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领导力在组织变革和转型中的作用随着时代的发展和环境的变迁，组织面临着不断变革和转型的挑战。
在这个快速变革的时代背景下，领导力的作用变得尤为重要。
本文将探讨领导力在组织变革和转型中的关键作用，并揭示几个成功的领导力实践案例。
一、领导力的定义与特征领导力是指在组织中为实现共同目标提供指导和激励的过程和能力。
它不仅仅与个人能力相关，还需要有一定的沟通、决策和处理问题的技能。
领导者通常具备积极的人格特质，如坚定的意志、高度的责任感和良好的人际关系处理能力。
二、领导力在组织变革中的作用1. 制定变革方向：领导力可以帮助组织明确变革的目标和方向。
领导者应该对外部环境有敏锐的洞察力，能够预测未来趋势，并根据组织的实际情况确定合适的变革策略。
2. 打造变革团队：领导者应该能够发现和培养组织中的潜力人才，并组建一个具备各种技能和知识背景的团队。
团队成员之间的默契和协作能力对于实现变革目标至关重要。
3. 激励员工参与变革：领导者可以通过激发员工的内在动力，使他们积极参与到组织变革中。
通过设定明确的目标和及时的反馈，领导者可以提高员工的参与度和动力，促进变革的顺利进行。
4. 解决变革过程中的问题：领导者应该具备解决问题的能力，并及时处理变革过程中遇到的各种挑战和困难。
有效的领导力可以帮助组织迅速调整策略，并采取切实可行的措施来解决问题。
三、领导力在组织转型中的作用1. 制定转型策略：领导者应该能够对组织进行全面分析，并制定出适合组织转型的策略。
领导者应该对组织的优势和劣势有深入的洞察力，并能够以正确的方式引领组织向新的方向发展。
2. 激发组织创新：领导者应该鼓励员工提出新的想法和创新，并提供足够的支持和资源。
领导者应该营造一个开放、包容的工作环境，使每个人都能够充分发挥自己的潜力。
3. 建立变革文化：领导者应该通过言传身教来建立一种积极的变革文化。
领导者应该具备良好的沟通和倾听能力，能够与员工保持良好的互动和合作关系，从而建立一种共同的变革理念和价值观。
我眼中的21世纪领导力最新一期的商业评论（2007年10月）刊登了李开复的文章：我眼中的21世纪领导力。
李开复在文中将21世纪的领导力归纳为9个更重要，这9个更重要我比较赞同。
本文结合他的9个更重要谈谈我的理解。
一、愿景比管控更重要我们常说：小公司靠人治，大公司靠法治，而规模更大的公司主要是靠文化来领导了。
每个企业都有他的企业文化，有条件的公司可以将企业文化进行系统的梳理、归纳、总结和引导。
这样企业文化就会成为公司最主要的凝聚力、成为员工成长最主要的牵引力，当然也是员工行为规范的约束力。
小公司也是有企业文化的，只是不成系统，没有落到文字上罢了，比如我们常说的工作氛围就是企业文化的一种表现。
企业文化对公司的成长影响巨大，必需高度重视。
企业文化一般由三部分构成：使命、愿景、价值观。
使命说的是企业在社会存在的意义；愿景则是企业未来发展的目标；价值观呢，是企业判断是非的标准。
这三部分相辅相成、相互作用、缺一不可。
原景是对企业发展目标的描述，它让员工知道企业要往哪个方向发展。
有清晰的目标是企业成长的前提。
优秀的员工都有比较明确的职业生涯规划，很难想象有着明确成长目标的员工会为一个目标模糊的企业全力拚搏。
当然，我主张企业愿景要相对稳定，但也不是一成不变。
这个世界唯一不变的就是变，企业也是一样，企业经营的内外部环境随时都在发生变化，企业愿景也要以变应变，让愿景始终符合规律发展的要求，让员工有坚定的信念，去为实现愿景努力奋斗！愿景要让员工参与构建。
愿景不能只是老板的愿景、总经理的愿景，员工只有发自内心地认可公司的愿景时，才会形成为之奋斗的动力，最好的办法就是让员工参与公司愿景的构建，在构建的过程中加强管理层与员工的沟通，要让员工认可这是他自已定出的目标，而且是一定能够实现的目标。
管控也是管理的重要手段，对员工来讲，管控是自上而下的，来自外部的压力。
管控的结果就是让员工觉得这是你要我做的，而愿景会让员工感到这是值得我为之奋斗的目标，我要做！二、信念比指标更重要李开复说的信念就是价值观。
领导力的发展历程引言领导力是一个健康组织所必备的重要品质。
一个好的领导者不仅可以推动组织的进步和发展，还能够激发员工的工作热情和创造力。
然而，一名优秀的领导者并非一蹴而就，而是经历了一段漫长的历程才得以形成。
在本文中，我们将回顾领导力的发展历程，探讨领导力发展所经历的重要阶段以及对应的发展趋势。
阶段一：人本主义时期人本主义时期主要发生在20世纪初，这个时期的特点是注重人性、人的尊严和价值。
领导力也从人本主义中得到了启发，认为一名优秀的领导者应该是一位充满同情心、人性化并具有感性的人。
商业领袖Elton Mayo在哈桑实验中，实验了当人们的社群因素增加时，会改变个体的行为。
从此之后，领导者便开始注重人的需求、个性和沟通技巧，以及采取鼓励和激励的方法来激发员工的积极性。
阶段二：行为主义时期随着管理科学的兴起，行为主义时期也随之而来。
领导者认为，通过员工的行为控制和激励，可以促进组织的发展和成长。
在这个时期，领导者更加注重员工的目标、任务分配和工作效率等问题，同时更依靠科学的研究方面，寻求行为模式和方法来达到管理目的。
这个时期的代表人物是弗雷德里克特罗菲斯特，他提出了一个名为“导向理论”的理论，强调领导者应该通过激励员工的行为方式来激励员工。
阶段三：环境意识时期在二十世纪六十年代，人们开始注重环境保护以及可持续发展的重要性，领导力也受到了环境意识的影响。
在这个时期，领导者更注重以实际行动来回报员工和社区，这种回报主要表现为环境保护、社会义务等方面。
领导力也转向更为综合和全面的方向，以符合新的时代要求。
阶段四：宏观化时期在21世纪的驱动下，领导力经历了一次宏观化的发展，使其宏观化的视野对相关部门和领域更加清晰。
聚焦组织、角色、架构、系统和政治等方面，同时在知识分子特权的支持下，领导力的定义逐渐从“有开创性的办法”演变为“在困难、不确定的环境下带领团队向前”。
而对领导力的提升、评估和培训等方面，也逐渐成为各企业和组织的标配。
21世纪企业领导人的发展趋势21世纪是一个快速变化和不断发展的时代，企业领导人也面临着诸多挑战和机遇。
他们必须适应这个时代的变革，同时不断发展自己的领导能力和技能。
以下是21世纪企业领导人的发展趋势。
第一，全球化意识的增强。
21世纪是全球化时代，企业面临着来自世界各地的竞争对手。
因此，企业领导人必须有全球化意识，了解不同国家和地区的文化和商业环境，以便更好地拓展市场和推动企业发展。
第二，创新能力的提升。
创新是企业发展的核心驱动力，21世纪企业领导人需要具备创新能力，能够不断推出新产品、新技术和新商业模式，以满足市场需求并保持竞争优势。
第三，数字化能力的强化。
随着数字时代的到来，企业领导人需要了解并善于利用各种数字技术和工具，以提高企业的运营效率和创新能力。
他们需要了解大数据分析、人工智能和云计算等最新科技，以帮助企业更好地适应数字化转型的挑战。
第四，合作能力的重要性。
21世纪的企业领导人需要具备良好的合作能力，能够与不同部门、团队和合作伙伴合作，实现业务的整合和创新。
只有通过合作，企业才能在激烈的竞争中取得优势，并实现可持续发展。
第五，多元化管理的意识。
企业领导人需要认识到多元化管理的重要性，并能够有效地处理不同文化、性别、年龄和背景的员工。
他们需要建立一个包容和平等的工作环境，以激励员工的创造力和潜力，并增强企业的创新和竞争力。
第六，社会责任意识的提高。
企业领导人在21世纪扮演着更多的角色，不仅要关注企业的利益，还要关注社会和环境的责任。
他们需要积极参与社会公益事业，推动企业的可持续发展，并与利益相关方建立长期合作关系。
第七，领导力的转变。
21世纪企业领导人需要转变传统的指令型领导方式，采用更加开放和参与式的领导方式。
他们需要倾听员工的意见和建议，激励员工的创新和工作激情，并鼓励员工参与决策和问题解决过程。
第八，学习和自我发展的重要性。
21世纪是一个知识经济时代，企业领导人需要不断学习和自我更新，以适应快速变化的商业环境。
如何应对组织变革中的领导力转型问题组织变革是企业发展中不可避免的一环，但领导力的转型却常常成为变革过程中的一个难题。
在组织变革中，领导者需适应新的角色和责任，承担起推动变革的重任。
然而，领导力转型并非易事，需要领导者具备适应性强、学习能力高以及积极引领变革的能力。
本文将探讨如何应对组织变革中的领导力转型问题，并提供一些有效的解决方案。
1. 深入了解变革的背景和目标组织变革通常是为了应对市场竞争、提高效率和创新能力等目标。
作为领导者，首先要深入了解变革的背景和目标，明确变革的意义和重要性。
只有了解变革的背景，领导者才能更好地引领和指导团队，帮助组织实现目标。
2. 建立开放的沟通渠道在组织变革过程中，领导者需要与团队成员和其他利益相关者进行频繁的沟通。
建立开放的沟通渠道，可以更好地了解团队成员的想法和意见，凝聚共识，促进变革的顺利进行。
同时，通过有效沟通也能够消除团队成员的疑虑和抵触情绪，提高变革的接受度。
3. 建设强劲的团队一个强劲的团队是组织变革成功的关键之一。
作为领导者，需要积极推动团队建设，培养团队成员的能力和士气。
通过有效的分工和合理的资源配置，将团队成员的优势发挥到最大，为组织变革提供强有力的支持和保障。
4. 充分发挥员工的潜力组织变革中，每个员工都是宝贵的资源。
领导者应该充分发挥员工的潜力，鼓励他们提出新的想法和建议，参与到变革的过程中。
给予员工更多的责任和权力，激发他们的创造力和积极性，从而推动组织变革的顺利进行。
5. 学习与反思领导力的转型需要领导者具备学习和反思的能力。
在组织变革中，领导者应时刻保持谦虚和开放的心态，不断学习新的知识和经验，提升自己的领导力水平。
同时，及时反思自己的行为和决策，总结经验教训，不断改进和提升。
总结：组织变革中的领导力转型是一项复杂而关键的任务。
领导者需要深入了解变革的背景和目标，通过建立开放的沟通渠道、建设强劲的团队以及充分发挥员工的潜力来推动变革的顺利进行。
《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者普通职员与经理差别到底在哪？《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。
该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。
因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。
第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。
更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。
无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。
但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。
部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。
可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。
领导力的未来趋势：适应变革和发展的新兴领导力模式引言作为社会和组织的核心，领导力在不断变革和发展的环境中扮演着至关重要的角色。
随着科技的进步、经济的全球化以及人们的期望不断演变，领导力也需要与时俱进。
这篇文章将介绍未来领导力的趋势，探讨适应变革和发展的新兴领导力模式。
I. 领导力的定义与演变领导力是指一个人通过影响和激励他人来达成共同目标的能力。
在过去，领导力主要强调权威和指令，强调领导者的权力和控制。
然而，随着社会的进步和文化的变革，领导力的定义也发生了变化。
1.从权威到参与的转变•过去的领导力强调领导者的权威和指令，但现在的领导力更注重参与、协作和团队合作。
领导者需要鼓励下属发挥创造性和创新精神，充分利用集体智慧。
2.从个人到团队的转变•传统的领导力将焦点放在个人上，但现在的领导力更关注团队合作和团队成果。
领导者需要培养团队精神，激励团队成员之间的合作，并促使他们共同实现组织目标。
3.从指导到赋能的转变•古代的领导者往往扮演着指导者的角色，而现代的领导者更强调赋能和激励他人。
领导者需要为下属提供资源和支持，帮助他们实现自己的目标，并鼓励他们发展自己的能力。
II. 适应变革的新兴领导力模式未来领导力需要适应变革和发展的需求，因此一些新兴的领导力模式逐渐受到关注。
以下是几种新兴领导力模式的介绍。
1. 情绪智商领导力模式情绪智商领导力模式强调领导者应具备情绪智商，即理解自己和他人的情绪，并能够有效地管理情绪。
情绪智商领导者能够与团队成员建立良好的关系，增强团队成员的归属感和工作满意度。
- 情绪自我意识情绪自我意识指的是领导者对自己情绪的了解和认知。
领导者应该能够准确地辨别自己的情绪，并了解情绪对自己的影响。
- 情绪管理情绪管理是指领导者能够有效地管理自己的情绪，并在适当的时候表达和控制情绪。
情绪管理能够帮助领导者在困难和紧张的情况下保持冷静和理性。
- 情绪应变情绪应变是指领导者能够根据不同情境和团队成员的情绪做出适当的调整和反应。
21世纪的领导力什么是领导力？在21世纪，当社会变革、国际交流、信息技术、个性发展等诸多挑战与机遇降临到社会分工的每一位参与者面前时，无论我们是否身处领导者的职位，都应该或多或少地具备某些领导力。
这是因为，领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变；领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界；领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案……如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成：一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。
没错，21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。
领导力是一种艺术1954年，管理学之父彼得•杜拉克（Peter Drucker）是这样描述经理人的基本任务的：•决定目标，分配工作——经理人需要决定目标应该是什么，分析达成目标所需的活动、决策和关系，将工作分门别类，并分割为可以管理的职务，然后将这些单位和职务组织成适当的结构，选择合适的人来管理这些单位以及需要完成的工作。
•分层管理，制定衡量标准——经理人必须保证组织中每个人都有适用的衡量标准，衡量标准既把重心放在整个组织的绩效，也关注个人的工作绩效，并协助个人达到绩效目标。
同时，经理人需要与部属和上司沟通这些衡量标准的意义和结果。
•评估员工，奖罚分明——经理人透过管理，透过与部属的关系，透过奖惩措施和升迁政策，激励员工努力工作。
同时，经理人透过管理方式，激发他们的潜能，强化他们的操守，训练部属以正直负责的精神完成任务。
应当说，彼得•杜拉克的观点是我们在上一世纪的管理工作中非常熟悉的。
这种普遍的，在今天仍有广泛影响的观点将领导力视作某种方法或技能，将领导者与被领导者的关系视作井然有序的层级关系，将经理人对员工的领导等同于一台工业机器的设计者对于每一个齿轮和螺丝钉的安排……我们不能说彼得•杜拉克的观点是错误的，但是，如果我们一成不变地、简单而僵硬地使用这个理论，那么我们就无法也不可能适应今天这个多变的、平坦的、信息化的世纪。
我眼中的21世纪领导力最新一期的商业评论（2007年10月）刊登了李开复的文章：我眼中的21世纪领导力。
李开复在文中将21世纪的领导力归纳为9个更重要，这9个更重要我比较赞同。
本文结合他的9个更重要谈谈我的理解。
一、愿景比管控更重要我们常说：小公司靠人治，大公司靠法治，而规模更大的公司主要是靠文化来领导了。
每个企业都有他的企业文化，有条件的公司可以将企业文化进行系统的梳理、归纳、总结和引导。
这样企业文化就会成为公司最主要的凝聚力、成为员工成长最主要的牵引力，当然也是员工行为规范的约束力。
小公司也是有企业文化的，只是不成系统，没有落到文字上罢了，比如我们常说的工作氛围就是企业文化的一种表现。
企业文化对公司的成长影响巨大，必需高度重视。
企业文化一般由三部分构成：使命、愿景、价值观。
使命说的是企业在社会存在的意义；愿景则是企业未来发展的目标；价值观呢，是企业判断是非的标准。
这三部分相辅相成、相互作用、缺一不可。
原景是对企业发展目标的描述，它让员工知道企业要往哪个方向发展。
有清晰的目标是企业成长的前提。
优秀的员工都有比较明确的职业生涯规划，很难想象有着明确成长目标的员工会为一个目标模糊的企业全力拚搏。
当然，我主张企业愿景要相对稳定，但也不是一成不变。
这个世界唯一不变的就是变，企业也是一样，企业经营的内外部环境随时都在发生变化，企业愿景也要以变应变，让愿景始终符合规律发展的要求，让员工有坚定的信念，去为实现愿景努力奋斗！愿景要让员工参与构建。
愿景不能只是老板的愿景、总经理的愿景，员工只有发自内心地认可公司的愿景时，才会形成为之奋斗的动力，最好的办法就是让员工参与公司愿景的构建，在构建的过程中加强管理层与员工的沟通，要让员工认可这是他自已定出的目标，而且是一定能够实现的目标。
管控也是管理的重要手段，对员工来讲，管控是自上而下的，来自外部的压力。
管控的结果就是让员工觉得这是你要我做的，而愿景会让员工感到这是值得我为之奋斗的目标，我要做！二、信念比指标更重要李开复说的信念就是价值观。
半封闭论坛之：21世纪领导力转型陈玮：各位来宾上午好，我是合益集团的陈玮。
今天我们非常有幸请到了招商银行的马蔚华行长和TCL的李东生董事长，这两位在中国都非常著名的，他们的行业也为中国企业发展做出了很大的贡献，我们都非常期待有这样的机会能够跟他们做一个深度的沟通，现在让我们大家以热烈的掌声欢迎他们的到来。
今天我们的主题是21世纪领导力的转型，开始我会请两位嘉宾跟我们先谈一下转型的问题，或者他们感兴趣的一些问题，之后我们会有一些问题，在这过程中也希望大家踊跃参与，跟他们交流互动。
首先请马行长给我们讲几句。
马蔚华：我们这个年会花样翻新，今年又推出上课，叫做教学相长，我比较喜欢这种形式。
因为虽然我们在台上大家在台下，但咱们都互为老师，所以我先简单地说一下，然后我们互动。
今天谈一下领导力的问题。
我们都是一个企业的头，领导力的问题是每天都要思考的。
再隔几天21世纪的第一个十年就要过去了，在过去的十年中，我觉得最深刻的印象就是这个世界在变化。
管理大师德鲁克讲过，在动荡不安的时代变革是个常态，但是变革是很痛苦的，也是冒险的，但是不变革可能就无法生存。
我觉得作为企业，在这个社会变革的时代，企业变革每天都在发生，而企业的变革企业的转型首先是领导力的转型领导的转型。
在过去十年，我们当行长的或者CEO，几乎每天都在经历转型之苦。
但是不转型就不能生存，所以在转型时代，领导力的鲜明特征就是能够适应转型。
对领导力有不同的概念不同的表述，欧洲文艺复兴时代意大利的哲学家把领导力当成一个行使权力的能力。
后来到19世纪，工业革命时期的哲学家韦伯认为领导力就是一种影响他人的能力。
德鲁克描述的领导力是一种情境，人们心情舒畅地在其中工作，他构造一个非常有序关于的领导模式，要求在模式中要有序地完成计划组织控制和评价。
我引述这些，对领导力的表述都是对的，不同时期有不同的领导力的内容，但是在今天，在这十年我们感受到，如果我们一成不变的简单地僵化地看待和理解领导力就不能适应今天的变化。
这个时代你得到优势和失去优势的时间越来越短，企业创新给你带来的优势和利益是越来越少，再一成不变的简单僵化地看待领导力就不能适应多变的平台。
如果一家企业像德鲁克说的那样，产品的创新、管理的决策都来自于少数的管理者领导者，也很难适应现在多元化、个性化的产品的需求;如果每一个员工都在一个严密的组织结构，严格的考核，按部就班的工作，就很难产生非常火的像Iphone、谷歌、阿凡达这样在不同领域深受社会欢迎的产品。
《领导力》这本书的作者库泽师对领导力进行了描述，他说领导力是领导者如何激励他人自愿的在组织中做出卓越成就的能力。
我对他这句话有三层理解：第一种领导力。
领导力这个词，我的理解，所谓领就是把握方向，要有一个领先的战略;导应该更多的是在管理上，怎么样引导管理的革命，特别是引导管理理念的颠覆;力更多的是企业的竞争力，企业的竞争力不是产品，不是服务，而是这个企业之上的特定的企业文化。
这是我对库则斯的领导力的表述的理解。
这三条是我作为招行行长的法宝。
如果现在银行的竞争很激烈，招行和别的银行同时做一件事，我们绝对不一定是人家的对手。
我们在于研究两三年后的事，比如现在我们已经连续五年获得中国最佳零售银行的称号。
我们现在网点不到800百，但是为什么能取得中国最佳的零售银行而且都是国际上像金融时报、银行家这样的媒体评的?我想这就是十年前当中国银行业还没有涉及零售业务的时候，我们就开始做这样的事。
那个时候就做零售，借助了IT革命这样的时代不断地创新一直到今天。
所以战略就是要比别人早一点，快一点，好一点。
而你要支撑一个先进的战略，首先要有一个先进的管理理念。
在企业发展中，管理的半径决定发展的半径。
你不要看经济指标，管理指标永远高于发展指标重于发展指标，如果管理没上去，你进三步会退四步，所以我们非常重视管理。
而管理最重要的是不断地用先进的理念去支持。
中国是在一个计划经济转型过程当中发展银行的，西方已经上百年的历史，我们只有二三十年的历史，所以对于传统的东西，比如规模、速度这些东西我们习惯去适应。
你要想使你的银行领先，必须不断地颠覆传统的东西。
最后是文化。
我觉得文化最核心的适应力是一个企业自身的文化，这个已经早已被国内外这些百年老店所证明，他们之所以基业长青就是因为有生生不息的文化。
领导人可以变，产品可以更新换代，只有企业文化不断地丰富发展。
比如招行，创新的文化支持招行不断地创新，为什么?文化的基因是源于企业的出身，招行不是政府投资的银行，所以它也得不到政府的厚爱，没有什么优惠，当时看来有点心里有偏差，但是现在看来，中国的经济是永远向市场化发展的，政府扶持那种特定的优惠是站不住脚的，如果老在扶持中成长不起来，一个小海妖的成长是在风浪中才能锤炼。
后来想，这是一个很好的条件，穷人的孩子早当家，如果你的产品不比别人强很多，你不仅不能发展也不能生存。
你的服务也是这样，你必须比别人服务得好得很多，当别人还是脸很难看的时候，我们已经微笑服务。
如果你的服务永远保持一个最优状态，不会比别人差，我想你的客户的忠诚度就会永远保持。
所以我想企业文化，也包括人文文化、风险文化，造就了招行的发展。
我把这个企业看作是自己奋斗的目标，把企业和自己的价值连在一起，那么就会自觉地执行制度，变成强大的推动力。
所以我想作为一个领导者，在今天这个多变的时代，要重视有一个领先的战略，不管形势多变化，战略不断地跟上或者超越这个变化，这样才能永远走在前面。
当然你要有一个战略的眼光也不容易，怎么判断三五年后就是对的，所以你要研究经济社会科技发展。
我有一句话，不知天下者不知未来者不以评判当下，你必须研究趋势。
不知世界者，无以理解中国;不知宏观者，不以处理微观。
虽然企业都很小，但是我们离不开未来，离不开世界，离不开宏观，所以要了解变化才能有战略，然后不断地转变观念，不断地颠覆已经被时代证明是落后的思想理念，丰然后富企业文化，企业就会生生不息。
陈玮：我也有一个问号，过去五年前六年前七八年前做一点相对来说比较容易，但是现在越来越难了。
你怎么能够占有先机看到人家看不到的，这个问题等一下请马行长给我们介绍一下。
接下来有请李东生先生给我们讲。
李东生：各位企业家同仁大家上午好!今天这个题目对我来讲也是一个不断学习和体验的过程，所以今天我是不敢在这里给大家当导师，正如马行长所说的，咱们通过交流相互学习。
我是在1993年的时候担任TCL电子集团的总经理，算下来到现在已经是17年了，其实开始当企业领导的时候，我不太能够理解领导力，到底什么叫领导力?既然你要当企业的总经理就得要把自己该管的事情管好，当时国内对于管理的理论研究也比较少，但在实践当中，我自己逐渐体会到，作为一个企业的领导人，除了你要具备从事这个行业的业务管理能力之外，你还要培养自己的一种所谓领导力，这种领导力就是综合的素质能力，特别是管理一个比较大的企业，比较多的人的时候，我发现这一点显得尤为重要。
这个能力我自己体会是怎么样培养起来的?首先是在平时工作中，在你的竞争对手或者你的同行，在一次一次的交手当中你看人家哪方面做的好，你就会有所领悟和总结，然后自己经验积累，能力就会慢慢地积累起来。
第二点，你自己要善于学习和思考。
在当上企业领导人之后，你继续保持一个勤学、好学的习惯，这个是非常重要的。
在90年代中期的时候，我记得当时对于企业如何能够在未来发展当中保持竞争力，我想了很多，也学习国外的和国内一些成功企业家他们的心得体会，对我自己的领导力提高帮助最大的。
当时读了有关通用管理的几本书，对我形成企业管理当中变革创新的观念起到了非常大的作用。
90年代中期的时候，我在公司就以变革创新为主题，定位企业未来的发展和围绕这条主线来培养自身培养团队的能力。
还有另外一个，我始终觉得作为中国企业的领导人，应该对中国的传统的思想文化有更深刻的领悟，这样你才能够把企业管好。
企业根治于中国，那你的团队，你的员工，你本人你的思想模式不可避免的会受到社会文化观念的影响，这种影响是根深蒂固的，而且自觉不自觉的就会影响周围的同事、合作伙伴、竞争对手。
如何能够对中国的优秀传统思想文化有更好的学习和领悟，这也是你作为企业领导人培养自身的一个有效的领导力的基础。
第三，团队内部的相互沟通和学习。
其实无论怎么定义，领导力都不是一个个人行为，而是一个群体行为。
一个好的企业管理者有好的领导力是能够影响你周围的人，这种影响我认为是相互的。
一个企业的观念文化、习惯，并不是由领导人个人建立起来的。
所谓企业文化就是一个群体的行为。
所以在领导力的形成过程中，在团队内部长期一种氛围和条件来加强相互的沟通，形成一个良好的企业文化，形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。
另外我想跟大家分享一下TCL作为一个中国的企业，是怎么在企业内部培养团队培养团队的领导力的。
这几年我们在人才培养方面有一个三点一线的工程，一线就是以变革创新为主线。
变革创新这个观念是我们在1996年提出来的。
15年来我们一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，把变革创新作为一个主线;三项重点工作就是在人力资源培养当中培养、评价、激励三个方面的工作。
所谓培养就是企业人才战略最重要的机制，国际化最大的挑战就是人才，而我们在2004年并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务当中也经历了许多困难和挑战，当中的成败得失给我们的感觉是，企业的竞争就是人的竞争。
一个业务是不是能够成功，一个业务整合决策对和不对，很难有一个绝对的标准，但是有一个标准是肯定应该清晰的，就是企业在决定是不是做一个事情做一项业务的时候，一个重要前提就是你有没有能够管理业务的团队，人是第一位的。
我们每年都会招聘应届毕业生，前段时间我们到美国招聘一些在技术创新方面的技术管理领导人，也在招聘一些投资金融业务方面的领导人，但是重要的还是企业内部要培养，要让企业的员工有一个成长的空间，给大家创造一个更好的平台和环境。
所以TCL这几年在人才培养方面比较成功的是鹰之系列的人才培训体系。
这个培训是内外结合，我们内部有一些不定期的高管的研讨会，另外我们鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习。
现在我们每年大概有五位高管会被公司派到美国或者欧洲去学习一年到一年半，持续地做这项工作。
第二项就是精英工程，这是我们人才培训当中最重要的环节。
精英工程是面向有一定的管理经验的年轻的管理干部和已经担任中层管理岗位的干部。
我们已经办到第五期了，每一期的培训是一年课程;也有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。
师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师，陈老师也帮我们上过课，也帮我们雄鹰高管做过辅导。
雄鹰工程、精英工程是由集团层面组织的，然后有一个飞鹰工程是对那种刚刚升任为基层管理岗位的。
