罗宾斯-3组织文化和环境详解

管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。

第二章管理环境与組织文化（一）理解管理的外部环境的构成，了解对环境的不确定性进行评估；外部环境指的是組织外部影响組织绩效的因素和力量。

经济：利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等因素人口环境与人口特征：年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成。

政治/法箻：当地、全球和其他國家的法箻，國家的政治状况和稳定性。

社会文化：价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品味和行为模式等。

技术：科学、行业创新全球化：全球化和世界经济①管理环境的变化程度由构成要素的不确定性和复杂性决定的。

环境的不确定性有变化程度和复杂程度两个维度决定。

变化程度是指不可预测的变化，变化程度认为稳定和动态两个方面。

复杂程度是指組织环境中的要素数量和与这些要素相关的知识广度，复杂程度可分为简单和复杂。

②环境的不确定性威胁着組织的成败，因此管理者应该尽力将这种不确定性减至最低程度。

（二）掌握組织文化的相关概念，它是如何建立和维持的；組织文化：影响組织成员行动，区分不同組织的共享价值观、原则、传统和行事方式。

含儀：文化是一种感知。

組织文化是描述性的。

文化的共有方面。

組织文化可以分为强文化和弱文化。

强文化是指核心价值观被广泛和深度共享的文化。

組织文化的七个维度：1)关注细节：期望雇员展示精确性、分析和关注细节的程度；2)结果导向：管理者关注结果而不是过程的程度；3)人本导向：管理决㩍考虑对組织中人的影响的程度；4)团队导向：将工作安排给团队而非个人的程度；5)进取心：员工富有进取性和竞争性而不是合作的程度；6)稳定性：組织决㩍和行为强调维持现状的程度；7)创新和风险承受力：鼓励员工创新和承担风险的程度。

組织文化如何建立和维持：文化的最初的来源通常反映创立者的愿景。

一旦文化已经产生，特定的組织实践将有助延续文化。

高层管理者的行为也对組织文化有主要的影响。

最终，組织通过社会化帮助员工适应文化。

社会化：协助员工适应組织文化的过程。

2019考研暑期强化复习开启，此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵，下面管理学考研为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记，希望能帮助大家更好的复习!第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的1.为什么管理万能论在管理理论中居于主导地位? 答：万能论在管理理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任，将管理者视为组织的中流砥柱。

因为它反映了管理学理论中一个占主导地位的假设：一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质。

也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和行动。

2.阐述管理象征论。

答：象征论指出，组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，换句话说，是外部力量，而不是管理，决定成果。

但是，管理者是控制和影响的象征。

3.哪一种观点——万能论或象征论——在现实中更具有可取性?试讨论之。

答：现实是两种观点的综合，管理者既不是软弱无能的，也不是能的。

每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量(组织文化)和外部约束力量(组织的环境)。

但，这些约束力量并不意味着管理者的手脚被束缚住了，管理者有可能改变和影响他们所处的文化和环境，由此在进行计划、组织、领导和控制时扩展他们可自由斟酌决定的范围。

二、组织文化4.什么是组织文化? 答：它是组织成员共有的价值和信念体系。

这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

对文化的定义有以下几方面的含义：首先，文化是一种感知。

其次，尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，他们仍往往采用相似的术语来描述组织的文化。

这就是文化的共有方面。

后，组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，是描述而不是评价。

5.描述组织文化的七个维度。

答：研究表明，可以用七个维度准确地表述组织文化的精髓。

创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性。

每一个特征都是由低到连续变动的。

第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。

管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。

3.2考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。

绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。

管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。

管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。

其组成如下：（1）经济环境。

包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。

与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。

与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。

与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。

包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。

受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。

外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。

管理笔记总结大全（罗+三）第一篇：章节概念第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监督他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的人。

他的工作可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含一个团队的活动。

2.非管理雇员：指在组织中直接从事一项工作和任务，并且没有人向其报告的成员。

3.管理者的分类：1)基层管理者：指最低层的管理人员。

他们管理着非管理雇员所从事的工作，即生产产品和提供服务。

这样的管理者通常称为主管、区域经理、部门经理、生产线线长或工长。

2)中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，他们管理着基层管理者，可能具有地区经理、项目主管、工厂厂长或事业部经理的头衔。

3)高层管理者：即处于或者接近组织顶层的管理者，他们承担着制定广泛的组织决策，为整个组织制定计划和目标的责任。

他们的典型代表头衔经常是执行副总裁、总裁、管理董事、首席运营官、首席执行官或董事会主席。

4.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划，组织，人员配备，领导，控制等职能来协调他人的活动，使他人同自己能够有效率和有效果地完成工作的过程。

简述：管理的定义及含义？管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源进行有效地计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。

包括以下几个方面的含义：①管理存在于组织之中，是为了实现组织目标而服务的。

管理依存于组织的集体活动，管理的目的是有效地实现组织的目标。

明确的设定目标是管理的起点。

②管理由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联，连续进行的活动所构成的，这些活动称为管理的职能。

③管理活动既强调目的又注重过程。

强调目的就是要选择“做正确的事”，关系到管理活动的效果问题；注重过程则重视“正确地做事”，关系到管理活动的效率问题，在效果与效率两者之中，效果是本，效率是标，有效地管理就是标本兼重，“正确地去做适当的事情”。

④管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目的，管理工作是在一定的环境条件下展开的。

第三章组织文化和环境管理者的万能论和象征论对于管理的作用，有两种极端的认识，管理万能论和管理象征论。

管理万能论：管理者对组织的成败负有直接责任。

管理象征论：认为组织成效很大程度上归因于外部环境。

现实是两种情况的综合。

即认为管理不仅受到如企业文化等为代表的内部约束力量的影响，也受到如组织环境为代表的外部约束力量的影响。

组织文化组织文化是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的综合。

①文化是一种感知②个人基于在组织中所见所闻所经历的一切来感受组织的文化③尽管个人具有不同的背景或处于不同等级，他们仍采取相似术语来描述组织的文化。

组织文化可以分为强文化和弱文化。

其中，强文化是指企业强烈坚持并广泛共享基本价值观。

组织文化的特征：①组织文化的核心是组织价值观②组织文化的中心是以人为主体的文化③组织文化的管理方式是以软性管理为主④组织文化的重要任务是增强群体凝聚力组织文化的基本要素：①组织精神：作为组织灵魂的组织精神，一般是指经过培养而逐步形成的并为全体组织成员所认同的主导意识。

②组织价值观：组织评判事物和指导行为的基本信念。

③组织形象：社会公众和组织成员对组织，组织行为和组织各种各样活动的总体评价，反映的是社会公众对组织的承认程度。

我们可以用七个维度的高低程度来评价一个组织的文化：1) 关注细节：即期望雇员表现出精确性、关注细节的程度；2) 成果导向：即管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度；3) 员工导向：即管理者决策中考虑结果对组织成员影响的程度；4) 团队导向：即围绕团队而不是个人的程度；5) 进取性：即雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度；6) 稳定性：即组织决策的行动强调维持现状的程度；7) 创新与风险承受力：即鼓励雇员创新并承担风险的程度。

这七个特征都是从低到高连续变动的，应用这七个维度评价一个组织，可以综合描述该组织的文化。

罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

第3章管理外部环境和组织文化3.1 知识结构导图【名师点拨】本章主要介绍管理环境即组织内外部环境对管理者的约束和挑战。

管理者要研究组织文化的形成、特点，以及当代的组织文化问题，并找到合适的建设路径和管理方法。

3.2 考点难点归纳考点一：管理者对组织成败的影响★★★1．管理万能论（主流观点）（1）管理者对组织的成败负有直接责任。

（2）无论何种原因造成的组织表现不佳，都需要有人负责，这个人就是管理者。

2．管理象征论（1）组织的成败在很大程度上归因于管理者可控范围之外的因素。

（2）管理者影响组织表现的能力受到外部因素的限制。

绩效被管理者无法控制的因素（如经济状况、顾客、政府政策、竞争者行为、行业状况以及前任管理者决策）所影响。

（3）管理者是管理和控制的象征，其在组织成败中所发挥的实际作用是受到限制的。

小结：现实是两种观点的综合。

管理者在现实中既不是万能的，也不是无用的。

管理者的决策和行为会受到组织文化（内部限制）和组织环境（外部限制）的约束。

考点二：外部环境对管理者的限制与挑战★★★★★1．外部环境的组成外部环境是指组织外部影响组织绩效的因素和力量。

其组成如下：（1）经济环境。

包含利率、通货膨胀、可支配收入的变化、股市波动和商业周期阶段等。

（2）人口环境。

与人口特征的趋势有关，如年龄、种族、性别、教育水平、地理位置、收入和家庭构成等。

（3）政治／法律环境包括：①本国各地区的法律；②全球和其他国家的法律；③国家的政治情况和稳定性。

（4）社会文化环境。

与社会和文化因素有关，如价值观、态度、趋势、传统、生活方式、信仰、品位和行为模式等。

（5）技术环境。

与科学或行业创新有关。

（6）全球化环境。

包含与全球化和世界经济有关的那些主题。

2．外部环境对管理者的影响（1）对工作和就业的影响。

受外部环境变化影响最大的组织因素是工作和就业。

外部环境不仅影响工作岗位的数量，还会对这些岗位的管理和创建造成影响。

管理者要学会灵活安排工作。

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，是组织的中流砥柱，它在管理学理论和社会中占主导地位，该理论是组织中管理者被频繁更换的动力。

②管理象征论：外部力量决定企业的成果，管理者对组织成果起着极为有限的作用，大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。

③现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。

二、组织文化1、组织文化：是组织共有的价值和信念体系，它在很大程度上决定了雇员的行为方式。

2、组织文化的含义：①文化是一种感知，这种知觉存在与组织中而不是个人中。

②不同文化背景或等级的组织内成员采用相似的描述性术语来描述组织的文化③它与成员如何看待组织有关，而与他们是否喜欢他们的组织无关，只是描述而不是评价。

3、强文化和弱文化①强文化（strong cultures）：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的文化，对雇员有很大的影响。

雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺程度越大，文化就越强。

②组织文化的强弱受组织的规模、历史、雇员的流动程度以及文化起源的强度。

③组织文化越强，文化对管理者的影响越大。

越能在什么是重要的、什么是优秀的雇员行为、什么是推动组织前进的动力等问题上达成共识。

越来越多的证据表明强文化与组织绩效是紧密关联的。

4、文化的来源①创始人的独创性思想及其如何实施这些思想的倾向性容易被灌输给组织规模较小时的全体组织成员。

②第一批扉员需要有更多的创新，它们很少或没有旧习惯或惯例需要遵从。

5、员工如何学习文化①故事：重大事件或重要人物，通过故事树立榜样或信心，激发员工热情。

②仪式：公司仪式（表业绩表彰会）可以表述和灌输公司的价值观，如什么目标是重要的。

第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

罗宾斯《管理学》第三章笔记：组织⽂化与环境—约束⼒量第三章组织⽂化与环境：约束⼒量学习⽬的：1.区分管理的万能论与象征论2.定义组织⽂化3.识别构成组织⽂化的10个特征4.解释⽂化是如何约束管理者⾏为的5.区别⼀般环境与具体环境6.对⽐确定的与⾮确定的环境7.说明环境是如何约束管理者⾏为的第⼀节管理者：万能的还是象征的⼀．管理万能论1.管理万能论【omnipotent view of management】：⼀种认为管理者对组织的成功与失败负直接责任的观点2.管理学理论中⼀个占主导地位的假设：⼀个组织的管理者的素质，决定了这⼀组织本⾝的素质。

也就是说，组织的效果和效率的差别，在于组织中管理者的决策和⾏动。

好的管理者应预测变化，发掘机会，改善不良绩效，并领导他的组织实现⽬标（如有必要，甚⾄改变⽬标）。

3.现象：1）在⼯商业组织中，当利润增加时，管理当局就会获得荣誉和红利，以及股票、期权等形式的报酬；当利润下降时，董事会就会撤换最⾼管理层，他们确信，只有新的最⾼管理班⼦才能带来绩效的改善。

2）⼤学体育教练管理他们的队伍，他们有权决定队员的更换，队员的加⼊，挑选教练助理，教授队员技术⽅法，以及选择⽐赛的战术打法。

在⽐赛中，负多余胜的教练被认为是没有成效的，他们会被解雇并由新的教练来取代他的位置。

⼆．管理象征论1.管理象征论【symbolic view of management】：⼀种认为管理对组织的⼤量成果只有有限的影响的观点，因为存在⼤量的管理⽆法控制的因素2.观点：1）⼀个组织的成果受到⼤量管理当局⽆法控制的因素影响。

这些因素包括经济，政府政策，竞争对⼿的⾏，特定产业的状况，对专有技术的控制，以及组织前任管理者的决策。

2）管理当局对实际的组织的成果的影响是极其有限的。

管理当局真正能够影响的⼤部分是象征性的成果。

管理当局的作⽤被看做是对随机性、混淆性及模糊性中的内在含义作出判断，管理当局很容易给股东、顾客、雇员以及公众造成他们控制着事态的错觉。