战略落实与业绩管理的工具讲义

练习
• 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造 销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要 进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商， 所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以 说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入 减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形 象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过 了，这都是下一年的重点工作。
内部角度
为了让顾客和财务捐赠 者满意，我们的哪些 过程必须十分优秀？
学习与成长角度
要实现我们的愿景 我们的组织必须 如何学习和进步？
资料来源： R. kaplan，& D. Norton，2004， “Strategy Maps”， P8，Kaplan同意引用
四、如何分解与落实平衡计分卡
企业整体绩效管理体系
财务 财务
发
展
学习
成 长
过
程
绩效考核指标设定（样稿）——总裁办
指标 维度
指标名称
财务 客户 内部 流程
员工学 习成长
各类实际发生费用与预算 的差异率 内部客户满意度
总裁满意度 重大工作推进及工作报告 及时性 员工满意度
人均培训时间
目 标
权 重
与公司 KPI的 相关度
指标特性 可控 可衡 简明
性 量性 性
战略地图分解矩阵
0目5年标战略 股东价值 降低成本
海外销售 增长 销售增长 经建销设商队伍 客户变革 擦亮品牌 新产品 生命力 公共关系 建设 产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理 推进
合计
行中政心 研中发心 生产部 质 理量部管 海业外部事 物中流心 财务部 销售部 市场部 售务后部服 大户客部 太事阳业能部 ＃
各级组织主体
战略传递
目标分解
投资者 绩效定位 具体目标
短期绩效测评
月度考核
长期绩效测评
年度考评
BSC1
EPI1
EPI1+ DI1 BPI1
BSC1
子公司
BSC2
EPI2
EPI2+ DI2 BPI2
BSC2
部门
BSC3
EPI3
EPI3+ DI3 BPI3
BSC3
岗位
图例 注解
BSC4
EPI4
EPI4+ DI4 BPI4
三、 战略地图的编制
如何设计编制战略地图
• 明确最高目标； • 先在四个纬度里面找目标指标还是先构
造因果关系链条？ • 集体研讨，根据长期战略、中期战略、
短期战略构造因果关系链条； • 确定重要的因果关系； • 描述战略主题；
什么是战略地图
• 战略－－发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
一、KPI与BSC
大多数企业说面临的问题
• 目标不清晰； • 目标不一致； • 资源保障；
传统的绩效管理所面临的问题
• 价值树； • 鱼骨图； • 工作分析；
娶来媳妇 好生娃！
“山娃”族的循环
娃哎，长大 了要会放羊
啊！
放羊赚钱 娶媳妇！
放羊、 放羊、 放羊！
平衡计分卡模型
目标测评
新产品 客户成功 伙伴关系
顾客角度123
为实现我们的愿景 我们必须以什么样的 形象出现在顾客面前？
内部角度
为了让顾客满意 我们的哪些过程 必须十分优秀？
学习与成长角度
要实现我们的愿景 我们的组织必须
如何学习和进步？
受托人角度
若我们成功，我们给 纳税人（捐赠者） 以什么样的答卷？
顾客角度
为实现我们的愿景 我们必须怎样 面对顾客？
目标；
某连锁机构BSC
财务角度
客户1角度
客户2角度
内部角度
学习角度
财务角度 客户角度 内部角度
学习角度
某连锁机构的战略地图
品牌价值
投资者价值
直接营 店收入
加盟收入
新店 开张
价值 感受
加盟门槛
加盟 店收入
品牌文 化建立
品控 保障
支持与服务
加盟管理
新花色、新 产品研发
人力 供给与训练
员工培训
创新
练习
I3
Байду номын сангаас
I4 I5 I6
I7
支撑推 动剖面
L3 L4
同等时
图
间剖面
例
L5
L6
L7
原位直接发展产生 支撑、推动关系 切刀，观察剖面
绩效发展循环推动成长
发展与成长
发展成长
过程是一个 柱体，它分 四块，每一 块顺序推动 旁边那块的 发展，形成 一个上升的 绩效发展循 环。
内部 顾客
学习 财务
内部 顾客 顾客
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”；
• 考核什么——方法问题；
关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题；
战略地图说明
板块 战略主 题
战略主题说明
内部
按时交货 质量保障
加强售后 服务 市场研究
按期交货，对销售提供支持； 产成品抽检合格率超过98％； 抓好售后服务，提升公司的品牌形象；
加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高 场工作的整体能力。 加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。
控制各项费用，降低物料成本；
以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产 最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度 售规模。
以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底 媒体和公众眼里万家乐“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科 尚的新万家乐品牌形象 ；
门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
二、BSC与战略的关系
战略与BSC范围的关系 战略
防止拖后 腿，并需 要另外促 进的点 （POP）
BSC2
② BSC3
KPI2 ① KPI3
图例 注解
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
指标的分解与落实
• 从BSC分解指标的部门员工； • GMP的失败； • 到底谁应该签字？ • 库存降低了，为什么成本确提高了？
指标分解的原则
下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部
学习 与创 新
团队建设
加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队 与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就 吸引和留住人才 。加强员工培训
绩效管理 推进
公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划 理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到 一名员工。提高人均绩效 。
例
结构化了的 积极的
发展因素 （BSC）
战略与BSC表述行动的方式不同
股东角度
提高收入
增加利润
顾客角度
占领优质渠 道
内部角度
加强渠道管 理
提高品牌知 名度
积极参加展 会
学习与创 新角度
引进人才
培训和开发
什么是战略地图
• 战略－－目标、发展路径、方式； • 地图－－路径座标 • 战略主题就是各个每个角度内部详细的
目标； • 战略地图的每个主题都是相互支撑的； • 战略地图的实质就是一系列具有相互影
响的目标系！ 案例
平衡计分卡的层次
使命 愿景 价值观 战略
战略地图 平衡计分卡
目标和计划 个人目标
股东满意
战略成果
顾客满意
高效过程
优秀 人才
资料来源, Kaplan R.，& D. Norton，2004，“Strategy Maps”，P33，Kaplan授权引用。
BSC4
直接映射、传递、分解关系 直接关联或为一部分相同 隐含关联或一定程度关联
BSC 平衡计分卡 EPI 显性业绩指标 BPI 基础绩效指标 DI 要求指标（短板等）
财务 顾客 内部
战略地图
降低成本
股东价值
销售增长
海外市场 销售增长
新品 生命
力
渠道变革
擦亮品牌
公共 关系 建设
按时交 货
产能利 用
顾客角度