弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力

项目管理之强矩阵弱矩阵强矩阵弱矩阵1.先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。

这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构。

矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。

优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用，保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调；在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化。

缺点：组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展。

专项任务组织是非常设机构，该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视，故他们往往缺乏归属感和安全感。

2.按项目经理权力大小及其它项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

本次主要讲弱矩阵和强矩阵。

（1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职，按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。

弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。

主要是因为：技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

项目经理的权限大于部门经理。

对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

而强矩阵适合产品难度比较大，一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善(比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等)。

2018年下半年系统集成项目管理工程师真题及解析上午综合知识真题与答案解1.信息系统是一种以处理信息为目的的专门系统类型，组成部件包括软件、硬件、数据库、网络、存储设备、规程等。

其中（）是经过机构化/规范化组织后的事实和信息的集合。

A、软件B、规程C、网络D、数据库答案解析：数据库是经过机构化、规范化组织后的事实和信息的集合。

数据库是信息系统中最有价值和最重要的部分之一。

参考答案：D2.根据我国“十三五”规划纲要，（）不属于新一代信息技术产业创新发展的重点。

A、人工智能B、移动智能终端C、先进传感器D、4G答案解析：现在都是5G了，4G已经不是重点了。

我国在“十三五”规划纲要中，将培育人工智能、移动智能终端、第五代移动通信(5G)、先进传感器等作为新一代信息技术产业创新重点发展，拓展新兴产业发展空间。

参考答案：D3.工业和信息化部会同国务院有关部门编制的《信息化发展规划》提出了我国未来信息化发展的指导思想和基本原则。

其中，不包括（）原则。

A、统筹发展，有序推进B、需求牵引，政府主导C、完善机制，创新驱动D、加强管理，保障安全答案解析：信息化的基本原则包括：(1)统筹发展，有序推进；(2)需求牵引，市场导向；(3)完善机制，创新驱动；(4)加强管理，保障安全。

参考答案：B4.建设完善电子政务公共平台包括建设以（）为基础的电子政务公共平台顶层设计、制定相关标准规范等内容。

A、云计算B、人工智能C、物联网D、区块链答案解析：建设完善电子政务公共平台(1)完成以云计算为基础的电子政务公共平台顶层设计。

(2)全面提升电子政务技术服务能力。

(3)制定电子政务云计算标准规范。

(4)鼓励向云计算模式迁移。

参考答案：A5.加快发展电子商务，是企业降低成本、提高效率、拓展市场和创新经营模式的有效手段，电子商务与线下实体店有机结合向消费者提供商品和服务，称为（）模式。

A、B2BB、B2CC、020D、C2C答案解析：电子商务与线下实体店有机结合向消费者提供商品和服务，称为O2O模式。

工程项目管理中,常用的组织结构模式工程项目管理中的组织结构模式是指将项目的各个任务和责任划分给不同的组织单元，以实现项目目标的一种方式。

不同的项目可能适用不同的组织结构模式，因此在选择组织结构模式时，需要根据项目的特点和需求进行综合考虑。

下面将介绍几种常用的组织结构模式。

1. 功能型组织结构功能型组织结构是指将项目按照不同的功能划分为若干个部门或团队，每个部门或团队负责完成特定的功能任务。

这种组织结构模式适用于较小规模的项目，能够确保各个部门或团队专注于自己的工作，并且有利于实现专业化管理。

2. 项目型组织结构项目型组织结构是指为了实施某个具体项目而组建的临时性组织。

在项目型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，各个部门或团队成员被调派到项目组中，共同参与项目的实施。

这种组织结构模式适用于较大规模的项目，能够实现项目目标的高效实施。

3. 矩阵型组织结构矩阵型组织结构是将功能型组织和项目型组织相结合的一种组织形式。

在矩阵型组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时各个部门或团队的负责人也有一定的权力和责任。

这种组织结构模式能够充分发挥各个部门或团队的专业技能，同时又能够保持项目的整体协调和一致性。

4. 弱矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构是一种权力相对较弱的矩阵型组织结构。

在弱矩阵型组织结构中，项目经理的权力相对较小，主要依靠影响力来推动项目的实施。

这种组织结构模式适用于项目规模较小、项目期限较短的情况。

5. 强矩阵型组织结构强矩阵型组织结构是一种权力相对较强的矩阵型组织结构。

在强矩阵型组织结构中，项目经理拥有较大的权力和决策权，能够有效地推动项目的实施。

这种组织结构模式适用于项目规模较大、项目期限较长的情况。

6. 混合型组织结构混合型组织结构是将多种组织结构模式相结合的一种组织形式。

在混合型组织结构中，根据项目的不同阶段或不同任务的需求，灵活调整组织结构。

这种组织结构模式能够根据具体情况进行调整，以适应项目的需要。

项目管理之弱矩阵分析摘要：本文以实例阐述了发电设备制造企业中弱矩阵组织管理的应用，对弱矩阵管理进行了分析，给出有效措施执行弱矩阵模式管理。

关键词：项目管理；弱矩阵管理；项目管理制已经被现代制造企业广泛接受，项目管理就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。

项目组织结构类型有许多，最为典型的是职能型、项目型和钜阵型。

各种类型的组织结构都具有其自身的特点。

矩阵结构即按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式，按项目经理权力大小及其项目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。

本文通过对弱矩阵的管理模式在发电设备制造企业中的应用为例，对弱矩阵项目管理模式进行分析，阐述对弱矩阵运用的理解。

某公司是一家集研发、设计、生产、销售和服务的大型发电设备制造企业，公司采用项目管理制，项目合同签订后至设备安装、调试完成的全过程指定项目经理负责管理，采用弱矩阵型管理模式，一名项目经理负责多个项目，项目的成员来自各个职能部门，同时接受本部门领导和项目经理领导，职能部门主管的影响力和决定权大于项目经理，项目经理权力有限，当出现制定计划及安排任务无法实现时，相应的纠正、处罚措施很难实现。

在这样一个弱矩阵型项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升等的影响力有限或基本没有影响力，在这种情况下，如何提高项目管理的执行力？一、当项目经理授权不够充分的时候，项目管理的执行力是很难体现的。

在项目执行早期，当项目经理处于弱势的时候，请分管项目的公司副总级领导担任项目经理（名誉上的），帮助落实项目管理流程、绩效考核制度。

二、项目经理必须从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手，这个流程一般由项目管理部门起草，经过相关部门讨论修改，最终由项目管理部门、相关职能部门审批，最后由公司管理层审批生效，使项目管理真的得到落实，落实的过程，就是变得强势的过程。

《项目管理》课程练习题说明：为了进一步做好《项目管理》课程的学习，提高学习效率，特邀请有关主讲教师，结合《项目管理》学习大纲，编写了本套练习题。

练习题共五种类型，包括：判断题、单项选择题、多项选择题、简答题和论述题。

其目的是帮助大家更好的理解学习内容，并检查自己的学习成果。

本练习题仅供大家参考。

人力资源部培训中心2011年9月1日一、判断题1.项目是为了完成某一独特的产品、服务或任务所做的努力。

（）2.日常工作总是在很短的时间内完成，而项目则要跨越数年或更长时间。

（）3.项目进程中每个阶段结束时必须以某种可交付成果为标志。

（）4.项目的生命期可以归纳为四个阶段，这种划分是唯一的。

（）5.里程碑通常是指项目进程中的阶段可交付成果. （）6. 项目在开始时的风险和不确定性最低。

（）7.项目变更所需的花费将随着生命期的推进而增加。

（）8.在项目启动和收尾两个阶段中，人力资源的投入一般都比较少。

（）9.项目管理的客体是项目管理者。

（）10.项目管理的主体是项目的全部任务。

（）11.项目管理是一项复杂的工作，具有较强的不确定性。

（）12.项目管理的目的就是处理好时间、成本、范围三者之间的关系。

（）13.系统论是把对象作为系统来认识和处理的理论。

（）14项目组织机构设置中的一项重要原则是以事设岗，以岗定人。

（）15.职能型组织中有专门为项目工作的人员。

（）16.在矩阵型组织中，弱矩阵形式的项目经理的权利比强矩阵形式的项目经理的权力大。

（）17.在职能型项目组织中，团队成员往往优先考虑项目的利益。

（）18.项目型与职能型的组织结构类似，其可实现资源共享。

（）19.一般来说，职能型组织结构适用于所用技术标准化的小项目，而不适用于环境变化较大的项目。

（）20.在项目型组织结构的公司中，其部门是按项目进行设置的。

（）21.项目整体管理的6个阶段是彼此独立的。

（）22.项目通常始于组织的某种需求。

（）23.项目范围是指为了成功地实现项目目标所必需完成的最少的工作。

2023年10月工程管理DOI ：10.3969/j.issn.1001-2206.2023.05.017制造型企业弱矩阵型项目管理模式分析王磊，李文文，白宇晨中国石油集团海洋工程（青岛）有限公司，山东青岛266555摘要：在全球能源结构向低碳转型以及国内大力发展新能源的大背景下，风电行业已然成为我国新能源发展的主力军，特别是近三年以来，受到国家补贴政策影响，我国各地风电并网装机容量更是井喷式地增长。

D 企业作为全球风电塔筒行业第一梯队的装备制造企业，在供不应求的市场环境下，采用了弱矩阵型项目管理模式，以高效的项目管理模式支撑着企业高份额的市场占有率。

以D 企业的弱矩阵式项目管理模式为研究对象，简要介绍制造型企业在弱矩阵型项目管理模式下的项目运行难点及应对措施，可为其他制造型重工业企业项目管理模式选择及项目管理运行方面提供参考和借鉴。

关键词：制造企业；弱矩阵；项目管理模式Analysis of weak matrix project management mode in manufacturing enterprisesWANG Lei,LI Wenwen,BAI YuchenChina Petroleum Offshore Engineering (Qingdao)Co.,Ltd.,Qingdao 266555,ChinaAbstract：Under the background of the global energy structure transforming to low carbon and the vigorous development of new energy in China,the wind power industry has become the main force in the new energy development in China.Especially in the past three years,affected by the national subsidy policy,the installed capacity of wind power connected to the grid has witnessed blowout growth.As a first-tier equipment manufacturing enterprise in the global wind power tower industry,D enterprise adopts the weak matrix project management mode under the market environment of short supply to support its high market share with the efficient project management mode.Taking the weak matrix project management mode of D enterprise as the research object,this paper briefly introduces the project operation difficulties and countermeasures of manufacturing enterprises in this mode.Finally,references can be provided for other manufacturing enterprises of heavy industry in project management mode selection and project management operation.Keywords：manufacturing enterprise;weak matrix;project management mode.1组织类型的选择在项目管理中，组织类型按照组织结构形态不同，一般可分为项目型、矩阵型、职能型三种，而矩阵型项目管理模式又可分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵三种[1]。

项目管理的三种组织结构包括：弱矩阵式、平衡矩阵式和强矩阵式。

下面是这三种组织结构的详细概述：
弱矩阵式
弱矩阵式是指项目经理在项目中的权力很小，只是一个协调者的角色。

在这种组织结构中，项目经理只有很少的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也很有限，只能向高层管理层汇报项目进展情况，并协调各个部门的工作。

弱矩阵式的优点是可以充分利用公司现有的资源，缺点是项目经理的权力不足，可能导致项目进展缓慢。

平衡矩阵式
平衡矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源比较平衡。

在这种组织结构中，项目经理可以拥有一定的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也比较大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。

平衡矩阵式的优点是项目经理的权力和资源比较平衡，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源冲突，需要协调各个部门的工作。

强矩阵式
强矩阵式是指项目经理在项目中的权力和资源非常大。

在这种组织结构中，项目经理可以拥有大量的资源和人力来完成项目，而且项目经理的权力也非常大，可以制定项目计划、决策和管理项目风险等。

强矩阵式的优点是项目经理的权力和资源非常大，可以更好地管理项目，缺点是可能会出现资源浪费和过度管理的问题。

总的来说，不同的组织结构适用于不同的项目，需要根据项目的特点和需求来选择最适合的组织结构。

弱矩阵控制在当今复杂多变的市场环境中，企业为了提高竞争力，不断尝试各种组织结构以适应项目管理的需要。

弱矩阵组织结构作为一种以职能部门为中心的组织形式，虽然在项目管理中具有其独特优势，但仍存在一定的问题。

本文将对弱矩阵组织结构的特点、优缺点进行分析，并提出相应的应对策略。

弱矩阵组织结构的特点1.项目经理角色定位：在弱矩阵组织结构中，项目经理的角色和职责相对较轻。

他们主要担任协调者角色，负责跨部门的协调工作，而非决策者。

2.项目管理团队：弱矩阵组织结构中，项目经理没有专职的项目管理人员，团队成员来自各个职能部门，项目成员对项目经理的依赖程度较低。

3.决策权分配：项目成员主要听从各自职能部门领导的指挥，项目目标往往由职能部门领导决定。

这使得项目经理在项目推进过程中，决策权受到一定程度的限制。

弱矩阵组织结构的优点与缺点1.优点：当技术简单或各部门所承担的工作技术界面比较清晰时，协调工作相对容易进行。

弱矩阵组织结构有利于发挥各部门的专业技能，提高项目执行效率。

2.缺点：当项目技术复杂、时间紧迫时，这种结构可能会导致项目成员无法充分关注项目，管理成本高，且难以适应项目需求的变化。

此外，项目经理的权责不对等，可能导致项目推进过程中出现问题时，难以迅速调整和应对。

应对策略1.强化项目经理角色：虽然弱矩阵组织结构中项目经理的职责较轻，但在项目推进过程中，项目经理仍需积极参与，发挥领导作用。

在项目关键节点，适时介入并协调各方资源，确保项目顺利进行。

2.提高团队协作能力：针对项目成员来自不同职能部门的特点，加强团队建设，提高团队协作能力。

通过定期召开项目会议、设立项目沟通平台等方式，确保项目信息畅通，促进跨部门协同。

3.建立灵活的组织结构：在弱矩阵组织结构中，适度调整组织结构，以适应项目需求的变化。

在项目执行过程中，根据实际情况对团队成员进行调整，确保团队具备应对项目变化的能力。

4.加强项目风险管理：由于项目经理权责不对等，项目风险管理尤为重要。

向弱矩阵项目经理低头！在弱矩阵组织，项目经理的角色更像是个协调员或者联络员，权力和影响力相对于职能经理都很弱，尤其是在项目绩效、项目成员薪酬和晋升方面，项目经理“影响力”不足，是弱矩阵组织项目管理的普遍问题。

如何在弱矩阵组织中“称霸”，必须寻找途径提升项目经理的影响力。

主要可分为如下5个方面：职位影响力通过职位晋升、高层授权、组织架构调整等方式，快速实现项目经理职位影响力的提升，从而加深对项目的控制力和影响力，但如果没有建立足够的个人“软实力”，可能会出现项目成员“口服心不服”的现象。

专业影响力项目经理具备丰富深入的专业知识，有强大的专业技能控制项目关键难点，可以加深项目经理对项目的控制力和影响力，这是一种自然产生的影响力，但是需要投入大量的时间和精力提升自身能力，无法快速获取。

资历影响力项目经理具备多年的相关工作经验、对行业和专业有深刻的理解和丰富的经验，能够解决各种复杂问题的能力，可以使职能经理和项目成员对项目经理产生足够的信任和认可，也会加深项目经理对项目的控制力和影响力，与第二点相同，这也是一种自然产生的影响力，经验和资历是日积月累的，无法快速获取。

情感影响力通过建立良好的人际关系，使项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，这点需要项目经理有足够的情商和良好的沟通技巧，与项目经理的个人性格关系很大，短期提升比较困难。

品格影响力项目经理通过展现公正、正直、诚信、可靠等优秀的个人品质，树立榜样产生天然的信任感和吸引力，吸引项目成员愿意主动、自愿配合项目工作，与情感影响力的效果类似，这一点取决于项目经理天生的品质，靠后天的努力转变提升比较困难。

总之，如果无法促使组织架构、流程制度等组织层级的变革，项目经理需要通过以上5个方面来扩大自身的影响力，推动项目工作的开展。

01做授权范围内的事一、此处的授权不是指授权文件，而是在开始的项目会议中，让老总站出来强调项目的重要性，项目过程中如果发现推进困难，及时分析原因去想办法处理，尽量不要去向上寻求帮助，但是需要经常汇报进度，顺利就少报告，不顺利时多报告，扛不住要及时求助，不能把烂摊子砸自己手里。

矩阵式管理及提升探讨江波;邱玲【摘要】矩阵式组织结构介于职能式、项目式组织结构之间,是适应勘测设计项目管理的组织结构型式.通过顶层设计、制度建设简化矩阵式管理层级、明晰项目部和专业处室之间的分工,将弱化矩阵式管理的缺点,提高管理、生产及沟通效率,从而更好实现组织目标.【期刊名称】《水电站设计》【年(卷),期】2017(033)001【总页数】5页(P18-22)【关键词】组织结构;矩阵式管理;提升;层级;分工【作者】江波;邱玲【作者单位】中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司,四川成都 610072;中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司,四川成都 610072【正文语种】中文【中图分类】F272中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司(以下简称“成都院”)是一个智力密集、以盈利为目的的现代化企业。

目前以勘测设计为主业，辐射投资、总承包、国际项目，业务领域涉及水电、风电、火电、水环境、新能源、数字工程等，在国内同类企业中具有领先地位。

成都院同其他以盈利为目的的企业一样，组织机构具有明显的层级划分。

在勘测设计项目管理中成都院采用矩阵式管理，按照项目、流域划分成立项目部，设置专职项目经理，并在专业处室中设置设总、副设总及专业负责人，由项目部下达生产任务，由专业处室完成生产任务，具有明显的矩阵式管理的特征。

藏木水电站勘察设计也采用矩阵式管理,隶属于雅鲁藏布江中游项目部(简称“雅中项目部”)。

1.1 成都院组织结构形式组织是按照一定的体制、部门设置、层次划分及职责分工而组成的有机体，由人员、职位、职责、关系、信息等组成，以实现预先设计的目标为根本要务。

经过多年的体制改革，成都院已经由事业单位转型为现代化的企业，遵从市场规律，以盈利为主要目标。

成都院组织机构呈现明显的层级划分，自上而下可以分为决策层、管理层、执行层(见图1)。

(1)决策层主要负责成都院经营战略、组织目标制定等，包括经理、副经理及咨询(高管)；(2)管理层直接服务决策层，对决策层负责，主要负责成都院相关管理制度的制定、项目部和专业处室的管理、协调及考核等，管理层按照职能划分设置。

弱矩阵下的项目管理-管理资料
正在做的项目，如果套用组织机构的分解的模式，就是属于弱矩阵的项目管理组织机构，按照弱矩阵的定义：
1. 弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者，。

2. 对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。

因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做，
管理资料
《弱矩阵下的项目管理》(https://www.)。

可是实际情况，不管技术简不简单，所在公司跨部门的协调都是要花很多时间，几乎一半的时间都花在一些因为组织结构本身复杂而不得不做的协调上面，由此经常想的一个问题就是：这样的工作方式到底需不需要。

但是以这么多年的工作经历来说，这样的事情也看到的太多，所以对于要不要遵从这样的工作方式，反而有种无可奈何的感觉。

有时候越是大的而且有名的公司，这种组织间的内耗越是严重，所以说，理论是理论，实际是实际，写在教科书上的好的管理案例，其背后也凝结着很多只有其公司里面的人，才实际知道的组织管理中的冲突。

项目管理组织由弱矩阵向强矩阵变革的最佳实践1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！（备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整）知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。

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浅谈弱矩阵项目管理模式下科研项目样机范围和计划管理摘要：科研项目是以课题为主所展开的一系列科研相关活动，项目相关文件庞杂，涉及人员、成本、采购、生产或试验资源、技术能力等多方面管理内容。

相比于市场项目，在企业要开展科研样机生产研制，除去科研项目技术能力和文件文档管理要求外，科研项目对科学的范围管理、计划管理要求更高。

对于一个生产型企业，科研项目的开展一般都是基于弱矩阵的管理模式，项目组织一般都是基于公司职能职责分工开展。

在该情况下，项目经理如何利用公司组织过程资产开展资源管理要求展开样机研制、如何针对科研项目范围的不确定性开展样机研制显得尤为重要，这将保障科研目标的验证和实现。

关键词：科研、样机、范围、计划、资源1.背景和概述科研项目，即开展科学技术研究的一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。

项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源等。

科研项目包括国家各级政府成立基金支撑的纵向科研项目(课题)、来自于企事业单位的横向科研合作开发项目(课题)和单位自筹科研项目(课题)。

科研项目在立项工作时，虽对时间、范围等有明确要求。

但科研项目在明确样机研制时，因各单位对经费的限制要求，可能会在一个样机上对多个课题的成果进行验证。

与此同时，科研样机研制出来后，如不考虑市场化等因素，将会导致样机变成积压物资。

科研项目的管理模式与市场项目不同，市场项目的管理模式偏向于项目式或矩阵式，而科研项目的管理模式更多偏向于职能型，弱矩阵的项目管理模式。

职能型的管理模式虽有强大的技术支持、便于沟通的优势，但在项目执行时，会存在部门间协调难度大、缺少项目基准、项目经理职权低等问题，导致科研项目样机研制工作时，在无领导层关注情况下优先级会低于市场项目，范围和计划可控程度低等问题。

2.科研样机研制范围管理1.1.管理难点管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

项目管理案例分析1、在亚洲四小龙经济全盛时期,小李在某公司亚太区总部负责该区的软件开发;为了应付业务迅速增长所带来的需求,公司在各地都需要进行一些大型项目,包括主机的转换与安装、应用系统开发等项目;总公司要求他在把部分开发工作外包,这样一来可以降低开发成本,同时也为了能在这一段时间内保证有足够的人力来完成项目;最后,他们决定利用公司本身的资源,在区内各计算机中心内进行软件核心功能模块的开发,周边功能模块则实行外包;他们选择了菲律宾和泰国这两地的软件企业来协助开发部分应用软件,因为这两地有大批新兴的软件企业,所需的开发费用只是项目基线的四分之一而已;首先,他们对这两地一些有规模的软件企业进行严格审核,包括对这些企业的技术人员数量、技术水平、财务状况、可靠性等各方面进行深入的评估,然后在每地选择一家从事外包;他们制定了有关程序的规格说明,然后把这些说明交给对方进行编程和模块测试;当接到第一批交回的程序时,他们从测试报告中已经发现结果跟自己的期待有很多不同之处;后在测试过程中发现有些程序不能跟核心模块连接,有些程序更是不能在主机上运行;除了对交回程序的质量感觉失望之外,他们知道这必然全面影响整个项目的进度;1、项目外包时应考虑的因素和项目的外包范围是什么参考答案：应考虑项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等;从案例中看到,周边功能模块是这个项目的外包范围;2、该项目选择外包方式时,最需要注意的问题是什么参考答案：注意外包方式对目标达成所存在的风险,要进行风险分析及防范;2、一个政府便民系统项目,项目得到政府领导的明确指示,由于合同约定的时间很短,项目组成员除项目经理外只有两名程序员,所以该项目没有进行系统的设计,只是把原有的程序改了一下,也没有进行系统的测试项目组不包括测试人员;项目进行中有些内容有新的变更,但在合同范围内都顺利的通过了验收;尾款对方虽然拖了一下,但最后还是付了;在这个项目中,项目经理负责售后所有的事务,包括文档编写,需求调研,任务分配,功能验收、客户培训,收款等;在收款工作完成半年后,系统却出现了重大的问题;1、项目经理接该项目时,首先应作的工作是什么参考答案：先做系统分析,不能只对原有程序修改;对新的需求还应按照项目流程重新制定计划;2、项目经理还应做好什么工作参考答案：应充分考虑时间短带来的项目风险;及时与管理层进行沟通,说明风险以及应对方案;应重视系统测试工作和质量控制管理工作;3、徐家龙最近被公司任命为项目经理,负责一个重要但不紧急的项目实施;公司项目管理部为其配备了7位项目成员;这些项目成员来自不同部门,大家都不太熟悉;徐家龙召集大家开启动会时,说了很多谦虚的话,请大家一起为做好项目出主意,一起来承担责任;会议开的比较沉闷;项目开始以后,项目成员一有问题就去找项目经理,请徐家龙给出意见;徐家龙为了树立自己的权威,表现自己的能力,总是身体力行;其实有些问题项目成员之间就可以相互帮助,但是他们怕自己的弱点被别人发现,作为以后被别人攻击的借口;所以他们一有问题就找经理,其实徐家龙的做法也不全对,成员发现了也不吭声,因为他们认为我是按你说的做的,有问题你经理负责; 团队成员之间一团和气,“找徐经理去”、“我们听你的”成为了该项目团队的口头禅;但随着时间的推移,这个貌似祥和和团结的团队在进度上很快出现了问题;该项目由“重要但不紧急的项目”变成了“重要而且紧急的项目”;项目管理部意识到问题的严重性,派高级项目经理张凤指导该项目的实施;1、项目经理的定位是什么参考答案：项目经理就是项目中的总经理,总经理的职责就是决策,领导,而不是关注所有的事情;2、简要说明项目经理徐家龙应该如何解决项目组存在的问题参考答案：首先,作为项目经理要明确自身职责；其次,进行项目团队建设,将项目组组建为真正的团队并激励他们积极负责；第三,采取正确的沟通方法,实现有效沟通;4、王经理是项目管理部的经理,由于公司部门设置问题,现在项目管理部既要对项目总监负责,又要对总经理负责,还要监控各项目组,但各项目组又直接归属项目总监或总经理管辖;这样一来,各项目经理只听从项目总监或者总经理的话,根本就不把项目管理部的话当一回事,搞得项目管理部形同虚设,甚至使公司高层认为项目管理部本身是多余的机构;王经理为了让公司认可自己的部门,开始写一套项目管理规范,但由于部门内的人员以前没有多少项目管理经验,所以,写出来的东西不太实用;同时,项目管理规范中有很多部分还需要其他部门协同才能完成;由于上述的组织结构问题,所以,执行起来将异常困难,因此,这套项目管理规范将依然是一个没有什么用途的;现在王经理非常郁闷,不知道该做些什么问题：1项目管理部王经理面临的主要问题是什么2王经理应该如何处理这个问题答：1王经理部面临的主要问题是存在多头领导,权责不明,是一种模糊的委托-代理关系,即：项目部经理受谁的委托,代理什么样的工作,行使什么权力,担负什么的责任;2首先,积极与领导沟通,说明现状,争取公司高层领导的支持,理顺领导关系；其次,在高层的协调支持下,明确项目管理部的工作职责、权力,以及汇报层级关系;第三,在以上工作完成基础上,质量经理要有执行力,所制定的管理规范和规章制度就一定要符合项目管理机制和控制流程过程,科学合理;因此,必须在具有专长的专家指导下,运用项目管理知识和经验,结合本部管理实际,制定出符合项目管理机制和控制流程过程的管理规范和规章制度,同时,在主管领导的支持下,严格进行绩效考核,实施奖惩,使管理落到实处;5、某建设单位准备建一座图书馆,建筑面积5000m2,预算投资400万元,建设工期为10个月;工程采用公开招标的方式确定承包商;按照中华人民共和国招标投标法和中华人民共和国建筑法的规定,建设单位编制了招标文件,并向当地的建设行政管理部门提出了招标申请书,得到了批准;建设单位依照有关招标投标程序进行公开招标;由于该工程在设计上比较复杂,根据当地建设局的建议,对参加投标单位的主体要求是最低不得低于二级资质;拟参加此次投标的五家单位中A、B、D单位为二级资质,C单位为三级资质,E单位为一级资质,而C单位的法定代表人是建设单位某主要领导的亲戚,建设单位招标工作领导小组在资格预审时出现了分歧,正在犹豫不决时,C单位提前准备组成联合体投标,经C单位的法定代表人的私下活动,建设单位同意让C与A联合承包工程,并明确向A暗示,如果不接受这个投标方案,则该工程的中标将授予B单位;A为了获得该项工程,同意了与C联合承包该工程,并同意将停车楼交给C单位施工;于是A和C联合投标获得成功;A 与建设单位签订了建设工程施工合同,A与C也签订了联合承包工程的协议;问题：1在上述招标过程中,作为该项目的建设单位其行为是否合法原因何在2从上述背景材料来看,A和C组成的投标联合体是否有效为什么3通常情况下,招标人和投标人串通投标的行为有哪些表现形式答：1作为该项目的建设单位的行为不合法;理由：作为该项目的建设单位,为了照顾某些个人关系,指使A和C强行联合,并最终排斥了B、D、E三单位可能中标的机会,构成了不正当竞争,违反了招标投标法中关于不得强制投标人组成联合体共同投标,不得限制投标人之间的竞争的强制性规定;2A和C组成的投标联合体无效;原因：根据招标投标法规定,两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体,以一个投标人的身份共同投标;联合体各方均应当具备承担招标项目的相应能力；国家有关规定或者招标文件对投标人资格条件有规定的,联合体各方均应当具备规定的相应资格条件;由同一专业的单位组成的联合体,按照资质等级较低的单位确定资质等级;本案例中,A和C组成的投标联合体不符合对投标单位主体资格条件的要求,所以是无效的;3招标人与投标人串通投标的行为表现为：招标人在开标前开启投标文件,并将投标情况告知其他投标人,或者协助投标人撤换投标文件,更改报价；招标人向投标人泄露标底；招标人与投标人商定,投标时压低或抬高标价,中标后再给投标人或招标人额外补偿；招标人预先内定中标人；其他串通投标行为;6、李远生所在的公司是一家集研发、设计、生产,销售和服务的水电控制设备企业;公司规模不大,约80人;公司的项目管理部门成立只有2、3年时间;李远生以前是技术工程部的副经理,年初时,转职项目管理部任副经理;目前为止,该公司项目管理部的成员均来自其他职能部门；在公司中,职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理,项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色；公司承接的项目特点的很鲜明,每个项目的外部联络部分包括业主、设计院以及其他厂家,内部主要组织设计、生产和服务;各项目经理在项目启动之初就会制定执行计划,该计划要由其他关键部门共同认可,才能执行,但在执行的过程中始终不能够有效实现,而且,由于项目经理的权利有限,当计划落空时,相应的纠正和处罚程序极难实现;问题：1该公司项目管理部属于何种项目组织结构为什么2如果公司给项目管理部授权,权力向项目管理部经理倾斜,项目管理部经理要怎样做,才能提高项目管理执行力答：1属于弱矩阵式组织结构;其原因是职能部门主管的影响力和决定权大于项目管理部经理,项目管理部经理仅起到了协调部门人员和监督项目运行的作用,承担的是项目协调者的角色;这是弱矩阵式组织结构的典型特点;2首先,要向分管项目的公司副总级领导多请示汇报,争取领导支持,实现公司所授权力的掌握和运用;其次,和其他职能部门协调好关系,做好权力交接;最后,从建立与完善项目管理流程、建立和落实项目管理绩效考核制度入手,认真落实项目管理流程、绩效考核制度,使项目管理得到落实,从而提高项目管理的执行力;。

强矩阵和弱矩阵的项目管理模式在项目管理的广袤天地里，有强矩阵和弱矩阵这两种独特的模式，就像武侠世界中的不同流派，各有其精妙之处。

先来说说强矩阵模式。

这就好比一支训练有素、纪律严明的军队。

项目经理在这当中可是大权在握，有着绝对的话语权，能够调配各种资源，就像将军指挥千军万马。

团队成员呢，大多直接向项目经理汇报工作，就像士兵听从将军的指令。

这样一来，决策迅速，执行有力，一旦确定了目标，那就是勇往直前，势如破竹。

比如说，有一个紧急的软件开发项目，需要在短时间内完成并上线。

这时候，强矩阵模式就派上用场了。

项目经理能够迅速集结各路高手，明确每个人的职责，集中力量攻克难题。

大家心往一处想，劲往一处使，效率那叫一个高！再看看弱矩阵模式。

它更像是一个民主自由的社团，职能经理的影响力相对较大。

项目经理就像是社团里的协调员，主要负责沟通和协调各方。

团队成员呢，更多的是向职能经理汇报，项目经理得通过各种巧妙的方式来推动项目进展。

举个例子，一个公司的内部培训项目，涉及到各个部门的人员参与。

这时候，弱矩阵模式就比较合适。

项目经理通过与职能经理的良好沟通，调动大家的积极性，让项目在相对宽松的氛围中顺利推进。

强矩阵模式，虽然高效有力，但也不是毫无挑战。

项目经理要是指挥不当，那可就容易陷入“独裁”的误区，让团队成员感到压抑。

这难道不可怕吗？而弱矩阵模式，虽说自由民主，可要是协调不好，项目就可能像没头的苍蝇，到处乱撞，这难道不糟糕吗？所以说，选择哪种模式，得看项目的具体情况。

就像挑鞋子，合不合脚只有自己知道。

如果项目时间紧、任务重，需要快速决策和强大的执行力，那强矩阵模式或许是不二之选。

要是项目涉及的部门多，需要充分协调各方利益，那弱矩阵模式可能更能发挥作用。

总之，无论是强矩阵还是弱矩阵，都是项目管理的有力工具。

关键是要根据实际情况，灵活运用，才能让项目顺利进行，取得圆满成功！。

项目管理弱矩阵改善方法
弱矩阵的项目管理存在一些问题，例如沟通不畅、决策效率低下、责任模糊等。

下面是一些改善弱矩阵项目管理的方法：
1. 增强沟通和协作：在项目组中建立较为紧密的沟通和协作机制，使得项目成员能够及时交流信息、解决问题和共享经验。

可以通过定期开展团队会议、使用在线协作工具等方式来实现。

2. 明确角色和责任：明确每个团队成员的角色和责任，并确保每个人明确自己的工作内容和目标。

可以通过制定项目组织结构和职责矩阵的方式来明确责任和权力分配。

3. 加强决策机制：建立高效的决策机制，确保项目中涉及的重要决策能够快速得到解决。

可以通过设立决策委员会、明确决策的流程和时间等方式来提高决策效率。

4. 提供培训和支持：为项目成员提供相关的培训和支持，使其能够更好地应对项目管理中的挑战。

可以开展项目管理培训课程、提供项目管理工具和模板等方式来帮助项目成员提升管理能力。

5. 设立项目经理角色：在弱矩阵中设立专门的项目经理角色，负责项目的规划、执行和控制。

项目经理可以对项目进展进行监督和调整，确保项目的顺利进行和达到预期目标。

6. 改进项目管理工具：引入适合的项目管理工具，如项目管理软件、在线协作工具等，以提高项目管理效率和信息共享的能
力。

通过以上方法，可以改善弱矩阵项目管理的问题，提高项目的执行效率和成功率。

弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力【案例】F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。

桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。

公司成立之初，采取的是职能式组织架构。

随着公司的发展，F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高，跨部门流转慢，项目周期不可控等缺点。

F公司认识到，需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责，因此成立了项目管理部，设立了项目经理岗位，组织结构变为了矩阵式。

客观地说，这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。

然而，项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。

问题究竟出在哪里呢？【案例分析】一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。

从组织架构上来看，变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。

所谓的弱矩阵组织结构是指：基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理班子。

然而，弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者，而是一个项目协调者或项目监督者。

判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”，最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。

在弱矩阵型的项目组织中，项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。

在F公司中，项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划，并设置一些项目里程碑进行宏观控制。

当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时，项目经理负责出面沟通与协调，重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。

也就是说，F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。

由于人力资源不属于项目经理协调，各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。

强矩阵弱矩阵1. 先来谈谈什么是矩阵型组织按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品)划分的横向领导系统相结合的组织形式。

这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构.矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。

优点：矩阵型组织的优点是把职能分工与组织合作结合起来，从专项任务的全局出发，促进组织职能和专业协作，有利于任务的完成；把常设机构和非常设机构结合起来，既发挥了职能机构的作用,保持常设机构的稳定性，又使行政组织具有适应性和灵活性，与变化的环境相协调;在执行专项任务组织中，有助于专业知识与组织职权相结合；非常设机构在特定任务完成后立即撤销，可避免临时机构长期化.缺点:组织结构复杂，各专项任务组织与各职能机构关系多头，协调困难；专项任务组织负责人的权力与责任不相称，如果缺乏有力的支持与合作，工作难以顺利开展.专项任务组织是非常设机构,该组织的成员工作不稳定，其利益易被忽视,故他们往往缺乏归属感和安全感.2。

按项目经理权力大小及其它项目特点,矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵.本次主要讲弱矩阵和强矩阵。

(1）弱矩阵：公司由各个部门组成，各个部门各施其职,按部就班，都有自己的主管，绩效由各个部门自己管理。

弱矩阵组织中的项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。

对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。

主要是因为:技术简单的项目，各职能部门所承担的工作,其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。

（2）强矩阵:在强矩阵组织中,具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。

项目经理的权限大于部门经理。

对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。

而强矩阵适合产品难度比较大,一个部门不能完全理解一个产品，只有多个部门一起互相合作才能保证产品的质量，群策群力才能使产品完善（比如一个新产品，客户只给了大概的的需求，这个时候需求部不能完全理解产品，开发部也不能完全按需求做出东西等).一般公司规模比较小，一个部门的人员往往要夸部门做事情，部门与部门直接没有明显的界限,部门绩效都和软件产品及销量直接挂钩。

矩阵型组织中进行项目管理的有关问题组织机构作为项目管理的组织保证，对项目的成败起着决定性的作用，因为组织结构是项目管理的骨架，它担负着沟通信息，下达指令、协调矛盾、统一步调，组织运转和决策的重任。

矩阵型组织是是职能型组织和项目型组织结构的混合体，它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能性组织结构的职能特点。

一般说来，同时有多个规模及复杂程度不同项目的公司，适合采用矩阵型组织结构。

在矩阵型组织中，来自各个职能部门的人员在可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作。

由于人员属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目间流动。

例如某个项目因为用户要求暂时停工，或者其它项目进度吃紧时，就可以将项目成员调配到其他项目中去。

这样通过在项目间共享人员的工作时间，可以充分利用资源，全面降低公司及每个项目的成本。

另外，在矩阵型组织中的基础核心职业技能可供所有项目共享，这样这些技能就能得到很好应用。

同时，由于项目团队成员可以通过两条渠道向项目经理和部门经理反映情况，从而可以更及时的发现问题，提醒注意的潜在危险，提高反应能力。

项目经理与职能经理之间的矛盾及解决办法探讨：当公司接到新任务订单后，项目副总裁将为项目委派一位项目经理。

一个项目经理可以同时管理几个小项目，但大型的项目就要有专职的项目经理来负责。

接下来项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中为项目分配工作人员。

这些人员根据实际需要为项目工作一定时间，其中部分人员专职为项目工作，其他人员只为项目某一部分工作，甚至只在项目中出现一两次，这要根据项目何时需要他们的技术以及项目预算允许他们工作时间长短而定。

如果项目人员未被利用的时间累计很多，那么，即使每个项目在预计的时间内完成，公司也可能亏损。

因此在其他项目即将结束的同时，公司应不断获得新的项目，以便使员工有较高的实际工作时间率。

从行政关系上来说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时均领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突。