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全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
领导透视：抱负领导者旳特质【本讲重点】员工心目中旳领导领导角色旳变迁新型领导角色旳变迁员工心目中旳领导下属对于拙劣领导旳负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对旳是什么样旳行业，60%～75%旳员工会觉得在他们工作中，最大旳压力和最糟糕旳感受是来自于他们旳直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职旳经营管理者旳比例占到了60%～75%；德国人在过去旳中，大概有一半旳高级主管在管理方面是失败旳。
以上是国外旳调查成果，那么在国内，也存在这种状况。
有一项有关国内一家旳航空公司旳调查，发现不称职旳经营管理者旳比例占到了一半。
调查报告显示最普遍旳两类抱怨是：◆基层管理者不乐意履行他们旳权威，他们不乐意面对问题和冲突，缺少自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息旳机会。
从这些调查中，可以得出一种结论：下属对于领导旳威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从公司寿命看领导功过1.公司旳平均寿命只有12.5岁公司是一种生命体，像人同样有自己旳生命周期。
公司旳寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀旳公司来说，其寿命大概是40年。
但这仅仅是某些优秀旳公司，如果把在西欧、日本、北美所有旳公司综合在一起，它们旳平均寿命大概也只有12.5岁。
那么国内公司旳寿命大概有多长呢？据记录，成果是8年旳时间。
这个8年其实还是要打折扣旳，为什么？由于国内公司始终是在计划经济旳体制下运营旳，国外诸多公司还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ后来，中国旳市场开放后来，各行各业都面临着国外同行旳竞争和挑战。
在没有多少外来竞争和压力旳情形之下，国内旳公司寿命是8年旳时间，那么将来状况又会如何呢？对于ＩＴ行业，公司旳寿命更短。
两年前对于中关村电子一条街旳调查成果显示：中关村电子一条街中，公司旳寿命只有2年零10个月，仅仅1年旳时间就有30家公司倒闭，50家公司再注册。
XXX-领导力30讲(一)一、导论01讲：领导力其实是领袖力你好，我是XXX。
欢迎来到我们的领导力课程的第一讲。
1．领导力是责任你可能会想：如果我不想当领导，还需不需要学领导力？曾经有一个年轻人问过我同样的一个问题。
当时我在北京一所大学的商学院做演讲，演讲的题目就是领导力。
有一个MBA学员站起来提问，他说：“我对当领导不感兴趣，我该怎么办？”当时我用了一个问题来回答他，我反问他，“你对责任感不感兴趣？”他好像领悟到了什么，说“有"。
我说："如果你对责任有兴趣，如果你想承担更重要的责任，你就需要发挥领导力。
”关于领导力，你需要知道的第一个要点就是：领导力是责任。
这不是我一个人要强调的要点，很多人都强调这个要点。
管理大师XXX就说过这样一句话，他说：“领导力不是头衔、特权、职位或者金钱，领导力是责任。
”领导力就是解决问题，领导力的责任就是承担解决问题的责任。
不过，不是任何问题都是领导力的责任，是你一个人解决不了的问题，是你一个人要带着一群人才能去解决的问题。
这是领导力所面对的问题。
2．甘地的领导力我举一个你非常熟悉的例子，甘地。
如果你去问世界上那些研究领导力的有名的学者这样一个问题：二十世纪最伟大的领导者是谁？举出三个名字。
这三个名字当中，我猜一定会有甘地。
XXX是公认的二十世纪最巨大的领导者之他领导了印度的独立运动，并且他领导这个独立运动的方式很有特色，我们在中学课本都学过，叫做非暴力不合作。
XXX在印度发起了非暴力不合作运动，就率领印度获得了独立。
但是你要注意，这个问题不是XXX一个人解决的，是XXX率领着很多人一起解决的。
国家有问题，组织有问题，家庭有问题，公司有问题。
每个团体都有问题需要解决。
它可能是印度独立这样的问题，也可能是要推进一项新的绩效政策，打开一个新的产品市场这样的问题，这些问题都是一个人解决不了的问题。
领导力的本质就是承担解决这些问题的责任。
3．对领导力的头号误解领导力就是解决问题，领导力就是承担义务，这句话听起来比力简单，但是其实有很多人都不知道这一点。
M B A领导力讲义实录 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#美国圣克拉拉大学列维商学院《MBA领导力》讲义实录主讲嘉宾：美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授巴里·波斯纳(Barry Posner)《MBA领导力》训练营普通人也可以拥有卓越领导力的“路线图”：领导者的五种行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心；领导者的十个使命——明确自己的理念，找到自己的声音；使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；展望未来，想象令人激动的各种可能巴里.波斯纳：很高兴今天早上能够跟大家共同分享在领导力领域内的一些观点，这些观点不管大家身处政府机关，还是任何单位里面，我相信领导力对21世纪的任何人都是有用的。
下面我们从这张图片开始对领导力进行探讨，这张图片是展示微笑性的女性，在面对湍流的时候，依然保持镇定，就如同今天不仅在加利福尼亚，还是在中国，我们可能每天都面临各种各样的变革，我们如何在变革当中依然能够神情自若的面对变革。
正如达尔文在物种起源开始所说的“世间得以生存的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最有智能的，而是那些最善于对变化作出响应的”。
不管是只有短短历史的美国，还是有5000年历史的中国，要得以生存下去，我们知道不论对个体还是组织、国家，最重要就是要学会应对变革。
在进行我今天演讲之前，我想跟大家共同探索一个问题，无论你现在对领导力有何了解，你如何获得这些知识，如何获得这些了解的有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗你是从什幺地方了解领导力知识的听众：通过观察。
巴里.波斯纳：你的确可以通过观察，你看到有些人效率特别高，因此你就模仿他们，你看到有些人效率低下，因此你就避免不要那样做。
听众：另一个途径是从书本获得。
听众：经验，从自己的工作中来。
巴里.波斯纳：如果你在工作当中做的有些事情使得你的工作特别高效，你就会采取这样的方式，如果你做的一些方式使你的工作效率低下，你一定会想用其它的方式。
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
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保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
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过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
耶鲁大学《职业经理MBA》训练营讲义职业经理MBA必修实战教程《耶鲁领袖训练大讲义》第一部分号召力是每个领袖都渴望的一种能力，它会让你的理念与领导模式被人们接受，使组织或团体能够按照领袖的设想不断走向强大。
《耶鲁领袖训练大讲义》第一部分个人魅力训练动物会选择王者，人类社会也需要领袖。
孩子们会选择他们中有领导才能的来当孩子王，帮派分子会选他们中的厉害角色来充当老大，工作者也会选他们中的精英分子来做领袖……每个组织都需要不同的领袖，但每个领袖不一定都是有“权力”的角色，却是拥有魅力的人。
《耶鲁领袖训练大讲义》第一部分人们需要什么样的领袖◎人们为什么选择由你来领导动物会选择王者，人类社会也需要领袖。
孩子们会选择他们中有领导才能的来当孩子王，帮派分子会选他们中厉害的来充当老大，工作者也会选他们中的精英分子来做领袖……每个组织都需要不同的领袖，人们会根据组织的特点而选择他们认可的领袖。
那么，人们为什么愿意选择由你来领导呢？针对这个现象，耶鲁大学的众多心理学专家及管理学教授进行过相当长时间的研究，并得出一个这样的结论，人们选择出的领袖通常会满足他们的三种心理需要：1.受重视的感觉每个人都有被别人需要的心理需求，无论这个人的能力有多大，贡献有多少，当领袖让其感受到被需要的时候，其追随者都会尽力为组织贡献自己的力量。
受人重视，是人所共想的，别人肯定的目光也是每个人都想得到的。
并为之努力、追求，得到这种认同感。
亨利·史汀生是美国着名的战略家，也是耶鲁大学精英组织“骷髅会”第一黄金时代的实施者。
他曾于1911～1913年任陆军部长，1928～1929年任驻菲律宾总督，1929～1933年任国务卿。
在从政的三十多年间，他为7位美国总统服务过，他们分别是西奥多·罗斯福、威廉·霍华德·塔夫特、伍德罗·威尔逊、加尔文·库林奇、赫尔伯特·胡佛、富兰克林·罗斯福以及杜鲁门总统。
xx年MBA管理辅导(八)领导第二节领导理论 ..joxue.主要内容（X假设）1、的大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作4、的大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响。
相应的管理措施2、的管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求。
主要内容（Y假设）1、的如何看待工作要看具体的环境而定；5、的大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、的聪明才智和创造性；6、的在现代工业社会条件下，普通人的智能潜力只得到了局部发挥；民主作风领导行为四分图管理方格图 ..joxue.领导权变理论（情景理论）费德勒模型关于菲德勒模型的几个知识点：1）菲德勒认为：有效的群体绩效取决于下属相互作用、的领导者的风格、的情景以及下属状况对领导者的影响程度间的合理选择。
2）在菲德勒权变模型中，影响领导成功的关键因素之一是领导者的根本领导风格。
3）为了检测领导者的根本领导风格，菲德勒设计的LPC（最难共事者）问卷：如果大多用敌意的词句评价自己的同事，那么趋向任务型领导方式（低LPC型）；如果评价多用善意的词句，那么趋向于关系型领导方式（高LPC型）。
4）根据菲德勒的观点，领导行为与领导者的个性是相联系的，所以领导者的风格是稳定不变的。
5）提高领导者有效性的方式仅有两条途径：第一、的替换领导者以适应新环境。
第二、的改变环境以适应领导者。
6）菲德勒根据三种情景因素的不同组合，形成八种不同的类型环境。
如何提高（改良）领导的效能？答：根据菲德勒的领导权变理论，可以从两方面着手： 1）改变自己的领导方式以适应环境；2）有可能的条件下设法改变领导工作所面临的具体情况以便发挥自己所固有的领导方式。
..joxue.第五节决策 ..joxue.1、的决策的根本概念2、的决策的科学化3、的决策方法4、的决策的民主化 5、的决策技巧狭义上的决策是指为了到达一定的目的，从两个以上的替代方案中，选择一个有效方案（或手段）的合理过程。
全球领导力大师讲稿世界MBA组织行为学、领导力大师美国哈佛大学保罗-赫塞博士领衔主讲保罗-赫塞博士的《组织行为学》一书已被翻译成14种语言，目前已出到第8版，该书全球累计销量已接近1000万册。
保罗-赫塞博士在20世纪60年代推出的《情境领导者》一书也一直畅销不衰，是全球1000多万经理人的至爱。
美国哈佛大学 MBA领导力大师保罗-赫塞教授全天演讲美国领导力研究中心的罗纳德·坎贝尔博士全天演讲全球领导力大师论坛 世界MBA组织行为学、领导力大师保罗-赫塞博士领衔主讲领导力大师保罗-赫塞博士演讲实录主持人：我们以热烈的掌声欢迎保罗·赫塞博士演讲。
保罗·赫塞：各位上午好，我非常高兴能够到此。
很高兴再次到北京，两年之前我来过北京，今天再次回来非常高兴。
首先我们谈到一个领导力的话题，我们提到领导力的时候是指什么呢？我们在讲到领导力的时候是指：这是一种试图去影响的尝试。
任何时候我们要对另外一个人试图去影响的时候或者对一个集团或者一个组织机构进行影响的时候，我们指的是一种尝试。
这不仅仅是公司上层的人，这不仅仅是一种工作。
我们大多数人在家里也有同样的问题，你们有多少人在家里有孩子呢？我认为你们在家里也有领导力的问题，在工作当中也有，我们其实也有这样的问题。
我有六个孩子，我有16个孙子辈的孩子，有一个孙儿8岁了，我其实还期待着重孙子的出生，大家可以看到我的精力非常好，我会有很多孙子和重孙子，有时候太溺爱他们了。
我们要谈到影响，我们要看到任何我们所扮演的角色受到的影响是什么。
在社区，在生活中，在家庭中我们的角色是什么，在这些事情当中我们都要试图去影响，这些是我们今天要给大家讲述的主题。
我很荣幸，在我的职业生涯当中，能够经常去旅行。
我在这个领域当中已经从事了50多年的工作。
我曾经飞过1400万英里，而且我到过全球137个国家和地区。
过去我经常旅行，尤其是60年代、70年代、80年代早期的时候，当时我非常年轻可以进行非常繁重的飞行。
领导力“能本治理〞是基于现代治理技术和方法以及信息时代的治理实践，而提出的崭新治理哲学思想，它使治理从“以人为中心〞进一步转到“以能力为中心〞。
与“能本治理〞思想相应的治理模式可以称作“能力治理〞，“能力治理〞就是把“能力〞作为组织治理的核心内容和治理操作的关键要素，通过一系列科学的方法和技术，完成对员工能力的有效治理，从而最大限度地发挥员工的潜能，保证组织目标的完成和组织的延续开展。
“能力治理〞思想和操作模式真正抓住了治理的要害，大大提高了组织治理，特别是人力资源治理与开发的整体效能。
作为企业治理层的核心能力，领导力是企业“能力治理〞的重中之重，更是企业人力资源治理与开发的根本。
因此，“领导力规划〞也便成为企业人力资源规划必不可少的核心内容之一。
企业“领导力规划〞可以采取如下四大步骤进行：设计领导力模型从研究企业战略和文化出发，针对企业典型治理职位，系统地调查、研究、分析和搜集全部与治理工作相关的信息，提炼出满足完成企业战略目标和特定文化需要的核心领导力结构和行为要求。
同时，在分析提炼所搜集的企业信息和职位信息时，可以适当借鉴市场通用领导力模型的内容或者参考通用能力素养词典。
搜集企业信息和设计领导力模型的方法和步骤一般包含：■一对一访谈对企业高层和典型治理职位人员或者局部核心骨干员工要进行一对一的沟通，通过与高层的沟通主要了解和搜集企业远景、使命、竞争战略、行业状况等方面的信息；通过与典型治理职位人员的访谈，可以了解更为详细的职位信息、能力潜质要求和工作行为能力要求等信息。
一对一的访谈一般采取结构化访谈技术和行为事件访谈〔BEI〕技术。
■专家组商量采取专家组商量的形式，集中搜集典型治理职位信息、任职者能力素养要求信息和工作行为能力要求信息。
这种形式一般采取“头脑风暴法〞和“群体聚焦技术〞来进行。
■问卷调查这是大面积搜集企业信息和典型治理职位信息的有效手段。
问卷内容设计一般要借鉴前期的一对一访谈和专家组商量的结果，同时依据情况可以增加一些其他内容项或者放开式问题。
美国圣克拉拉大学列维商学院《MBA领导力》讲义实录主讲嘉宾：美国圣克拉拉大学列维商学院的院长和领导力教授巴里·波斯纳(Barry Posner)《MBA领导力》训练营普通人也可以拥有卓越领导力的“路线图”：领导者的五种行为——以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心；领导者的十个使命——明确自己的理念，找到自己的声音；使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；展望未来，想象令人激动的各种可能巴里.波斯纳：很高兴今天早上能够跟大家共同分享在领导力领域内的一些观点，这些观点不管大家身处政府机关，还是任何单位里面，我相信领导力对21世纪的任何人都是有用的。
下面我们从这张图片开始对领导力进行探讨，这张图片是展示微笑性的女性，在面对湍流的时候，依然保持镇定，就如同今天不仅在加利福尼亚，还是在中国，我们可能每天都面临各种各样的变革，我们如何在变革当中依然能够神情自若的面对变革。
正如达尔文在物种起源开始所说的“世间得以生存的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最有智能的，而是那些最善于对变化作出响应的”。
不管是只有短短历史的美国，还是有5000年历史的中国，要得以生存下去，我们知道不论对个体还是组织、国家，最重要就是要学会应对变革。
在进行我今天演讲之前，我想跟大家共同探索一个问题，无论你现在对领导力有何了解，你如何获得这些知识，如何获得这些了解的？有人有这样的见解可以跟我们共享一下吗？你是从什幺地方了解领导力知识的？听众：通过观察。
巴里.波斯纳：你的确可以通过观察，你看到有些人效率特别高，因此你就模仿他们，你看到有些人效率低下，因此你就避免不要那样做。
•听众：•另一个途径是从书本获得。
•听众：•经验，从自己的工作中来。
•巴里.波斯纳：•如果你在工作当中做的有些事情使得你的工作特别高效，你就会采取这样的方式，如果你做的一些方式使你的工作效率低下，你一定会想用其它的方式。
我们稍微总结一下，大家刚才总结了三种途径，于是我们从观察别人的经验总结真知灼见反映到书本上，不管美国、欧洲还是中国所有国家汇集在一起的，作为领导力个人表现达到顶峰的经验。
我今天早上跟大家共享是来自于不论在政府机关还是私有企业，不论是在公司刚刚新职位的新人，还是已经在公司做到高层的人的经验，可能像来自大家亲身经验一样，是曾经在领导力方面作出卓越表现的经验。
在你曾经作为领导者，你表现最佳的一次，你采取什幺行动和行为？•巴里.波斯纳：•今天我要跟大家探讨的是我跟詹姆斯.库泽斯共同的研究，我们有如此多的个案和调查、研究，我们分享这些领导者在领导过程当中的所有故事，因此我们得出是今天非常独特的结论。
我们发现每个人在领导力方面都有一些故事值得我们共同分享，而且我们也发现他们在讨论领导和管理的时候，他们认为领导和管理是非常不同的。
我们把所有的故事加在一起，我们得出关于卓越领导者的五个习惯，今天早上我们将一一看这五个习惯。
•第一个习惯：率先垂范•我们的一位被采访者，他在一家德国企业工作的，他告诉我们领导意味着你必须成为好的榜样，为他人树立榜样。
下面让我们跟大家共同分享麦瑞的故事，他是加利福尼亚一家高新企业的一个主管，他给我们讲的故事是这样的，他们企业面临困境，每个人都必须努力的工作，他告诉下属每个人都要努力的工作，他跟我们分享的故事是这样的，他一天早上突然接到猎头公司的电话，他说我们知道你公司非常的艰难，我们想问一下你们是否想换一个工作，他说我有一个会要开，对不起，开完了会我会告诉你。
结果在会议上面对所有的员工说，几分钟之前我接到猎头公司的电话，问我是否要换一个工作，我明确告诉对方我不会换工作，因为现在是公司的艰难时刻，我希望所有人在面临猎头公司打来电话的时候，能够明确的告诉对方不，我不想换工作。
但我会作出表率，我会议结束之后会给猎头公司打电话，明确的告诉他们，不，我不想换工作。
•接下来我要跟大家分享的是来自威廉的故事，他在美国空军学校做了一个实验，他请美国空军学校的学生们直接给上司评分，问你们上司是否是你们的行为榜样，符合的程度怎样？学生在回答的时候出现三种不同的情况，有人非常肯定的说“是，他是我的行为榜样”。
还有人说“不清楚”，还有人说“他不是我们的行为榜样”。
他们发现，上司行为是他们行为榜样的学生，他们在各项方面的表现成绩要显着高于说“不清楚”，或者“不是榜样”的学生，不论在理论课，还是运动课方面。
•这就是我们所说的领导者要率先垂范，领导者要身先士卒。
每个人都想上天堂，但没有人想先去死。
作为领导者我们必须相信我们的未来会实现，如果你连这个未来是否能够实现都不相信的话，那幺这个未来是绝对不会实现的。
要做到率先垂范一定要找到自己的声音，怎幺找到自己的声音呢？就是看价值观，就是在生活当中哪些事情看的重，哪些事情我们并不看重它。
•第二个习惯：共启愿景•就是领导者善于看到未来、看到这个图片，并且能够激发起别人对这个图片的共识。
下面一个故事来自麦瑞，是南美洲国家智利的一个官员，他每天做的事情就是跟团队创设一个愿景，这是经常会让学生做体验式学习，请大家设想一下，你站在这幺长、这幺宽的两个木板上，大家可以看到，底下是两个板子。
任务就是不允许任何一个人从板子上掉下来，而且从目前挪到未来（设定的未来），非常像大家做拓展训练的时候会经常遇到这个问题。
其实这个游戏主要是让大家获得这样一个认识，其实在一个组织当中，不管你职位是高，还是低，不管你身体强壮，还是身体柔弱，不管你是很聪明，还是很傻，其实没有一个人可以完成这个任务，只有大家齐心协力才可以完成这个任务。
在这种情况之下，肯定要有人站出来组织和领导，大家一起喊一二三抬左脚，一二三抬右脚，大家齐心协力向前。
我们要说明的是在组织当中，我们必须是有组织的，不管每个人是面向何方的，大家都必须朝着一个方向前进。
当我们组织日益庞大起来的时候，我们就会遇到这样的问题，组织里面会有各种各样不同的想法，把组织拽向不同的方向，这时候就需要有一个人起来组织大家能够齐心协力的向一个方向。
在这种情况之下，因为组织越来越庞杂，人与人之间没有很多的沟通，但必须向一个方向前进，被告诉向一个方向前进。
在这种情况之下，我们要能够继续前进的话，就必须保证大家劲往一处使，心理面都往一个方向，如果大家没有很好的沟通，没有一个共同愿景的话，就不知道前进的方向，共同的愿景就是让大家知道我们朝向何方，我们队伍应该朝哪一个方向前进。
•巴里.波斯纳：•这是来自戴尔电脑公司一位高层的话，他跟我们分享了他在拓展训练当中真实的心得，当人们处在不同时期的时候，人们会感到很受挫折，如果大家都齐心协力朝向一方，日程表都安排一致的话，就会没有挫折感，而且也不会有很多政治斗争的出现。
刚才说了要使我们的员工齐心协力往一个方向前进，那我要问大家的是员工希望得到管理层哪一方向的信息呢？他们想获得两类信息。
实际上他们只想知道两件事情，第一就是我组织朝向何方，第二我在其中扮演什幺角色，就是我的工作和我企业的愿景是如何配置的。
这里给大家讲一个关于信任的问题。
下面我们给大家举一个例子说明，我们经常被告知不能做这个事情，经常被告知这个事情在中国行不通，在美国可以行的通，就像这张图片的告示上说的，“不要去喂熊”。
这块举了一个例子，出来一个小动物，是一种鼠类，身上挂了一个牌子说我不是一个狗熊，它长的非常大，远远看像一个狗熊，这其实是要告诉你这鼠跟狗熊是不同的。
我们未来共启愿景我要为各种未来可能性做各种的设想，另外我们要倾听他人的声音，倾听员工有什幺需要，跟他们共享我们的愿景。
•第三个习惯：挑战陈规•领导者总是把我们带向从未经历过的领域，因此领导者必须挑战陈规。
我们看一下汤姆斯跟我们说的，他说的是领导力是通过适应实际情况，从实践中去学习。
我们来看另外一个人的故事，他说“我们成功是变革最好的理由”，说明的是领导者永远不能拘泥于现状，一定要面对未来，而且我们一定要相信明天更美好，为了更美好的明天我们一定要挑战陈规。
我要说的是当6500个人聚集在一起的时候，为了一个长久计划工作的时候，他们必须知道创新是最重要的。
我要说明一个主题，就是领导者要思索各种各样的可能性，而且他总是认为会有百分之百的可能性会获得成功。
我们看一下3COM公司的经验，这个公司的特点就是非常具有创新性，而他们认为创作性来自错误，所以一开始就告诉员工每天要犯十次错误，如果每天犯的错误不到十次，那说明你的努力还不够。
如果不犯错误的话，你怎幺知道你在学习和进步呢？所以当你犯错误的时候，是给你自己一个进步和学习的机会。
但我们犯错误并不是作为狂热的犯错误者，这里他引用一个南非的寓言，“绝对不要用两只脚试水的深浅”。
你并不是狂热直接的往前冲，你必须非常理智的，虽然允许你犯错误，但你也要非常有理智的进行实验。
所以当我们挑战陈规的时候，在为自己寻找机会，通过犯错误进行各种新东西的实验。
•第四个习惯：授权于人实际上领导者所做的工作，就是使你的下属能够成为领导者。
那幺来自瑞士的一家信息管理公司就跟我们共享了他的经验，他说你不要以为自己是最好的、能够做好所有的事情，实际上只有团队才能帮助你得到最好的结果。
来自哈佛商学院一位教授研究表明，成功的关键在于管理者创建一个支持联盟的能力。
加拿大和美国的一家咨询公司，他们做的一项研究将培训上的投资进行了相互比较，他们发现在培训上的投资平均水平高的公司，会在以下得到回报，比如消费者的服务水平、员工对公司愿景和价值观的理解以及和公司愿景和价值观保持一致的水平。
我下面说的问题大家可以有租车的经验，假如你租了一个辆车，这辆车搞脏了，你在还车之前会清洗它吗？我相信大部分人会说我才不会洗它，这是租来了，又不是我自己的。
试想一下，在你的组织当中，会有多少人认为这个事情不关我的事情，这个不是我的责任，这个不是我的义务。
能够授权于人的领导者，会让下属认识到这是我自己的事情，我是公司的主人，所有的事情都和我有关。
•我们来看一下史努比曾经的一幅漫画，他曾经跟自己的下属说，大家都集合在一起围成一个圈，说你们说这是什幺？因为我是领导者嘛，所以我把我的相片弄在了旗帜上面。
接着他跟自己的下属说，设想一下在前进的道路上，我们举这个旗帜，旗帜上有我的照片，会是什幺样子的？结果下属给他反馈，史努比非常民主了，所以问他们说你们有什幺更好的主意吗？我们看更好的主意是什幺呢？每个人都在自己的旗帜上把自己的照片放上去了，但每个人都还跟着史努比后面前进。
这就是我说的授权于人。
让每个人知道他所做的事情是非常重要的，但让每个人都配合一致向同一个方向前进。
当我们授权于人的时候，我们通过提升目标和创建信任来合作，我们来通过授权来授权于人•巴里.波斯纳：第五个习惯：鼓舞人心•我们看一下英语的词Encourage，我们把En去掉看courage，是勇气的意思，领导者带领下属达到从未到达的地方，领导者一定要给下属勇气，要鼓舞他们，向这个目标前进。
