项目管理之强矩阵弱矩阵上课讲义

用矩阵形式来组织项目矩阵式组织构架是目前应用最为广泛的组织形式，它既有职能式与项目式组织的优点，又能避免他们的缺点。

矩阵管理是一种混合形式，在矩阵组织中，存在着两条命令链，一条顺着职能线下达，另一条顺着项目线下达。

在矩阵组织中项目经理关注“什么”和“何时”方面也就是“内容”和“时间” 的问题，在这些方面对职能部门行使权力。

而职能经理则关注“如何”支持项目经理，也就是完成项目的“方法”。

下面请看典型的矩阵式结构图，大家也可参看书上243页图，在图中这里不再是将项目各部分分配给不同的单位，也不再产生一个独立自主的小组，项目的参与者需要同实时向职能部门与项目经理两方汇报工作。

每个项目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。

而职能部门从另一方面来控制。

对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。

职能部门的负责人既要对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。

在实际中，为了选择更好地更适合企业的矩阵组织结构，我们又将矩阵结构分为三种：职能矩阵（弱矩阵形式），平衡矩阵，项目矩阵（强矩阵形式）。

职能矩阵（弱矩阵形式），它与职能组织类似，除了正式授权项目经理负责项目的协调以外。

还建立了相对明确的项目实施班子，这种项目实施班子由职能人员组成，职能经理负责项目的管理，起到重要的作用，可以说是对项目进行直接的管理。

项目经理的工作基本上只是协调项目或监督项目。

而不是真正的去管理它。

也就是项目经理的权力是非直接的，由职能经理决定哪些人做哪些工作，什么时候完成工作。

从图中可以看出项目协调人A B从属于职能经理同其他职员一样，向职能经理汇报工作，只是在项目过程中进行协调。

平衡矩阵：平衡矩阵是经典的矩阵形式。

项目经理负责设定需完成的工作，而职能经理只关注完成完成的方式。

在平衡矩阵中由项目经理制定总体计划，制定时间表，整合不同领域，监督工作进程职能经理根据项目经理的要求安排并执行任务，实质是加强对项目的管理，对弱矩阵组织形式的改进图中与职能矩阵不同的是项目协调人变为了项目负责人，也就是说平衡矩相对于职能矩阵来说项目经理的作用加强了，他与职能经理共同进行技术与造作方面的决策。

项目管理的三种组织结构包括：弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

下面是这三种组织结构的详细概述：
弱矩阵式
弱矩阵式是指项目经理在项目中的权力很小，只是一个协调者的角色。

在这种组织结构中，项目经理只有很少的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也很有限，只能向高层管理层汇报项目进展情况，并协调各个部门的工作。

弱矩阵式的优点是可以充分利用公司现有的资源，缺点是项目经理的权力不足，可能导致项目进展缓慢。

平衡矩阵式
平衡矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源比较平衡。

在这种组织结构中，项目经理可以拥有一定的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也比较大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。

平衡矩阵式的优点是项目经理的权力和资源比较平衡，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源冲突，需要协调各个部门的工作。

强矩阵式
强矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源非常大。

在这种组织结构中，项目经理可以拥有大量的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也非常大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。

强矩阵式的优点是项目经理的权力和资源非常大，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源浪费和过度管理的问题。

总的来说，不同的组织结构适用于不同的项目，需要根据项目的特点和需求来选择最适合的组织结构。

项目组织机构矩阵式一、引言在项目实施过程中，为了有效地进行项目管理和组织工作，通常会采用矩阵式的组织结构。

项目组织机构矩阵式能够将项目团队成员和资源进行合理的分配和协调，提高项目的执行效率和质量。

本文将对项目组织机构矩阵式进行详细介绍。

二、矩阵式组织结构的定义和特点矩阵式组织结构是一种将功能部门和项目组合在一起的组织形式。

它将项目团队成员从传统的职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。

在矩阵式组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时还需与职能部门的经理进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。

矩阵式组织结构有以下几个特点：1. 职能部门和项目团队并存：矩阵式组织结构中，职能部门和项目团队是并存的，项目团队成员既要向项目经理负责，也要向职能部门的经理负责。

2. 权责明确：矩阵式组织结构中，项目经理对项目的执行负有主要责任，而职能部门的经理负责提供人员和资源支持。

3. 灵活性强：矩阵式组织结构能够根据项目需求灵活调整项目团队成员的人员配置，提高资源利用效率。

4. 沟通协调重要：由于项目团队成员同时要向项目经理和职能部门的经理汇报工作，因此沟通和协调工作显得尤为重要。

三、矩阵式组织结构的类型根据项目团队成员在项目和职能部门之间的权力和责任分配不同，矩阵式组织结构可以分为以下几种类型：1. 弱矩阵式组织结构：在弱矩阵式组织结构中，职能部门的经理拥有更多的权力和责任，项目经理的角色较为被动，项目团队成员主要向职能部门的经理汇报工作。

2. 平衡矩阵式组织结构：在平衡矩阵式组织结构中，项目经理和职能部门的经理拥有相等的权力和责任，项目团队成员同时向两者汇报工作。

3. 强矩阵式组织结构：在强矩阵式组织结构中，项目经理拥有更多的权力和责任，职能部门的经理主要提供人员和资源支持。

四、矩阵式组织结构的优点和缺点矩阵式组织结构相比传统的职能式组织结构具有以下优点：1. 资源利用高效：矩阵式组织结构能够合理调配和利用资源，提高项目的执行效率。

项目管理组织—矩阵型组织结构的设计作者：孙少颖一、矩阵型组织概述任何组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源条件和所处的环境不同，所以他们的组织结构也会不同。

矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。

这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。

通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。

由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家为负责人。

组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、S（范围——跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1），报总经理。

由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。

项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。

各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。

委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。

二、矩阵型组织的类型矩阵型组织是一种职能型组织和项目型组织的混合物，这种组织结构中既有适合于日常运营的职能型组织结构，又有适合于完成专门任务的项目型组织结构。

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力【案例】F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。

桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。

公司成立之初，采取的是职能式组织架构。

随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。

F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。

客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。

然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。

问题究竟出在哪里呢？【案例分析】一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。

从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。

所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。

然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。

判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。

在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。

在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。

当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。

也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。

由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。

强矩阵和弱矩阵的项目管理模式在项目管理的广袤天地里，有强矩阵和弱矩阵这两种独特的模式，就像武侠世界中的不同流派，各有其精妙之处。

先来说说强矩阵模式。

这就好比一支训练有素、纪律严明的军队。

项目经理在这当中可是大权在握，有着绝对的话语权，能够调配各种资源，就像将军指挥千军万马。

团队成员呢，大多直接向项目经理汇报工作，就像士兵听从将军的指令。

这样一来，决策迅速，执行有力，一旦确定了目标，那就是勇往直前，势如破竹。

比如说，有一个紧急的软件开发项目，需要在短时间内完成并上线。

这时候，强矩阵模式就派上用场了。

项目经理能够迅速集结各路高手，明确每个人的职责，集中力量攻克难题。

大家心往一处想，劲往一处使，效率那叫一个高！再看看弱矩阵模式。

它更像是一个民主自由的社团，职能经理的影响力相对较大。

项目经理就像是社团里的协调员，主要负责沟通和协调各方。

团队成员呢，更多的是向职能经理汇报，项目经理得通过各种巧妙的方式来推动项目进展。

举个例子，一个公司的内部培训项目，涉及到各个部门的人员参与。

这时候，弱矩阵模式就比较合适。

项目经理通过与职能经理的良好沟通，调动大家的积极性，让项目在相对宽松的氛围中顺利推进。

强矩阵模式，虽然高效有力，但也不是毫无挑战。

项目经理要是指挥不当，那可就容易陷入“独裁”的误区，让团队成员感到压抑。

这难道不可怕吗？而弱矩阵模式，虽说自由民主，可要是协调不好，项目就可能像没头的苍蝇，到处乱撞，这难道不糟糕吗？所以说，选择哪种模式，得看项目的具体情况。

就像挑鞋子，合不合脚只有自己知道。

如果项目时间紧、任务重，需要快速决策和强大的执行力，那强矩阵模式或许是不二之选。

要是项目涉及的部门多，需要充分协调各方利益，那弱矩阵模式可能更能发挥作用。

总之，无论是强矩阵还是弱矩阵，都是项目管理的有力工具。

关键是要根据实际情况，灵活运用，才能让项目顺利进行，取得圆满成功！。

组织结构强矩阵弱矩阵组织结构组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的关系和职责划分，是企业管理的基础和核心。

根据企业的规模、性质、目标等不同情况，组织结构也会有所不同。

通常情况下，组织结构可以分为强矩阵和弱矩阵两种类型。

强矩阵强矩阵是一种以项目为中心的组织形式，项目经理在此类组织中具有更大的权力和责任。

强矩阵通常用于大型复杂项目的管理，其中各个部门和团队都需要协同合作才能完成任务。

1. 特点强矩阵的特点主要表现在以下几个方面：（1）权力集中：项目经理在强矩阵中拥有更大的权力和决策权，能够更好地控制资源和进度。

（2）任务明确：每个人都清楚自己所负责的工作内容和目标，并且知道如何与其他人协作完成任务。

（3）协调高效：由于各部门之间需要紧密合作，因此沟通和协调非常重要。

在强矩阵中，沟通和协调通常比较高效。

2. 优点强矩阵的优点主要表现在以下几个方面：（1）项目管理效率高：由于项目经理拥有更大的权力和决策权，因此能够更好地控制资源和进度，提高项目管理效率。

（2）任务分工明确：每个人都清楚自己所负责的工作内容和目标，并且知道如何与其他人协作完成任务，避免了任务重叠和冲突。

（3）资源利用充分：强矩阵中各部门之间需要紧密合作，能够更好地利用资源，提高资源利用效率。

3. 缺点强矩阵的缺点主要表现在以下几个方面：（1）过于集中化：由于项目经理拥有更大的权力和决策权，可能会导致组织过于集中化，缺乏灵活性。

（2）沟通成本高：由于各部门之间需要紧密合作，因此沟通成本可能会比较高。

（3）团队稳定性差：由于强矩阵中每个人都只是为了完成项目而工作，并没有长期稳定的职位保障，因此团队稳定性可能会比较差。

弱矩阵弱矩阵是一种以职能为中心的组织形式，各部门之间权力相对平等，没有专门的项目经理。

弱矩阵通常用于小型简单项目的管理，其中各个部门和团队之间相对独立。

1. 特点弱矩阵的特点主要表现在以下几个方面：（1）权力分散：各部门之间权力相对平等，没有专门的项目经理。

项目管理之弱矩阵分析摘要：本文以实例阐述了发电设备制造企业中弱矩阵组织管理的应用，对弱矩阵管理进行了分析，给出有效措施执行弱矩阵模式管理。

关键词：项目管理；弱矩阵管理；项目管理制已经被现代制造企业广泛接受，项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

项目组织结构类型有许多，最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。

各种类型的组织结构都具有其自身的特点。

矩阵结构即按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式，按项目经理权力大小及其项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

本文通过对弱矩阵的管理模式在发电设备制造企业中的应用为例，对弱矩阵项目管理模式进行分析，阐述对弱矩阵运用的理解。

某公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的大型发电设备制造企业，公司采用项目管理制，项目合同签订后至设备安装、调试完成的全过程指定项目经理负责管理，采用弱矩阵型管理模式，一名项目经理负责多个项目，项目的成员来自各个职能部门，同时接受本部门领导和项目经理领导，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理，项目经理权力有限，当出现制定计划及安排任务无法实现时，相应的纠正、处罚措施很难实现。

在这样一个弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力？一、当项目经理授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。

在项目执行早期，当项目经理处于弱势的时候，请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（名誉上的），帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。

二、项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层审批生效，使项目管理真的得到落实，落实的过程，就是变得强势的过程。

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力【案例】F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。

桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。

公司成立之初，采取的是职能式组织架构。

随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。

F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。

客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。

然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。

问题究竟出在哪里呢？【案例分析】一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。

从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。

所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。

然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。

判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。

在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。

在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。

当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。

也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。

由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。