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第6讲MPS(2015)剖析

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MPS的讲解解读

MPS的讲解解读

交货时间 第2周 第7周 第4周
请完成右下方的MPS表
7周 周次 1 2 20
期初库存：50 生产批量：90
请问哪些订单 可以接受？
7 8 40
需求预测
20
40
顾客订货 现有库存量 MPS量
ATP量
24 26
14 6
21 75 90
6 55
0 15
0 65 90
90
0 25
0 75 90
90
12
63

某阀门制造厂要为其生产的3型产品制定一个MPS，预测该产品4
月份需求量为80个，5月份为160个。MPS以周为单位制定。
生产批量：80 期初库存：45
4
周
月
次
5
月
周 次
1
需求预测
顾客订货 计划库存量 MPS量
2
20 15 2
3
20 8 -18
4
20 4
5
40 0
6
40 0
7
8
20 23 22
40
0
6
80
80
第四个定单能接吗？
月份 周次 需求预计 定货量 4月 1 20 23 2 20 20 3 20 32 4 20 4 4+15 5月 5 40 38 6 40 0 7 40 0 8 40 0
可用库存量45
主生产计划量 待分配库存量
22
0 2
2
0
62
80 6
42
0
2
0
42
80 80
2
0
42
80 80
0
0 80 0 80
=
= = = =

MRP-ERP管理技术第6章 产销排程(MPS)

MRP-ERP管理技术第6章 产销排程(MPS)

第六章产销排程（MPS）■供产销三者间的平衡我们透过MRP的基本运作原理可以了解：只要知道营业单位的需求（以C/O及F/O 来表达），则以MRP展开后就知道应该如何来供应，亦即如何来采购、自制、委外。

然而，有一个非常基本的问题要深思：一般而言，C/O和F/O是依市场（客户）的需求状况来决定的，但亦会受到工厂本身[供应能力]的影响。

在原则上是“卖了多少，就要做多少”还是“做出多少，就要卖多少”呢？前者是[以销定产]的原则，后者则[以产定销]。

实务上，两种状况都可能发生：如果某工厂产品供不应求，那么自然是以产定销，或称是卖方市场；如果是买方市场的状况，就必须先确定能卖多少，再据以生产。

在本质上可以确定：需求面和供应面相互影响、互为因果。

因此，[生产]与[销售]之间必须先做好协调（或称平衡）。

同理，厂内的[生产]和厂外的[供应]（采购、委外）之间，也存在如上述产销之间的协调问题。

一般而言，供应的内容是依生产需求而定的，即要做多少[品]，就买多少[料]。

但当料源不足时，情况却正好反过来，是先看能买到多少[料]再决定能做多少[品]。

因此，供（应）、（生）产、销（售）三者之间存在着相互依存、密不可分的协调关系。

制造业如何平衡供产销三方面的工作，就成为经营成败的重大关键。

供产销的平衡，说来简单，实务上却困难无比。

为什么？因为料品太多、数据量过于庞杂，而牵涉到的单位和人员也多，分工之后各有所司，要想协调营业、采购、委外、制造、库存、工程、财务等单位之间的工作、真是难上加难。

近年来，管理科技的飞快进步，让我们更深入地了解组织的行为模式，而信息科技的加速运用，也使我们更精确地掌握了各职能工作原理的细节。

从[组织]和[工作原理]二者来重新检讨传统工厂管理的实务，将赫然发现各单位的传统管理方式中充满了许多的矛盾和谬误。

为了要做好供产销的平衡，我们不仅要彻底了解这三种职能间的真正关联性，更要有效地应用现代管理的工具：产销排程（MPS）。

世界500强mps讲义

世界500强mps讲义

主生产计划主生产计划（Mster Production Schedule，简称MPS）。

MPS是闭环计划系统的一个部份。

MPS的实质是保证销售规划和生产规划对规定的需求（需求什么，需求多少和什么时候需求）与所使用的资源取得一致。

MPS考虑了经营规划和销售规划，使生产规划同它们相协调。

它着眼于销售什么和能够制造什么，这就能为车间制定一个合适的“主生产进度计划”，并且以粗能力数据调整这个计划，直到负荷平衡。

基本简介主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS）在信息化行业，MPS是指主生产计划。

主生产计划MPS简单地说， MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划。

这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。

这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。

主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。

主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

主生产计划说明在可用资源条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？作用和意义?作用主生产计划MPS主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。

主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。

这是个实际的详细制造计划。

这个计划力图考虑各种可能的制造要求。

主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。

粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP（粗能力计划）运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观过渡的作用。

主生产计划是计划系统中的关键环节。

MPSMRP系统10页

MPSMRP系统10页

MPS/MRP系统背景资料：主生产计划（MPS）及物料需求计划（MPR）系统是ERP 管理软件的核心，也是ERP系统发展的基础。

通过MPS/MRP 系统将企业外部销售市场对企业的销售需求转化为企业内部的生产需求和采购需求，将销售计划转化为生产计划和采购计划。

MPS/MRP 管理方式可以解决“需要什么？什么时候需要？需要多少？”三大难题。

相对与手工管理来说，MPS/MRP 计划可以大大提高计划下达的效率，并大大增加计划的准确性、及时性，从根源及计划层面杜绝不必要的库存，减少浪费。

某ERP系统的主生产计划管理系统融先进的MRP 管理思想与软件设计之中，通过主生产计划MPS（Master Production Schedule），将独立的需求（销售或预测）作为需求，考虑现有库存、已分配量、预计入库等因素，通过BOM 向下展开需求，得到主要产品（MPS 类物料）的计划量。

主计划员可以对该计划量进行维护、确认或进行粗能力计划，将能力的影响体现在计划的改变上。

对确定的计划订单，也可作为预计入库量，实现滚动计划功能。

MPS 计算产生的计划订单经过确认，除可以生成本身的生产计划外，还可以将相关需求传输到MRP 系统，作为MRP 的需求来源。

主生产计划的需求来源分为两个方面，一个是客户订单，另一个是预测订单。

客户订单与预测订单两者形成MPS/MRP的需求有三种方式即仅为客户订单，仅为预测订单和客户订单+预测订单的某种组合。

这种组合关系系统提供了五种处理方式：♦客户订单+预测订单，不冲销♦客户订单+预测订单，向前冲销♦客户订单+预测订单，向后冲销♦客户订单+预测订单，先向前冲销再向后冲销♦客户订单+预测订单，先向后再向前冲销。

企业计划员可以根据实际情况选择冲销策略，并设定相应的冲销范围。

系统内部冲销的顺序为：按指定的最早的N日开始冲销，再进行N+1日的冲销，直至冲销完毕或超过设定的日期。

在进行MPS/MRP 计算时，可以定义不同的计划方案。

第6讲MPS(2015)

第6讲MPS(2015)
MPS 计划产出量 MPS 计划投入量
毛需求 计划接收量 库存量 (前) 库存量 (后) 净需求 计划产出量 计划投入量
当 12 3 4 5 6 7 8 期 2/03 2/10 2/17 2/24 3/03 3/10 3/17 3/2
10
10
20
10
10
10
20
10
20
20
20
20
20
20
10
10
20
，以及所涉及人员。 (12) 按照表5-13主生产报表表头条件填写成完整的主生产计划报表：
表5-13 主生产计划报表格式 物料号：203001 物料名称：打印机 计划日期：2002/02/28 计划员：李四 现有库存量：80 安全库存量：50 批量：100 批量增量：100 提前期：2 需求时界：3 计划时界：8
下达 40094 10 2000/01/28 2000/02/03
确认
安全 库存
40105
40123 计划 计划
— 10 2000/02/03 2000/02/10 10 2000/02/17 2000/02/24 10 2000/03/03 2000/03/10 20 2000/03/17 2000/03/24
它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力的冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生 产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的产 品计划。
生产需求 主生产计划
可用资源
图1 主生产计划功能
主生产计划说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内，生产什么？生产多少？什么时间生产？
62
201
4
2

MPS主生产计划的基本原理与编制步骤

MPS主生产计划的基本原理与编制步骤

MPS主生产计划的基本原理与编制步骤MPS的基本原理是在保证客户订单交期和公司内部资源充分利用的前提下，通过合理安排生产计划，在每个生产阶段达到最优的效益。

编制MPS的步骤主要包括以下几个方面：1. 收集需求信息：首先需要从市场部门收集客户订单和市场需求信息，包括订单数量、交货期限等。

2. 资源评估：评估公司内部的生产资源，包括人力、设备、原材料等的可用情况，确定生产能力和资源状况。

3. 制定生产计划：根据收集的需求信息和资源评估结果，制定MPS，确定生产计划的细节，包括生产时间、数量、分配资源等。

4. 调整与修订：根据市场需求和资源情况的变化，及时调整和修订MPS，确保生产计划的及时性和合理性。

5. 沟通与执行：将制定好的生产计划与相关部门进行沟通和执行，确保各个生产环节的有效协调和执行。

通过以上步骤的完成，企业可以制定出符合市场需求和资源情况的MPS，优化生产计划，提高生产效率，降低库存成本，从而提高企业的竞争力。

主生产计划（MPS）是制造企业中的重要生产计划，它是根据市场需求和资源可用性，制定出一套生产计划，以满足市场需求的生产计划。

MPS的基本原理是在保证客户订单交期和公司内部资源充分利用的前提下，通过合理安排生产计划，在每个生产阶段达到最优的效益。

编制MPS的步骤主要包括以下几个方面：1. 收集需求信息：首先需要从市场部门收集客户订单和市场需求信息，包括订单数量、交货期限等。

2. 资源评估：评估公司内部的生产资源，包括人力、设备、原材料等的可用情况，确定生产能力和资源状况。

3. 制定生产计划：根据收集的需求信息和资源评估结果，制定MPS，确定生产计划的细节，包括生产时间、数量、分配资源等。

4. 调整与修订：根据市场需求和资源情况的变化，及时调整和修订MPS，确保生产计划的及时性和合理性。

5. 沟通与执行：将制定好的生产计划与相关部门进行沟通和执行，确保各个生产环节的有效协调和执行。

通过以上步骤的完成，企业可以制定出符合市场需求和资源情况的MPS，优化生产计划，提高生产效率，降低库存成本，从而提高企业的竞争力。

主生产计划(MPS)ppt课件


(海量营销管理培训资料下载)
5.2 主生产计划理论
时区(Time Zone)与时界（Time Fence）
某产品单次生产计划在时间上的时区分布关 系
总提前期 或 计划跨度
累计提前期（采购+加工） 总装提前期 时区3 时区2 时区1
某时刻
计划时界 计划确认时界
主生产计划 (MPS)
(海量营销管理培训资料下载)
MPS的功能
MPS是对最终产品的计划。最终产品的计划必 然是各种其他物料计划的前提。 因为其他物料的需求是由于最终产品的需求引 发的。 回忆：独立需求 相关需求
(海量营销管理培训资料下载)
2000/01/31 CS 3 8 9 10 11
时 段 预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 计划产出量 计划投入量 可供销售量
当期
02/03
02/17 02/24 03/03 03/10
03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
5 12 12 10 8 6
5 8 8
需求时界
计划完工
时间顺序
时段：1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
(海量营销管理培训资料下载)
5.2 主生产计划理论
某产品多个订单计划在时间上的时区分布关 系
总提前期 或 计划跨度 累计提前期（采购+加工）
书本108页
订单、预测、时区 、系统设置 毛需求计算 已投入的计划
计划接收量计算
现可用库存量、 安全库存量
预计可用库存计算 净需求量计算
NO
净需求大于 0？ YES 计划产出量计算 提前期、成品率

MPS的讲解


34 20 20 84 62 42 80 0
生产批量：80
5月 周次
5 67 8 40 40 40 40 0 00 0 2 42 2 42 0 80 0 80
3型产品MPS量的 计算
周 期初库存 需求量 是否缺货
MPS量 期末库存
1
45 — 23
2
22 — 20
3
2 — 20
4
62 — 20
5
42 — 40
企业在接到新订单后，必须判断在现在这种生计 划安排下，能否接受这些订单。
现在假定企业依次收到4个定单。量分别是5、38、24和15， 交货期分别是第2周、第5周、第3周、第4周。按先后顺序 安排。那么，能全安排吗？
第一个定单接前的待分配库存量（ATP）计算表
月份
4月
5月
周次
1
2
3
4
5
6
7
8
需求预计
期初库存：45

4月 周次
生产批量：80
5月 周次
12
345
67 8
需求预测
20 20 20 20 40 40 40 40
顾客订货
23 15
8
4
0
00
0
计划库存量 22 2 -18
MPS量
ATP量
3型产品MPS量的 计算
期初库存：45
需求预测 顾客订货 计划库存量 MPS量
4月 周次
12 20 20 23 15 22 2 00
1、综合计划（生产大纲） —主要是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出
内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述。 （主要是生产计划指标的确定）

生产管理教育_MPS


MPS的建立方法
主生产计划的计算过程如下： （1） 确定预测需求量 （2） 受到订单后，将订购数量增加到实际需求中，并减少相同数量的预测需求 （3） 计划生产数量减去实际需求量和安全库存量，得到预测库存 主生产计划的主要输入是客户订单和生产预测，生产的提前期则包括总装、组装、加工、 购买的时间。当产品能从现有产品库中提供或客户的交货期小于提前期时，主生产 计划根据预测的需求制定。制定步骤如下： （1） 挑选在主生产计划中的产品 （2） 决定主生产计划的时间长度和单位 （3） 获得计划中的每个产品的需求信息 （4） 准备一个初步的主生产计划 （5） 按此初步主生产计划进行粗资源平衡，解决优先权和能力冲突 （6） 修改主生产计划，使能力得到平衡
MPS类型 （3）“订货生产”类型（make-to-order） 如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的 特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零 件的数量可能要多得多。在这种情况下，类似于组装生产，主生产计划（MPS）也可能 是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。
高级计划与排产
APS需要控制的因素： 1、精确的需求 2、精确的负荷 3、精确的提前期计算 4、精确的安全库存 5、精确的约束规则 6、精确的产能 7、精确的工时统计 8、精确及时的完工汇报 9、精确的下达计划订单
限制驱导式生产排程管理
限制驱导式生产排程管理 DBR（Drum-Buffer-Rope/鼓－缓冲－绳子 ） 是在通过对资源进行计划和控制，以实现产销率最大化的过程中最常用的技 术。瓶颈约束控制着企业的生产节拍和产出率──“鼓点”。从计划和控制的角度 来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用程度。为充分利用瓶颈的能力，一般 要设置一定的“缓冲”，来防治生产过程中的波动。瓶颈通过“绳子”对其上游 控制物料送入的环节发出指令，使物料快速、有效地通过非瓶颈环节。所以， “绳子”起的是串联和传递的作用，以驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行 生产。 实现DBR的5个步骤 1. 确认系统的限制(最弱的环) 2. 充份利用系统的限制 3. 系统全力配合步骤二之決策 4. 提升系统的限制 5. 如果限制在步骤四被打破，則重回步骤一，而不要让惰性成为系统的限制

MPS详细介绍


精选版课件ppt
30
表中的主要计算步骤如下： （1）首先根据预测和实际需求合并得到确定的毛需求。在需求时区
（第1－3周）内，毛需求就是实际需求；在计划时区（第4－8周） 内，毛需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时区（第9－ 12周）内，毛需求是预测值。 （2）推算预计库存量（PAB）初值。
预计库存量（PAB）初值＝上一期预计库存量－毛需求 (3) 推算净需求。
精选版课件ppt
15
主生产计划项目毛需求量的确定见表6.2所示。
精选版课件ppt
16
2．计划接收量（Scheduled Receipts）
3．预计可用库存量（Projected Available Balance）
预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计划接受量－本周 期毛需求量＋本周期计划接收量
1．预测需求 2．计算毛需求 3．计算MPS报表
精选版课件ppt
28
4．编制MPS计划案例
【1】完成主生产计划初稿
要预计MPS的数量和预计库存量。已知该项目的期初库 存为160台；安全库存为50；生产批量为100；需求时界为 3，计划时界为8，则MPS计划如表6.8所示。
精选版课件ppt
29
表6.8 MPS主生产计划表
计算毛需求
计算净需求
净 需 求 ＞ 0？
是
产 生 MPS计 划
的
基
本
否
步
骤
进入下一个计划周期
否
展望期结束？
是
结束
精选版课件ppt
14
6．4 主生产计划的计算
1．毛需求量 （Gross Requirement）
在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目 所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。 ➢ 在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值， 此时毛需求量为客户订单数量。 ➢ 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此 时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。 ➢ 在预测时区内，毛需求量为预测值。
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…
CHEN
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22
…
…
… …
措施（例外信息）：提前，推迟，确认，下达，取消，提前期不足 ，补安全库存 等
X
Y C(1)
多个产品MRP运算
批 提 前 量 期 1 1 现 分 有 配 量 量 0 0 安 全 库 存 0 低 物 层 料 码 号 0 X MPS MPS MPS MPS
A (1) C(2)
例5.1 假定某叉车厂期初库存为160台，安全库存量为20台，生产批量为 200台，需求时界2，计划时界6，则MPS计划如表5-6所示。
例5.2 假定某电子厂对物料号为100001的电子游戏机编制主生产计划表。现有库存量80台 ，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产提前期是1，需求时界3，计划时 界8，则主生产计划编制如表5-7。
2000/01/31 CS 3 8
库存 结余
18 6 8 13 6 10
供 应
措施 加工单号 供给量 下达日期 下达 确认
安全 库存
+
需 求
到期日期 毛需求 12 8 3 2 7 6 需用日期 2000/02/03 2000/02/10 2000/02/24 2000/02/24 2000/03/03 2000/03/10 需求追溯 合同 123 合同 134 预测 合同 141 合同 156 合同 167
表1 各种制造环境下MPS计划对象与计划方法
销售环境
计划依据
主要根据市场 预测安排生产 ；产品完成后 入库待销，要 进行促销活动
MPS计划对象
计划方法
举
例
现货生产MTS (Make-ToStock)
定货生产MTO (Make-ToOrder) 定货组装A项生产ETO (Engineer-ToOrder)
2 MPS编制原则
最少项目原则 用最少的项目数进行主生产计划的安排。 独立具体原则 只列出实际的、具体的可构造项目,而不是一些项目组或 计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件 。 关键项目原则 列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项 目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和 装配过程起重大影响的项目。
计划投入量
CHEN 可供销售量
10
10 6 2 10
10 1 21 4
20 2
10 8
MPS (MRP) 竖式报表
100000 物 料 号： X 物 料名 称： 1周 提 前 期： 8 现有库存量： 安全库存量： 5 10 批 量： 批量增量： 10 计划日期： 计 划 员： 需求时界： 计划时界：
生产需求
可用资源
主生产计划
图1 主生产计划功能
主生产计划说明在可用资源的条件下，企业在一定时间内， 生产什么？生产多少？什么时间生产？ MPS是按时间分段计划企业应生产的最终产品的数量和交货 期。MPS是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在 每个计划周期的生产数量。这是个实际的详细制造计划。这个 计划力图考虑各种可能的制造要求。 主生产计划编制是 MRPⅡ的主要工作内容，主生产计划的编 制要以生产计划大纲为依据并结合预测和订单的情况，主生产 计划的汇总结果应当体现生产计划大纲乃至销售与运作规划的 要求。
10
15 15 5 5 5 5
10
20
10
5
5- 5- 25- 25- 35- 350 0 0 0 0 0 5 20 10 5 20 10 20 10 60 40
50
2
CHEN
40
5
10
2
C
毛需求 30 5 ╳2+20╳1=30 计划接收量 50 库存量 (前) 35 55 库存量 (后) 35 55 净需求 计划产出量 计划投入量 23 50
表5-2 反映预测和合同的MPS毛需求量 时 段 1 100 2 200 3 300 4 150 5 150 6 200 7 100 8 200 9 100
需求预测量
合同订货量 方式1：毛 需求 方式2：毛 需求 方式3：毛 需求 方式4：毛 需求 方式5：毛 需求 方式6：毛 需求 方式7：毛 需求
(13) 对上一题的主生产计划横式报表，编制对应的主生产计划竖式报表。 (14) 某电视机厂要对物料号为202001的29英寸高清晰度电视机编制主生产计划 表。现有库存量180台，安全库存量50，生产批量为100，批量增量100，生产 提前期是2。计划开始日期是2001年6月1日，计划时段单位是周，计划展望期 为11周，需求时界3，计划时界8，销售预测第1周到第11周均为200；实际第1 到11周已签定的合同量依次为：280、200、190、230、190、150、250、230、 170、160、110。编制该项目的主生产计划报表。 (15) 比较MRPⅡ不同的计划层次中，预测的具体应用，包括预测目标、预测数 据的来源、预测展望期、预测周期，以及所涉及人员。 (12) 按照表5-13主生产报表表头条件填写成完整的主生产计划报表：
40094 40105 40123 计划 计划
10 2000/01/28 2000/02/03 10 10 10 20 2000/02/03 2000/02/17 2000/03/03 2000/03/17
18－12＝
—
2000/02/10 2000/02/24 2000/03/10 2000/03/24
当 时 段 计划产出量 计划投入量 计划产出量 计划投入量 1 2 3
4
5
6
7
8
期 2/03 2/10 2/17 2/24 10 10 20 10 20 20 10 20 20 20
3/03 3/10 3/1 20 10 20 10
1
2
0
0
0
0
Y
1
2
15
0
0
1
A
毛需求 计划接收量 库存量 (前) 库存量 (后) 净需求 计划产出量 计划投入量
55 5- 5- 45- 45- 45- 4555 45 45 55 55 55 55 15 5 50 50 50
思考练习题
(1) 主生产计划的作用是什么？ (2) 说明主生产计划编制对象的选择原则。 (3) 分析比较几种毛需求计算方式的使用场合和优缺点。 (4) 分析主生产计划两个时界点的控制意义。 (5) 净需求量是如何产生的？求净需求量有何意义？ (6) 可供销售量是如何产生的？求可供销售量有何意义？ (7) 可供销售量出现负值时表示什么？如何进行调整？ (8) 说明制订主生产计划的步骤。 (9) 分析说明修改主生产计划的两种方式的应用时机。 (10) 分析说明“两阶段法”和“一步规划法”制订MPS的异同点。 (11) 已知一个MPS项目的期初库存为275；安全库存50；MPS批量200；销售预测： 第1～8周均200；实际需求：第1～8周依次为：180，250，185，230，90，200，50 ，30。计算预计MPS的数量和预计可用库存量，完成该MPS项目初步计划的制订。
300 100
300 300 400 300 300 300
200 200
200 200 400 200 200 200
250 300
250 300 550 250 250 250
200 150
200 200 350 150 200 200
250 150
250 250 400 150 250 250
预测量 合同量 毛需求 计划接收量 预计库存量 净需求 8
5 12 12 10 6
5 8 8 (10) 8 7
5
5 2 5 (10)
5 7 7 6
5 6 6 (10) 10 5 10
5
5 13
5 5
5
5 2
5 5
13 (20) 12 13 20
5
7
5
(10) 12 3 10
5
7
8
13 2 10
计划产出量
MPS中的时区与时界
时区与时界对计划的影响
MPS 制定的方法
(1)根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预 测。 (2)根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最 终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 (3)根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安 全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出 量和预计可用库存量。 (4) 计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。 (7) 批准和下达主生产计划。
主生产计划（MPS）
物 料 号： 100000 物料名称： X 提 前 期： 1 周 现有库存量 ： 8 安全库存量: 批 量： 批量增量： 1 2 3 5 10 10 4 5 6
横式报表
计划日期： 计划员： 需求时界： 计划时界： 7 8 2000/01/31 CS 3 8 9 10 11
时
段
当期 02/03 02/10 02/17 02/24 03/03 03/10 03/17 03/24 03/31 04/07 04/14
200 200
200 200 400 200 200 200
150 100
150 150 250 100 150 100
100 200
100 200 300 200 200 200
100 100
100 100 200 100 100 100
MPS的计算流程
MPS编制推算过程步骤
第1步 推算毛需求。毛需求由预测值和实际的合同值组合得出。 第2步 计算当期预计可用库存量。考虑已分配量计算计划初始时刻当期预计库存。 当期预计可用库存量＝现有库存量－已分配量 第3步 推算PAB初值。考虑毛需求推算特定时段的预计库存量。 PAB初值＝上期末预计可用库存量+计划接收量－毛需求量 第4步 推算净需求。考虑安全库存推算特定时段的净需求。 当PAB初值≥安全库存，净需求＝0 当PAB初值<安全库存，净需求＝安全库存－PAB初值 第5步 推算计划产出量。考虑批量推算特定时段的计划产出量。 当净需求>0，计划产出量＝N ×批量 满足：计划产出量≥净需求>(N-1)×批量 第6步 推算预计可用库存量。推算特定时段的预计库存量。 预计可用库存量＝计划产出量+PAB初值 第7步 递增一个时段，分别重复进行第3到第6步，循环计算至计划期终止。 第8步 推算计划投入量。考虑提前期推算计划期全部的计划投入量。 第9步 推算可供销售量。在有计划产出量时往后倒推到上一个计划产出量位置进 行计算。