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读《人力资源量化管理与数据分析》体会一、HR在量化管理和数据分析方面常犯的错误，可以归纳为四项：1.为了量化而量化，结果导致只有数据，没有分析；2.为了数据而数据，结果导致有了分析，没有结论；3.为了分析而分析，结果导致有了结论，没有行动；4.为了报告而报告，结果导致有了行动，没有评估。
二、力资源量化管理和数据分析的认识。
首先数据其实不仅指的是数字。
数据其实代表的是一种对企业来说有价值、可处理的信息。
这里的信息可以是数字，可以是文字，也可以是图形。
其次，分析也绝不是越“高大上”越好，相反的，许多对企业来说，往往那些有效的分析其实原理并不繁琐，呈现出来的结果也不复杂。
原理和逻辑对了，往往能给人带来一目了然的效果。
三、招聘管理中的量化管理和数据分析方法人力资源招聘管理的过程中如何利用量化管理和数据分析方法提高招聘效能，内容包括岗位编制量化测算方法（劳动效率、业务数据、行业对标、预算控制、业务流程、专家访谈定编方法）；招聘效果量化分析方法（招聘满足率分析、招聘贡献度分析、招聘质量分析）；招聘过程量化分析方法及应用；招聘费用量化分析方法（费用统计、分析、平衡）等。
如何利用量化管理和数据分析方法提高人才的保留率、减少人才的离职率，主要内容包括人才离职数量分析（离职率计算方法、离职数量分析方法、人才离职情况预算）；人才离职质量量化分析（司龄分析、绩效分析、流向分析）；如何通过量化分析做好人才保留（人才保留正确做法、离职原因量化分析、离职分析注意事项、人才保留契约模型）等。
五、人才梯队建设量化管理和数据分析方法如何利用量化管理和数据分析方法进行人才梯队建设，主要内容包括人才盘点三个维度的量化分析方法（单维度、双维度、三维度）；继任者计划实施方法与技巧（员工职业发展转换方向、个人发展计划应用、继任者计划制定方法）；提升继任者技能的有效方法（技能传授流程、继任计划运行检查、继任计划效果评估）；员工职业发展中的量化分析（职业兴趣测评分析、职业选择匹配分析、价值观与岗位匹配分析）等。
9种常见的HR数据分析方法1 对比分析一个数据本身是没有任何意义的，只有在把它和其他数据放在某个场景下做对比，我们才能真正发现它的意义。
我以前在汽车行业，公司每年的销售增长率在20%上下。
这个增速到底高还是低？跟互联网行业的发展相比当然是偏低，但是如果你考虑到我们公司所在行业年增长率也就10~15%，那20%就是一个相当不错的成绩了。
再举个例，现在接近年底了，负责薪酬的HR都在做自己公司下一年工资增长幅度的预测，这个时候你也需要把自己的数据去和行业相对比，而不是单看自己公司期望比例，这样才知道自己处于市场的什么地位。
一般来说，对比有两种，一种是时间上的，另一种是空间上的。
时间上的对比又分两种：本月的数据和上月相比，叫环比；本月的数据与去年同期相比，叫同比。
空间上的对比也分两种，一种是和外部比较，一种是内部部门之间互相比较，拿自己公司离职率去和行业离职率做对比，属于前者；各部门之间的离职率对比，属于后者。
当手上有了数据，首先想到的能够拿它去和哪些数据做对比。
正是在这种不断的反复对比之下，数据才会凸显出自己所蕴藏的意义。
2 细分分析做数据分析的目的是为了透过现象看本质，并进一步提出问题的解决方案。
细分分析帮助我们把数据分解到颗粒度更小的维度，从而更容易看清事情的本质。
假如公司的年离职率达到了10%，超过行业5个百分点。
现在想分析这10%的高离职率究竟是如何造成的，我们可以将数据进行各种细分，细分维度可以包括离职原因、绩效、司龄、年龄、部门、薪酬、级别、籍贯，等等。
再举个例，在招聘中，我们经常需要分析招聘工作的效率。
我们可以根据候选人的数据来划分为渠道、费用、年龄、学历、周期等等不同维度进行细分。
有一家处于快速成长期的公司，每年有大量的招聘。
为了确保招聘流程的高效，HR把招聘流程分解为10个关键节点，然后依次统计每个候选人在各节点之间所花费的时间，从而可以迅速发现流程中的症结，便于及时采取行动，提高效率。
人力资源数据分析框架及指标体系成功运用数据的关键——是懂得如何让数据服务于您的业务需求和企业经营管理目标！因此，数据分析的目的越明确，逻辑分析的框架越系统，数据分析才越有价值！HR通常运用数据分析方法及分析结论在人员信息统计、组织结构及组织效率分析、人力结构配置、招聘渠道分析、人工成本效率、薪酬水平对比、薪酬调整、人才盘点、绩效统计、培训管理以及离职管理等工作场景中使用，为持续促进组织与人才发展、组织及员工效能、人员激励与保留等方面提供管理辅助决策。
数据分析在企业工作中的应用场景既然人力资源数据分析框架及指标体系有如此重要的作用和意义，那么在企业实践中我们如何落地实施呢？三个关键步骤如下：· 步骤1：梳理思路，搭建分析框架，把分析目的分解成若干个不同的分析要点；· 步骤2：针对每个分析要点确定分析方法和具体分析指标；· 步骤3：确保分析框架的体系化（即先分析什么，后分析什么，使得各个分析点之间具有逻辑联系），使分析结果具有说服力。
基于以上逻辑思考及实操关键步骤指引，结合企业工作实践经验，HR就可以自行梳理、分析归纳并总结制定符合本企业实际需求的核心指标体系了。
本次，为大家分享一个人力资源价值量化体系（KEYSTONE-HR Metrics），供大家借鉴和参考使用。
人力资源价值量化体系（KEYSTONE-HR Metrics），由人力资本投资效益（HR Investment）、人力配置（Headcount Planning）、HR运营（HR Operations）和人才管理价值（Talent Management）四个维度的指标构成。
{!-- PGC_COLUMN --}人力资源价值量化体系（KEYSTONE-HR Metrics）其中：1、人力资本投资效益（HR Investment），包括：（1）成本效益类指标，包括人事费用率、劳动分配率、百元人工成本销售收入、百元人工成本利润、HR职能成本费用率、人效增长率比等；（2）人员效益类指标，包括人均销售额、人均利润等；（3）人均成本类指标，包括人均运营成本、人均人工成本、人均HR职能成本等；（4）成本结构类指标，包括HR职能成本分布与比率、人工成本占运营成本的比率、人工成本结构比率（薪资、福利、社保、职能成本）、HR职能成本占人工总成本的比率等。
HR数据分析的目的和原因组织开展人力资源数据分析的目的和原因：01利对竞争优势的渴望对所有的组织来说，它们对人力资源的需求来于一个被人们广泛接受的观念，即如果人力资源决策是基于实证和数据的，就会产生更好的结果。
我们认为人力资源分析是一个划时代的方法，可以使公司用最好的方法选拔人才，有助于在公司内部形成一个良好的工作氛围,促使大家努力提升工作效率。
人力资源分析被看作是公司整体分析性思维的一部分，当组织中其他部门都在基于分析开展工作时,人力资源部要做的工作赶上其他部门的脚步。
02自上而下的需求有些组织中,人力资源分析的需求直接来自于组织的高层。
首席人力官要求我设计一个端对端的价值链，从数据到报告再到分析，要求在人力资源部建立一种能力(提升人力资源部负责人的能力,制定基于事实的决策)，了解在组织推广人力资源分析的优点和不足。
我们常常发现人力资源部和业务部门之间的关系比较紧张，这是因为两者之间的因果关系不是很快就能看出来的，也不容易被证明，人力资源部关注的重点及其与业务经营之间的关联非常难以被量化。
然而，CEO通常希望能看到他们投资于人才和人力资源计划所能带来的影响，虽然这可能并不是标准的投资回报率的概念，但是因为每招聘一名员工就意味着公司付出3倍成本，CEO需要看到这些投资能给组织带来什么回报。
合规性需求董事会成员对组织中与人才相关的话题越来越感兴趣。
这种兴趣来自于他们同监管机构的讨论，这种讨论涵盖了公司年报中关于特定人力资本指标的价值等一系列问题（例如，流动率、员工敬业度和薪酬比率等)。
董事会成员对人力资本价值的关注促使要求人力资源部提供更有力的分析。
因合规而引发的人力资源分析需求包括对多元化问题的分析，需要确保分析遵守业务管控规定等。
04运营效率需求业经营规模有时候会成为推动组织开展人力资源分析的原因，业务负责人对人力资源分析部门工作范围的理解通常会建立在企业规模的基础之上。
在自己曾经工作过的某些公司中，需要存储数十万名员工的信息。
hrpr考核内容
Pr主要是从两方面考核：
1、指标考核。
也就是说一定时期发布的文章、整理的文案、进行的活动及传播等等，进行量化考核。
这个占百分之八十。
2、效果考核。
因为PR的最终目标是效果，但是效果无法量化，所以可以通过效果分析，进行考核。
调查问卷、实际产出增量都可以作为考核的指标进行评估。
因为太多的不确定性，所以最好占很小比例，百分之二十也有待商榷。
Hr考核：
1、招聘完成率的考核，要求人力资源部的招聘必须按计划进行，并能够达到预期的效果。
2、招聘人员合格率的考核，人力资源部所招人员的能力必须符合需求，用人单位满意率达到90%。
3、人员流失率的控制，不同层级的员工流失率必须控制在相应的范围内。
4、各类人员报表的建立和管理。
5、员工绩效考核的完成情况。
6、员工职业生涯规划的指定和监督执行情况。
7、员工绩效考核反馈、面谈和绩效管理完成情况。
8、与相应员工制定绩效改进计划书，并监督执行。
9、员工满意度的调查。
10、培训的组织实施和效果的评估。
小议人力资源需求预测常用办法随着市场竞争的加剧，公司越来越需要优秀的人才来确保企业的生产力和竞争力。
然而，即使是最优秀的人才也不能在缺乏足够的支持和资源的情况下发挥出其最佳水平。
因此，为了满足公司和员工的需要，人力资源管理者需要了解预测人力资源需求的常用方法。
一、基于生产力基于生产力的方法是指确定组织目标和人力资源计划，然后根据组织目标和所需技能来计算员工的数量。
这种方法可以通过员工生产力和效率来确定未来业务所需人数。
该方法需要识别所需的关键资源类型和该资源类型的生产力，同时还需要考虑员工流失率、生产力提高和技能培训计划。
这个模型基于企业的目标，以及员工的实际生产力，可以预测未来所需的工作岗位、员工人数和薪酬等。
二、趋势法趋势法基于过去和现在的数据来预测未来需求，具有一定的可靠性。
它可以通过分析过去的数据来确定未来的需求情况。
在预测员工数量时，使用这种方法可以考虑复杂性、发展成本和时间。
这种方法在业务预测和营销战略分析中被广泛使用。
三、经验判断经验判断在HR行业中也是常用的工具。
这种方法通常根据过往经验和市场信息来预测需求。
但这种方法不是很精确，因为它完全基于经验和个人直觉。
但对于一些不太具体的行业或者变量比较大的情况下，这种方法也经常用于笼统的预测。
四、定量分析定量分析是一种通过量化模型来预测企业未来需求的方法。
这种方法主要使用统计方法来预测未来需求数量和类型。
这种方法需要一些复杂的数据分析，以便推断未来的需求趋势。
目前，定量分析技术已经被广泛应用在各个行业的人力资源部门中，如预测领域，技能衡量，人力资源供应链分析和人力资源盈余等。
此方法能够更加准确和科学地预测未来需求。
五、外部对照法外部对照法也是人力资源需求预测的一种方法，这种方法基于内部和外部的市场数据来预测人力资源需求量和类型。
外部对照法主要依据市场上竞争企业的情况，以此来预测市场的发展潜力和预计员工需求。
通过分析市场情况，可以有效地预测员工需求量，并制定相应的人力资源计划。
HR如何管理员⼯绩效？如何给员⼯制定kpi？⾸先，你要正确区分KPI和考核指标从定义来看，关键绩效指标（简称KPI）是把企业的战略⽬标分解为可操作的⼯作⽬标的⽅法，是⽤来衡量某组织或职位任职者⼯作绩效的具体量化指标，是对任职者⼯作任务完成效果最直接、客观的衡量依据。
如果是基层员⼯，不少岗位⼈员可能并没有KPI，尤其是职能部门⼈员，更多是⼯作任务的完成情况。
其次，如何提取岗位考核指标岗位绩效考核指标分为两类，⼀类是结果指标，通常是可以量化的。
另⼀类是⾏为指标，通常是对实现结果的过程的描述。
岗位绩效考核指标来源于这五个⽅⾯：（⼀）从上级⽬标分解对于基层的员⼯⽽⾔，则主要是从部门的指标进⾏往下分解，当然，这个地⽅会有两种情况，⼀种情况是直接从部门指标提取，尤其是部门职责是分块式的，典型的⽐如⼈⼒资源部、财务部，⼈⼒资源⼏个模块，以⼈⼒资源部门为例，假设部门内有个绩效管理岗，这个岗位基本上把公司绩效管理的主要⼯作都涵盖了，从公司分解到部门的指标，实际上是直接落到这个绩效管理⼈员头上的，所以可以直接将部门绩效管理相关的指标分配到绩效管理岗位上。
当然，也有可能是分析实现部门⽬标的关键举措，从关键举措提取绩效考核指标。
（⼆）从客户需求提取这种⽅法特别适⽤于基层服务类的岗位，他们的⼯作内容很多、很杂，从部门指标、关键成功因素、流程分析都没法实现，那怎么办呢，可以采取这种⽅法，将他们服务的对象全部列出来，并且将每个服务对象的核⼼需求提出来，然后将这些需求作为考核指标。
⽐如，这是总经办秘书岗位，他服务的对象有很多，包括总经理、业务⼈员、财务部，总经理需要他起草⽇常新建、通知，录⼊、打印⽂件、守法传真、信件，可以从两点，⼀是交办的⼯作是否完成，⼆是是否出现差错。
（三）从岗位职责提取针对每⼀个模块下⾯的职责，然后明确每项职责，从三个⽅⾯去思考：这项职责的结果是什么？开展这项⼯作的⽬的是什么，如何衡量⽬的是否达成？该项⼯作有没有明确标准？在具体衡量每项⼯作的绩效的时候，可以从四个维度去提炼，时间⽅⾯有什么要求，质量⽅⾯要达到什么样，数量⽅⾯要达到多少，成本是多少。
人力资源效率指标-回复"人力资源效率指标"一直是企业管理者关注的重要指标之一。
本文将从定义、计算方法及应用等方面逐步探讨，以期全面解析该主题。
一、定义人力资源效率指标，简称HR效率指标，是衡量人力资源利用率和效益的定量指标。
它可以反映企业在使用人力资源方面的效率和效益水平，帮助企业管理者及时发现问题并采取相应的措施提升人力资源的管理效果。
二、计算方法1. 人力资源投入：人力资源投入是指企业在人力资源管理上的投入，包括薪酬支出、员工培训费用、人力资源部门成本等。
计算人力资源投入可以以年度为周期，累加各项支出后得出总投入金额。
2. 人力资源产出：人力资源产出是指员工在工作中创造的价值，可以以企业的产值、利润或其他可量化的指标来衡量。
3. 人力资源效益：人力资源效益是指人力资源投入与人力资源产出之间的关系。
可以通过计算人力资源产出与人力资源投入的比值来获得。
4. 人均效益：人均效益是指每个员工所创造的平均价值，可以通过将人力资源产出除以员工总数得出。
三、应用1. 人力资源配置优化：通过HR效率指标，企业管理者可以分析各部门的人力资源投入与产出情况，优化资源配置，提高整体效率。
2. 绩效考核依据：HR效率指标也被广泛应用于企业的绩效考核中。
通过考察员工的人均效益，可以客观评价员工的工作表现，合理分配奖励和晋升。
3. 管理决策依据：企业管理者可以通过HR效率指标的具体数值，了解人力资源的实际情况，做出相应决策。
例如，在人力资源投入与产出之间存在不平衡时，可以考虑提高培训投入，以提高员工整体素质。
4. 监控人力资源风险：HR效率指标可以帮助企业管理者及时发现人力资源管理上的风险和隐患。
例如，若人均效益下降，可能意味着员工的工作积极性和工作质量出现了问题，管理者可以及早采取应对措施，以避免人才流失和产能下降。
综上所述，人力资源效率指标是一个重要的管理工具，通过计算人力资源投入和产出，可以帮助企业管理者分析整体效率水平，优化资源配置，为企业决策提供依据，降低人力资源风险，提高绩效和竞争力。
人力资源评估理论及方法
知识经济条件下，人力资源评估成为新的重要的课题。
人力资源评估的理论基础是按生产要素分配理论，具体分为生产要素的市场供求决定规律和按要素边际生产力分配规律。
人力资源评估的对象是人力资源的价值。
本文利用按生产要素分配的理论和规律设计了人力资源评估的理论模型。
一、人力资源评估的理论基础
人力资源价值评估的一般理论基础是按生产要素分配的理论。
企业作为一系列要素契约的联合，其生产过程是资本、劳力、土地、企业家精神及知识、信息等各类要素共同作用的过程，企业在完成一个生产周期以后，各类生产要素都应该从产出收益中获得相应的报酬。
在市场经济条件下，收入分配的一般规律是按照各类生产要素在生产过程中的比例和贡献大小进行分配，具体表现为两个方面：
一是各类生产要素的收入由各类要素的市场价格决定，而各类要素的市场价格由要素市场的供求来决定。
生产要素的供给由生产要素的生产成本和其他相关因素决定，而生产要素的需求则由生产要素的购买方带来的经济利益和其他相关因素决定，这样，在生产要素市场上，由许多买者和卖者形成的市场力量会形成要素均衡价格，而要素均衡价格又会影响生产要素的分配比例。
某种生产要素的市场价格高，说明该类生产要素所有者所得的收入高，从而该生产要素较其他生产要素得到较大的分配比例。
二是各类要素的收入由其在生产过程中的边际生产力决定。
对企业来说，企业产出和收益是各类生产要素互相联系共同作用的结果，各类生产要素的贡献比例应该由其边际生产力的大小为依据来科学地确定，因此，各类要素的收入也就应由其边际生产力为依据加以确定。
运用边际生产力分配规律进行资产评估，就是要从各类资产实现的整体利益中分离出某种资产的贡献。
对人力资源进行评估，可以按照边际生产力规律确定人力资源的贡献率，从而可以评估出入力资源的价值。
二、人力资源评估的方法
人力资源具有提供未来经济利益或服务的潜力，并能以货币计量，因此应确认为一种资产。
人力资源又是一种特殊的资产，具有共益性、系统性、创造性、动态性、复杂性等特征。
一般来说，人力资源价值无外乎人力资源成本价值和人力资源经济价值，所以，可以通过以下方法对人力资源价值进行评估。
(一)为企业收益分配提供价值参考。
企业收益分配的依据是各生产要素在产业中的贡献大小。
人力资源参与企业收益分配的依据是人力资源价值，就是要确定人力资源在企业产出中的贡献大小。
因而，人力资源价值评估，首先应以劳动与资本在生产中的关系人手，确定其比例关系。
从而，在对企业整体创利评估的基础上，以产出途径有效剥离出人力资源对企业做出的贡献作为人力资源的价值。
最后，在人力资源总体价值中再分配个体和群体之间的价值。
因此，人力资源价值评估的具体方法应采用收益现值法。
收益现值法就是将人力资源置身于特定的企业中，把人力资源预留在既定组织的时间内，为该组织创造的一系列未来收益的现值确定为
人力资源价值。
1．人力资源整体价值评估
①假设企业增长率g是固定的，
②假设企业增长率g是变动的，分别是g1、g2…gn
其中，
(1)R0表示企业当年的收益额，一般用现金流量比利润更好。
(2)r表示折现率，可用企业预期报酬率来确定，根据企业具体情况确定其风险报酬率。
(3)n表示企业的经营年限，如果持续经营时n→∞
(4)a表示人力资源的增长率占总增长率的比重(根据道格拉斯函数来确定)
(5)g是企业平均净现金流量增长率，确定方法有：①历史数据分析法，即在企业历年数据分析的基础，利用统计的方法计算出平均增长率。
②发展趋势分析法，即g=企业剩余收益中用于再投资的比例x企业净资产利润率。
(6)k的确定是收益现值法的关健，表示人力资源成本占总投资成本(包括劳动和资本)的比重。
其中，r1表示工资率
rk表示利息率
α是劳动对产出的弹性值，是劳动的增长率在总产量的增长率中所占比重。
β是资本对产出的弹性值，是资本的增长率在总产量的增长率中所占比重。
α、β参数，可以在不同的行业确定不同的值，且α+β=1
其推导过程如下：根据科布一道格拉斯生产函数
y=f(L，K)=ALαKβ(表示在一定生产规模之下，产量y与投入的资金和劳动力之间的关系)，又根据生产要素的最优组合必要条件：
2．人力资源个体价值：ri人力资源整体价值
其中①人力资源整体价值如1
②ri为某个体人力资源对总体人力资源贡献大小
现状，Ci表示参照物的现状)
Ci=AiBiT (i=1、2...m)
Ai=(A1、A2…AN)为同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合
Bi=(B1、B2…BN)为不同类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数集合。
(二)为企业管理人员提供决策依据。
通过对人力资源价值评估，可以使管理者了解到人力资源上已经花费和将要花费的支出和人力资源创造价值的能力，为企业关于人力资源引进、配备、使用和管理等决策提供依据。
如果从这个角度而言的话，对人力资源的价值评估可以选择成本法的途径。
一方面对人力资源价值个体评估，另一方面可以对人力资源价值群体评估。
(1)人力资源价值个体评估的成本法，决定个体人力资源价值因素主要有：人力资源取得开发成本、转让成本、使用成本和机会成本。
因此，人力资源价值：人力资源取得开发成本+转让成本+使用成本+机会成本
其中，①人力资源取得开发
Ct为第T年的加工成本，人力资源取得开发成本应等于一个人出生到能创造价值为止，这段时期耗费资源的价值，即把这部分价值看做是一个“加工”过程，加工过程的投入形成了人力资源的价值。
这种方法应从出生开始到23岁能够赚取收入时才完成加工过程，而且每年耗费的资源量呈增加趋势。
其中Ct为第T年的加工成本，i为加工成本的增长率，r为贴现率，t为人力资源加工持续期限，n=23岁
②转让成本：转让时发生的成本，比如安置费等。
③使用成本：即将来企业为人力资源所支付的工资，可用未来工资报酬折现。
Tt表示该职工今后第T年的工资报酬收益
r为适用于该职工的贴现率
t为人力资源价值的计算年限
④机会成本：个人进行人力资源投资而引起的损失。
(2)人力资源价值整体评估的成本法，从企业角度来讲，人力资源成本即企业取得和使用人力资源所付出的代价，应包括企业对人力资源的取得成本(招募成本、选拔成本、雇用成本)和开发成本(定向成本和脱产在职培训成本)，使用成本(支付工资、奖金、福利等)，保障成本(劳动事故保障成本，健康保障成本，退休养老保障成本，失业保障成本)，离职成本(离职补偿成本)。
因此，人力资源成本价值=人力资源取得成本+开发成本+使用成本十保障成本+离职成本
其中，
W为当期加权平均工资额(用当期工资总额除以人员总数计算)
n为全部劳动人数
i为平均工资提高率
r为贴现率
t为现有劳动者的平均工作年限
(三)为劳动力市场提供参考价值。
由于人们学识水平、社会阅历、实践经验等综合素质的差别，导致了智慧、技能和能力上的差异，对不同职务的人力资源要确定不同的报酬水平。
这就要求确定人力资源的价值，如果能形成有效的劳动力市场时，应根据市场规律由市场来决定人力资源价值，当无法形成有效的劳动力竞争市场时，就必须通过资产评估机构的主观评估来确定人力资源价值。
因此，人力资源价值评估在具体方法上体现为市场法。
这种方法的前提是有一个健全、公开、公平、公正的人才市场。
市场法应用的基本思路是(1)选取与被评估对象相类似的人力资源交易实例作为参照物。
(2)分别确定参照物和被评估对象的现实状态C，从而确定其调
(3)以参照物价值为基础，根据调整系数ri确定被评估人力资源价值=参照物价值i×Vi
调整系数Vi确定方法如下：
（1）对同一类型人力资源确定影响其价值因素的集合Ai=(A1、A2…An)
其中，i=0、1、2…m，A1、A2…An分别表示影响人力资源价值的因素：如性别、年龄、工龄、学历、经验等，不同类型的企业和人力资源的影响价值的因素设计是不同的。
(2)对同——类型人力资源确定各因素对其价值的影响程度即权数的集合为Bi=(B1、B2…Bn)，
其中，i=0、1、2…m，B1、B1…Bn分别表示不同类型人力资源，各因素对其价值的影响程度也是不同的，比如，经验对熟练工人和经理的影响程度是不同的。
(3)分别确定参照物和被评估对象的现状
因为C0=A0B0T Ci=AiBiT(i=1，2，...m)
C0表示被评估对象的现状
Ci表示参照物的现状
最后，应用市场法需要注意的是：(1)不同企业类型，不同人力资源影响其价值的因素不同，而
且各因素对其价值的影响程度即权数也不同。
(2)交易实例应选择3个以上(即m>3)。
