，加入利丰家族业务。

兄弟两人随即与父亲合力策划公司的业务架构重组，实施现代人力资源管理的经营策略，首次以专业管理方式，统筹利丰业务。

1973年，利丰在香港联交所上市，正式成为香港上市公司，招股时获超额认购113倍。

这惊人记录一直保持了14年。

1.1.2 建立区域业务网络(1979 - 1995)于1979年，随着中国采取开放政策，香港制造商北上，将工厂先后逐渐调迁往南中国。

其它发展较为落后的亚洲国家亦都急起直追，加速工业化的步履，提供更多货品供应的选择，利丰占尽先机，很快便掌握了这些新辟的采购资源。

在这几年间，利丰在建立区域性采购业务网络投入巨大资源，成为服务环球客户的稳健基础。

利丰﹝零售﹞有限公司成立于1985 年，为利丰﹝1973﹞有限公司之全资附属公司。

零售连锁业务包括：OK便利店及玩具〝反〞斗城；范围包括香港、台湾、新加坡、马来西亚、至中国大陆及东南亚其它市场。

供应链管理－香港利丰集团的实践什么是供应链？供应链是由客户（或消费者）需求开始，贯通从产品设计，到最初原材料供应、生产、批发、零售等过程，中间或经过运输和仓储，把产品送到最终用户的各项业务活动。

供应链管理：现阶段提升经济竞争力的有效工具现阶段经济发展趋势十分明显，竞争已从企业层面转为供应链与供应链之间的竞争。

它是新时代经济发展的焦点，也是现今企业、地区、甚至国家的重要竞争工具。

供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流程（workflow）、实物流程（physicalflow）、资金流程（fundsflow）和信息流程（informationflow），均有效率地操作。

把产品以合理的价格，把合适的产品，及时送到消费者手上。

如何管理供应链？不同的企业有不同的成功模式。

利丰集团在贸易行业经营了97年，从传统贸易商转型成为以供应链管理概念运作的现代跨国商贸及分销集团，对产品的生产供应过程有很深的体会。

就我们的经验和一些学者的研究，供应链管理包括以下几个主要理念：（1）以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。

企业因应顾客的需求来组织生产，以往供应链的起始动力来自制造环节，先生产货品，再推出市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。

在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。

现在，产品从设计开始，企业已经让顾客参与，以使产品能真正符合顾客的需求。

这种“拉式系统”的供应链是以顾客/消费者的需求为原动力。

（2）强调企业的核心业务和竞争力，并为其在供应链上定位，将非核心业务外包。

由于企业的资源有限，企业要在各式各样的行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中资源在某个所专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

（3）各企业间进行友善和紧密的合作。

传统上，供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。

而在供应链管理的模式下，所有环节都看作一个整体，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和盈利能力。

从利丰模式看供应链管理有近百年历史的利丰（Li & Feng）公司已成为香港最大的出口贸易公司，利丰公司和全球数千家供应商打交道，公司产品包括服装、玩具、配件、旅行袋等，其核心业务是全球的产品销售，在分销程序技术上采用香港的经验，具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

利丰公司从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家庭式企业到不断创新的上市公司，正在发展成为新型的跨国公司。

利丰的供应链管理发展经历了三个阶段：第一阶段是一种地区性的“货源代理商”的角色，通过中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展业务，根据产品特点和各地的资源优势从不同的国家购买装配部件进行“分类包装”，从而在这个供应链过程中获得一些收益。

第二阶段在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。

首先由根据客户提出的需求，由设计师设计出草案，对市场进行调研后构思出样品，征询客户意见后进行调整或修改。

签订合同，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。

20世纪80年代后期，亚洲小龙的出现，使香港的生产成本增加而丧失了竞争力，而中国内地的开放可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这使得利丰的供应链管理进入了第三阶段。

即价值链分解的“分散生产”方式。

如晶体管收音机，利丰只生产配套元件，然后运到中国内地装配，这一劳动密集型工作完成后，成品再回到香港进行测试和控制，再销往世界各地，这种生产方式扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生，并改变了整个经济形势。

香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位，利丰模式代表了香港由生产性经济向服务性经济转移的运行方式，香港所有的生产都转移到了中国内地，服务业在国民生产总值中占到了84%。

从利丰的运作模式可以看出，供应链管理是从供应商开始到最终用户的一种新型的物流管理模式，即在商品供给的链条中，对供应链参与各方的物流、信息流和资金流，进行计划、协调和控制，以建立供、产、销企业及客户之间的协作伙伴关系，最大限度地使系统总成本最小，实现供应链整体效率的最优化。

利丰集团供应链管理摘要20世纪80年年代以来，科学技术特别是信息技术获得了突飞猛进的发展，经济的全球化和一体化趋势日渐加快，是的经济环境发生了巨大的变化。

为了适应诸多变化，赢得竞争优势，企业必须不断地创新经营管理模式。

本文通过对利丰集团供应链管理的研究，深入了解其运作流程，总结其供应链管理的特点和成功的经验，以达到在未来为我国企业的发展和经营管理提供一些借鉴的目的。

关键字：供应链管理特点和经验对我国企业的启示目录一、引言 (3)1．1利丰集团简介 (3)1．2研究背景 (3)二、公司供应链管理的基本思想及具体做法 (4)2．1 利丰公司供应链管理的基本思想 (4)2.2利丰公司供应链管理的具体做法 (5)三、丰供应链管理的结构 (6)3．1供应链的工作流程（一）上游段落：从设计、采购到生产 (7)3．2供应链的工作流程（二）中游段落：批发与代理 (9)3．3供应链的工作流程（三）下游段落：零售 (10)四、利丰供应链管理的特点 (10)4.1上游段落的特点 (10)4.2中游段落的特点 (11)4.3下游段落的特点 (11)五、利丰供应链管理的经验 (12)六、利丰公司的供应链管理对我国企业的启示 (14)七、结语 (15)八、参考文献 (15)一、引言1．1利丰集团简介利丰集团是一家以香港为基础的大型跨国商贸集团，运用供应链管理的概念经营出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。

（详见图一）利丰于1906年在广州成立，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对外贸易的垄断。

1937年，利丰有限公司在香港成立。

20世纪70年代，利丰业务的经营和管理传至冯氏家族的第三代，即冯国经和冯国纶。

2007年，利丰集团三大核心业务包括出口贸易、经销批发和零售，业务网络遍布40多个国家和地区，聘用员工超过25000名，年盈利超过135亿美元。

利丰集团以客户需求为中心，提供效率的产品供应，已达到“为世界各地的企业和消费者提供合适、合时、合价的消费产品”的目标。

快捷、全球化和创业精神:香港风格的供给链管理—冯国经访谈录【思考题】1、香港利丰集团是一个什么样的公司？香港利丰集团发展历程：1906年祖父创立翻译15%的佣金（从西方乘船到中国要3个月，从西方寄信要1个月）19世纪中叶父亲采购代理商（撮合买卖双方）10%~5%~3%“我”的阶段第一阶段：地区性采购代理商（混合包装）。

了解地区的信息，如何更好的分配地区的采购业务。

第二阶段：生产计划的管理者和实施者（根据客户的采购计划，生成生产计划。

根据客户的设计草图，进行修改，生产产品结构与生产时间表。

需找合适的原材料供货商，并组织、监督和管理生产过程。

*在香港生产）第三阶段（20世纪80年代）：分散生产阶段（供应链管理阶段）：全世界寻找原材料以及生产厂商。

并统一进行管理。

现在（1998年），利丰集团在20个国家或地区共有35个营业处，1997年其收益约为17亿美元。

2、 你认为该公司是否是一个成功的公司，成功的地方有哪些？ 利丰集团的生产过程—以服装制造为例从地图上解释为什么通过整合使总成本降低。

（运输和集装箱装载效率的问题。

反复装卸、分拣错误率高，导致成本的浪费。

）生产周期有3个月下降到5周。

1） 整合全球资源：技术、劳动力、配额、原材料、政策（反倾销）2） SCM 的管理和控制：信息流、资金流、物流（地点、时间、订单、生产计划、库存）质量保证、渠道、对工厂的管理（30%~70%的生产能力供给利丰）） 3） 理解客户需求：设计、协调、when and what4） 成本控制：软三元的问题。

产品的整个生产过程采购、生产、配送 生产的劳动力和批量生产的成本很难再降低。

硬1元。

运输、库存、配送软三元：各个环节的协调，物流还有很大的空间可以降低成本。

5）伙伴关系—信任3、该公司是获得成功的原因有哪些？（利丰集团给客户提供的增值服务有哪些？）1）最优化的解决方案：时间、库存、质量、成本、生产能力。

基于时间的竞争2）单点接触：客户可以将自己的精力放在核心业务上。

利丰公司的供应链管理利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链管理是一个非常重要的问题。

为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔对公司的董事长进行了一次访谈。

在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托•冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导时尚潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。

1906年，维克托•冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。

在20世纪70年代初，维克托•冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。

这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。

从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。

在哈佛商学院的自由编辑琼•玛格丽塔的访谈中，维克托•冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。

维克托•冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创新精神。

我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。

作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括玩具、服装、配件、旅行袋等。

公司的董事长维克托•冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业。

这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。

维克托•冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。

他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。