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摘要：结合本⼈的⼯作经历及所在单位的特点，论述了项⽬矩阵式管理的优越性，以及⽬前国内公司实施的难点及其应对措施。
关键词：项⽬管理；矩阵式管理 ⼀、向具有总承包资质的⼯程公司转制，提⾼管理⽔平是当务之急 本⼈所在单位-北京城建设计研究院有限责任公司，是国内第⼀家从事城市轨道交通（地铁）的专业设计院，从1965年国内第⼀条地铁-北京地铁⼀期⼯程建成到近年来先后建成、在建的北京、上海、南京等城市⼆⼗多条城市轨道交通项⽬的设计，城建院伴着我国的城市轨道交通建设⼀路⾛来。
在改⾰开放、市场经济的今天，要保持本院在⾏业内的地位，提⾼管理⽔平是当务之急。
原因有三： 1、⽬前，我院所从事的城市轨道交通⾏业正处于蓬勃发展的时期，在今后五年将建成总长度四百五⼗公⾥左右的城市轨道交通线路。
在中国⼈⼝过百万的三⼗四个城市中，有⼆⼗个超⼤城市和特⼤城市正在建设和筹建⾃⼰的轨道交通。
据中国国家计委有关部门提供的资料显⽰，“⼗五”计划期间，中国城市轨道交通建设投资将达⼆千亿元⼈民币。
本院⾯临着空前发展的⼤好时机，同时也⾯临着更加激烈的竞争。
2、由于轨道交通建设项⽬是⼤型的综合性系统⼯程，与⼀般的建设项⽬相⽐，它具有投资⼤、建设周期长、专业繁多、设计⾯⼴的特点。
要建设好⼀条轨道交通线路，就必须⾸先有⼀个先进的建设管理体制，虽然⽬前本⾏业还未实施⼯程总承包，但在项⽬的设计和施⼯等过程均实施了项⽬管理制度。
对设计单位来讲，必须建⽴⼀个与建设项⽬管理相适应的管理机制。
3、另⼀⽅⾯，随着中国加⼊WTO，建设部对勘察设计⾏业的改制也提出了要求。
因此，本院现已改制完成，成⽴了北京城建设计研究院有限责任公司，以⼯程设计咨询为主业，并逐步向总承包⽅式的⼯程公司⽅向发展。
公司基本建⽴了以项⽬为中⼼，以专业所为基础的矩阵式的管理体制，以提⾼项⽬的控制和管理⽔平，提⾼公司在市场中的竞争⼒。
下⾯即结合项⽬的特点，论述城市轨道交通设计项⽬的矩阵式管理⽅式。
项目矩阵管理制度一、概述项目矩阵管理制度是一种将项目管理和职能管理相结合的管理模式，它的核心是将项目经理和职能经理并列设置，共同对项目进行管理。
这种管理制度能够充分发挥各个部门的专业优势，有效整合资源，提高项目执行效率。
二、项目矩阵管理的优势1. 利用各部门专业技能：项目矩阵管理能够有效地整合各部门的专业技能和资源，提高项目执行的质量和效率。
2. 项目实施过程中，职能部门与项目组成员在同一时间、同一个地点，便于沟通和协调。
3. 项目经理对项目整体负责，职能经理对各职能部门负责，各司其职，协同配合。
4. 项目矩阵管理制度可以减少管理层级，加快决策和执行速度。
5. 项目矩阵管理有利于在项目执行过程中及时发现问题，快速解决。
6. 能够培养项目管理人才，提高组织的项目管理水平。
三、项目矩阵管理制度的核心要素1. 项目经理的权力和责任：项目经理在项目执行过程中拥有决策权，对项目整体负责。
2. 职能经理的支持和配合：职能经理负责为项目提供资源支持和专业指导，协助项目经理推动项目进展。
3. 项目团队的配合和合作：项目团队成员要密切合作，共同完成项目目标，达成项目成果。
4. 项目管理制度和流程：明确项目管理的流程和规范，确保项目执行的有序性和规范性。
四、项目矩阵管理制度的实施流程1. 确定项目矩阵管理的组织结构：明确项目经理和职能经理的职责和权限，制定相应的组织机构和工作流程。
2. 制定项目管理计划：项目经理要制定详细的项目管理计划，包括项目目标、工作分解结构、资源分配、时间计划等内容。
3. 配备项目团队成员：根据项目需求，选择合适的项目团队成员，确保团队的专业素质和配合度。
4. 项目启动和执行：项目经理根据项目计划启动项目，并在执行过程中及时调整和优化资源，保证项目目标的达成。
5. 监控和评估：项目经理要定期监控项目的进展情况，及时发现和解决问题，确保项目进度和质量。
6. 收尾和总结：项目完成后，进行项目总结和收尾工作，总结成果和经验教训，为今后项目提供参考。
矩阵式项目管理模式下财务管理办法矩阵式项目管理模式是一种以项目为中心的管理方法，它将职能部门和项目组合在一起，构成一个由项目经理和职能经理共同管理的项目组织。
在实施矩阵式项目管理模式的过程中，财务管理作为项目管理的重要组成部分，负责确保项目经费的有效使用和合理分配。
本文将探讨矩阵式项目管理模式下的财务管理办法。
一、财务管理的目标和职责1. 财务管理目标在矩阵式项目管理模式下，财务管理的主要目标是确保项目资金的有效使用和合理分配。
同时，财务管理还应该为项目经营决策提供财务信息和分析，制定财务计划和预算，监督项目资金使用情况，预测和评估项目的财务风险，确保项目能够按照预定时间和成本完成。
2. 财务管理职责在财务管理方面，矩阵式项目管理模式下的财务管理职责主要包括：（1）制订项目财务计划和预算，协调各职能部门提供预算执行情况汇报。
（2）审核各类项目费用报销申请，确保项目费用的合理性和合规性。
（3）编制财务报表和财务分析，为项目经营决策提供财务信息支持。
（4）监督项目资金使用情况，及时调整预算和管控费用，确保项目能够按时按质完成。
二、财务管理方法在矩阵式项目管理模式下，财务管理的方法主要包括：1. 预算预算是财务管理的重要基础，它是财务管理流程的第一步。
预算主要包括项目的成本预算和财务预算。
成本预算包括直接成本和间接成本。
直接成本是指直接用于项目过程中的成本，如人力成本、物料成本、设备成本等。
间接成本包括与项目相关的运营成本，如房租、水电、办公用品等。
财务预算包括项目资金的来源和使用情况。
2. 管制费用管制费用是指财务管理人员为了保证项目资金的有效利用而进行的费用管制管理。
在矩阵式项目管理模式下，因为项目是以时间为衡量标准，所以费用管制管理应该具有时效性和灵活性。
在制定费用管制计划时，应该考虑到项目中的关键节点和紧急情况，对于变化较大的费用项目，可以通前加强审核和审批流程，以保证费用的合理性和有效性。
3. 财务分析财务分析是通过对财务信息的收集和分析，从财务角度评估项目经营情况的方法，可以为项目经营决策提供财务支持。
项目管理组织结构的三种模式
项目管理组织结构通常有三种模式：功能型、矩阵型和项目型。
1. 功能型组织结构：在功能型组织结构中，项目经理只负责项目的监督和协调工作，并没有实际的权力和资源分配能力。
项目团队成员仍然隶属于各自的职能部门，他们继续遵循各自部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化不频繁的情况。
2. 矩阵型组织结构：在矩阵型组织结构中，项目经理有权力和责任来分配资源和制定决策。
项目团队成员同时隶属于项目组和职能部门，他们需要同时遵循项目组和职能部门的规则和程序。
这种模式适用于对项目需求变化频繁的情况。
3. 项目型组织结构：在项目型组织结构中，项目经理拥有绝对的权力和责任，可以直接分配和控制资源，制定决策。
项目团队成员专门为项目组招募，并直接向项目经理报告。
这种模式适用于大规模、复杂的项目，以及对项目需求变化频繁、灵活度要求高的情况。
公司矩阵式组织管理模式论文一、矩阵式组织管理的分类及优缺点1.矩阵式管理模式的分类矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。
在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。
这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。
下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。
除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。
所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。
复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。
各组织结构形式有自己的适应范围。
职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。
适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。
而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。
最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。
2.矩阵式组织管理的优缺点矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。
矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。
pmp项目经理技能矩阵摘要：1.PMP 项目经理技能矩阵概述2.PMP 项目经理技能矩阵的具体内容3.PMP 项目经理技能矩阵的重要性4.如何提升PMP 项目经理的技能矩阵正文：【PMP 项目经理技能矩阵概述】PMP 项目经理技能矩阵，是指对项目经理在项目管理过程中所需要掌握的技能进行系统性梳理和分析，从而形成的一个矩阵。
这个矩阵可以帮助项目经理更好地理解自己在项目管理中所需要具备的技能，同时也可以作为项目经理提升自身能力的参考。
【PMP 项目经理技能矩阵的具体内容】PMP 项目经理技能矩阵主要包括以下几个方面：1.项目管理知识体系：包括项目管理理念、项目管理过程、项目管理领域等。
2.工具与技术：如进度管理、成本管理、风险管理等所需的各种工具和技术。
3.领导力与沟通能力：项目经理需要具备领导团队、激励团队、沟通协调的能力。
4.项目管理实践经验：项目经理需要具备丰富的项目管理实践经验，以便在项目管理过程中能够灵活应对各种问题。
5.业务管理能力：项目经理需要对项目的业务有深入的了解，以便更好地进行项目管理。
【PMP 项目经理技能矩阵的重要性】PMP 项目经理技能矩阵的重要性不言而喻。
首先，它可以帮助项目经理更好地理解自己在项目管理中所需要具备的技能，从而提升自己的能力。
其次，它可以作为项目经理提升自身能力的参考，帮助项目经理找到自己的不足，并进行针对性的提升。
最后，它可以帮助公司更好地评估项目经理的能力，从而更好地进行人才梯队建设。
【如何提升PMP 项目经理的技能矩阵】提升PMP 项目经理的技能矩阵，需要从以下几个方面入手：1.学习项目管理知识体系：项目经理需要不断学习项目管理知识，提升自己的理论素养。
2.实践项目管理：项目经理需要参与实际的项目管理，提升自己的实践经验。
3.提升领导力和沟通能力：项目经理需要学习领导力和沟通技巧，提升自己的领导力和沟通能力。
4.学习业务知识：项目经理需要深入了解项目的业务，提升自己的业务管理能力。
项目管理的组织模式项目管理是一种将资源有效地组织起来，以实现项目目标的方法。
在项目管理中，选择合适的组织模式对项目的成功至关重要。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，包括职能型组织、矩阵型组织和项目型组织。
一、职能型组织职能型组织是一种按照职能划分部门的组织形式。
在职能型组织中，各个部门按照其职能和专业领域进行划分，例如财务部门、市场营销部门、人力资源部门等。
项目经理在职能型组织中通常不具有决策权，他们需要与各个部门的负责人协商和协调资源。
职能型组织的优点是专业性强，各个部门有较高的专业水平和技术能力。
然而，由于各个部门相对独立，沟通和协调可能会成为问题。
此外，职能型组织中的资源分配通常是静态的，不太适应快速变化的项目需求。
二、矩阵型组织矩阵型组织是一种将职能和项目两种管理方式结合起来的组织形式。
在矩阵型组织中，项目经理和部门经理共同管理项目。
项目经理负责项目的整体管理和决策，而部门经理负责部门内的资源分配和技术支持。
矩阵型组织的优点是项目经理有较高的决策权，并且可以快速调动和分配资源。
此外，矩阵型组织也能充分利用各个部门的专业能力，提高项目成功的可能性。
然而，矩阵型组织中存在权力分散和沟通成本较高的问题，需要有效的沟通和协调机制。
三、项目型组织项目型组织是一种将组织结构根据项目需求而灵活调整的组织形式。
在项目型组织中，项目经理拥有最高的决策权和资源分配权，部门经理和职能部门则为项目提供支持和服务。
项目型组织的优点是决策权集中，项目经理能够更好地控制项目进度和质量。
此外，项目型组织的组织结构灵活，能够快速响应变化的项目需求。
然而，项目型组织中的资源共享可能不如其他组织形式高效，需要确保资源的合理利用和协调。
不同的组织模式适用于不同类型的项目和组织环境。
在选择组织模式时，需要综合考虑项目需求、组织文化、资源分配和沟通协调等因素。
同时，项目管理者还需要根据实际情况灵活调整组织模式，以确保项目的成功。
PMP项目经理技能矩阵1. 引言PMP（Project Management Professional）项目经理技能矩阵是指项目经理在执行项目过程中所需具备的各项技能和能力。
项目经理在管理项目的过程中需要应对各种挑战和问题，因此具备一定的技能和能力是非常重要的。
本文将详细介绍PMP项目经理技能矩阵的各个方面。
2. 沟通技能沟通是项目经理最重要的技能之一。
项目经理需要与项目团队、利益相关者以及其他相关方进行有效的沟通，以确保项目的顺利进行。
以下是项目经理在沟通方面需要具备的技能：•口头和书面沟通能力：项目经理需要具备清晰、准确地表达自己的意思的能力，能够有效地与团队成员和利益相关者进行沟通。
•听力技巧：项目经理需要倾听团队成员和利益相关者的意见和建议，以便更好地理解他们的需求和期望。
•社交技巧：项目经理需要具备良好的人际关系技巧，能够与不同背景和角色的人建立良好的合作关系。
•跨文化沟通能力：在跨国项目中，项目经理需要具备跨文化沟通的能力，能够理解和尊重不同文化之间的差异。
3. 领导技能项目经理在项目执行过程中需要发挥领导作用，激励团队成员实现项目目标。
以下是项目经理在领导方面需要具备的技能：•激励和激励团队：项目经理需要了解团队成员的需求和动机，并通过适当的激励措施来激励团队成员的工作热情和积极性。
•建立团队文化：项目经理需要建立一个积极、合作和高效的团队文化，以促进团队成员之间的良好合作和沟通。
•解决冲突：项目经理需要具备解决团队内部冲突的能力，以确保团队成员之间的关系和谐稳定。
•有效决策：项目经理需要具备快速、准确地做出决策的能力，以支持项目的进展。
4. 技术技能项目经理需要具备项目管理领域的相关技术知识和技能，以便有效地管理项目。
以下是项目经理在技术方面需要具备的技能：•项目计划和控制：项目经理需要具备制定项目计划和控制项目进度、成本和质量的能力。
•风险管理：项目经理需要具备识别、评估和应对项目风险的能力，以最大程度地降低项目风险对项目目标的影响。
项目管理的组织模式项目管理是指通过对项目进行规划、组织、控制和评估，以实现项目目标的过程。
在实施项目管理时，可以采用不同的组织模式来有效管理和协调项目各方的工作。
本文将介绍几种常见的项目管理组织模式，并分析其特点和适用场景。
1. 功能型组织模式(Functional Organization)功能型组织模式是指将项目组织嵌入到现有的职能部门中，项目经理只负责协调和管理项目活动，而项目团队成员的上级领导仍然是各自的职能经理。
这种组织模式适用于项目规模较小、项目周期较短、项目之间相互独立的情况。
优点是项目团队成员可以充分利用自身专业知识和经验，缺点是项目经理的权力和资源调配能力有限。
2. 项目型组织模式(Project Organization)项目型组织模式是指为了完成特定项目而设立的独立组织，项目经理在该组织中具有较高的权力和资源调配能力，项目团队成员直接向项目经理汇报。
这种组织模式适用于大型复杂项目，可以更好地集中资源、提高决策效率和协调能力。
但在项目结束后，组织可能会解散或被改组，项目团队成员需要重新分配到其他项目或部门。
3. 矩阵型组织模式(Matrix Organization)矩阵型组织模式是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理和职能经理共同管理项目，项目团队成员同时向项目经理和职能经理汇报。
这种组织模式适用于中等规模和复杂度的项目，可以充分利用专业知识和资源，同时保持较高的灵活性和协调能力。
然而，由于存在双重领导和权力冲突的问题，需要高效的沟通和决策机制来解决。
4. 虚拟型组织模式(Virtual Organization)虚拟型组织模式是指通过跨组织合作的方式来完成项目，项目团队成员来自不同的组织，由项目经理进行协调和管理。
这种组织模式适用于跨地域、跨行业的项目，可以灵活调配资源和专业知识，降低成本和风险。
然而，由于项目团队成员来自不同组织，存在沟通、协调和文化差异的挑战，需要强大的项目管理技能和团队合作能力。
强矩阵管理：项⽬经理与部门经理职责矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照⽣产、财务、销售、⼯程等设置的⼀维式管理⽽⾔的。
矩阵管理结构中的⼈员分别来⾃不同的部门，有着不同技能、不同知识和不同背景，⼤家为了某个特定的任务（项⽬）⽽共同⼯作。
矩阵管理是⼀种组织结构的管理模式，由专门从事某项⼯作的⼯作⼩组形式发展⽽来。
矩阵管理模式也并⾮只有⼀种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。
强矩阵具有许多项⽬单列式组织的特点，即矩阵主管有相当⼤的权限，包括⽤⼈权和财务权；⽐如⼀些IT企业专门成⽴的项⽬研发⼩组，就属于强矩阵的管理模式。
在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？案例简介：我们是⼀家软件公司，公司以前是集团性质，在前⼏年从集团公司分离出来，以作产品开发与项⽬为主，⽬前公司发展还不错，正在建设的项⽬五个左右，已经⽴项的⼗个左右，已验收项⽬并需要继续⽀持和维护的有⼆⼗个左右。
公司试⾏强矩阵管理，专职的项⽬经理⼀个⼈带⼏个项⽬，职能部门也有除了本职⼯作外担任项⽬经理的。
公司没有⼤步伐的扩充，资源问题成了项⽬经理、部门经理在项⽬实施过程中最⼤的问题，从⽽⼜引发出执⾏流程与职责定位的问题。
项⽬经理每个⼈都⾝兼数职，对项⽬进度难以控制；多数项⽬在并⾏时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项⽬经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。
我的问题是：在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？分析1：项⽬执⾏过程中强矩阵管理问题⾸先明确部门经理和项⽬经理职责,其次,部门经理需要下放部分资源分配权,同时施⾏项⽬责任制,再者,部门经理的绩效考核主要依据在各项⽬经理之间的资源协调能⼒,项⽬质量监管能⼒,项⽬经理的绩效考核主要依据项⽬完成质量和数量。
分析2：实⾏多项⽬管理项⽬经理⾯对的问题应属于多项⽬管理的问题。
项目组织机构矩阵式一、引言在项目实施过程中，为了有效地进行项目管理和组织工作，通常会采用矩阵式的组织结构。
项目组织机构矩阵式能够将项目团队成员和资源进行合理的分配和协调，提高项目的执行效率和质量。
本文将对项目组织机构矩阵式进行详细介绍。
二、矩阵式组织结构的定义和特点矩阵式组织结构是一种将功能部门和项目组合在一起的组织形式。
它将项目团队成员从传统的职能部门中抽调出来，组成一个独立的项目团队。
在矩阵式组织结构中，项目经理负责项目的整体管理和协调，同时还需与职能部门的经理进行沟通和协调，确保项目的顺利进行。
矩阵式组织结构有以下几个特点：1. 职能部门和项目团队并存：矩阵式组织结构中，职能部门和项目团队是并存的，项目团队成员既要向项目经理负责，也要向职能部门的经理负责。
2. 权责明确：矩阵式组织结构中，项目经理对项目的执行负有主要责任，而职能部门的经理负责提供人员和资源支持。
3. 灵活性强：矩阵式组织结构能够根据项目需求灵活调整项目团队成员的人员配置，提高资源利用效率。
4. 沟通协调重要：由于项目团队成员同时要向项目经理和职能部门的经理汇报工作，因此沟通和协调工作显得尤为重要。
三、矩阵式组织结构的类型根据项目团队成员在项目和职能部门之间的权力和责任分配不同，矩阵式组织结构可以分为以下几种类型：1. 弱矩阵式组织结构：在弱矩阵式组织结构中，职能部门的经理拥有更多的权力和责任，项目经理的角色较为被动，项目团队成员主要向职能部门的经理汇报工作。
2. 平衡矩阵式组织结构：在平衡矩阵式组织结构中，项目经理和职能部门的经理拥有相等的权力和责任，项目团队成员同时向两者汇报工作。
3. 强矩阵式组织结构：在强矩阵式组织结构中，项目经理拥有更多的权力和责任，职能部门的经理主要提供人员和资源支持。
四、矩阵式组织结构的优点和缺点矩阵式组织结构相比传统的职能式组织结构具有以下优点：1. 资源利用高效：矩阵式组织结构能够合理调配和利用资源，提高项目的执行效率。
不同组织架构下项目经理的职责在任何一家企业中，项目经理都是一个至关重要的角色。
但是，不同的组织架构可能会对项目经理的职责产生不同的影响。
在本文中，我们将探讨不同组织架构下项目经理的职责，以及这些职责对项目成功的影响。
1. 传统功能型组织架构在传统的功能型组织架构中，项目经理通常负责制定项目计划、安排资源、监督项目进度、沟通协调和风险管理等工作。
他们通常需要与部门经理达成共识，以确保项目的成功。
他们还需要与跨部门的团队成员密切合作，以确保项目的顺利进行。
在这种组织架构下，项目经理的职责主要集中在项目管理方面，注重计划和资源的分配，对项目进度的监督和沟通协调能力要求较高。
2. 矩阵式组织架构在矩阵式组织架构下，项目经理的职责可能会更加复杂和多样化。
他们可能需要同时向部门经理和项目赞助人汇报工作，同时需要与跨部门的团队成员密切合作。
在这种情况下，项目经理的职责不仅包括项目管理方面的工作，还可能包括人力资源管理和团队建设等方面。
他们需要具备更加灵活的领导能力和良好的沟通协调能力，以确保项目能够在复杂的组织结构中顺利进行。
3. 项目化组织架构在一些公司中，会采用项目化组织架构，即每个项目都会有一个专门的团队和项目经理来负责。
在这种情况下，项目经理的职责可能更加全面和综合。
除了项目管理方面的工作外，他们可能还需要参与项目的商业决策、财务管理和风险评估等工作。
在这种组织架构中，项目经理不仅需要有扎实的项目管理技能，还需要具备一定的商业和财务知识，以更好地推动项目的发展。
总结回顾不同组织架构下项目经理的职责可能会有所不同，但无论何种情况，项目经理都需要具备一定的项目管理技能、领导能力和沟通协调能力。
在传统的功能型组织架构下，项目经理主要集中在项目管理方面的工作；在矩阵式组织架构下，项目经理可能需要兼顾更多的人力资源管理和团队建设等工作；而在项目化组织架构中，项目经理需要具备更全面的能力，包括商业决策和财务管理等方面。
项⽬的矩阵管理是现代⽣产组织建设的产物，是现代⼯程建设项⽬组织管理的客观需要。
随着我国项⽬建设体制的不断改⾰，项⽬管理对项⽬建设的项⽬进度、质量、费⽤的管理和控制的作⽤已⽇益体现出来。
项⽬管理中⾮常重要的⼀个内容就是组织形式采⽤矩阵式管理，这是国际⼯程公司普遍采⽤的项⽬管理组织形式。
⼯程公司或⼯程项⽬为了实现不同业主对项⽬建设及其进度、费⽤和质量等⽬标的不同需求，以相对固定的专业部室作为专业质量、⼈⼒和设备资源的保证，临时组织项⽬班⼦，按照项⽬经理负责制的项⽬管理体制，受公司法⼈代表的委托，全权代表公司执⾏项⽬合同，并同时为⼯程公司赢得利润。
矩阵管理中项⽬的内容 ⼯程公司是以项⽬为经营对象的企业，主要的⼯作内容是专业部门建设和项⽬管理。
矩阵管理最明显的特征是突破了组织管理上⾏政命令的统⼀指挥原则，造成项⽬⼈员有两个上司：专业部门主任和项⽬经理，使项⽬⼯作中的模糊性⼤⼤增强，冲突也容易发⽣，处理不好会带来混乱，甚⾄影响项⽬的进度和质量。
因此，要搞好项⽬的矩阵管理，必须合理确定施⼯专业部室和项⽬机构两⽅⾯的职责。
专业部门的职责及管理。
典型的⼯程公司专业部门的设置是按照施⼯、物资和项⽬管理的功能分为⼏⼤部分，以景鹰⾼速公路及北同蒲项⽬为例，项⽬部⼜分设施⼯技术、物资设备、安全质量、财务等专业部门，这些部门的主要职责是：适应公司的经营发展⽬标，开发相关的专业技术；根据项⽬的⼈⼒负荷需求，有效地调动和配备专业⼈员；进⼊项⽬的专业⼈员的⼯作指导和专业质量的保证；专业基础⼯作、⼯作⼿册、标准规范、施⼯规定、⼯作程序的制定；专业技术的经验积累和总结；各个层次专业⼈员的培训和考核；项⽬所需的其他保证。
专业部门的管理重点是⼯作标准、⼈员培训和⾏政管理⼿段，其⽬标是建⽴适应项⽬需要的⼯程技术和⼯作标准。
在项⽬准备阶段派遣合格专业负责⼈和专业⼈员；在项⽬初期阶段组织对专业⽅案的评审；在项⽬执⾏过程中对专业⼈员⼯作的监督以保证项⽬的质量，对⼈⼒和设备资源的合理安排和调度，以保证项⽬的进度。
项目管理十五矩阵摘要：1.项目管理十五矩阵概述2.项目管理十五矩阵的内容3.项目管理十五矩阵的应用4.项目管理十五矩阵的优点和局限性正文：【项目管理十五矩阵概述】项目管理十五矩阵是一种将项目管理中的各种要素进行可视化表达的工具，通过对项目管理中的任务、人员、资源、时间等各个方面进行矩阵化管理，从而帮助项目经理更好地掌控项目进度、分配资源和优化任务分配。
这种矩阵化管理方式，能够使项目管理更加系统化、规范化，提高项目的成功率。
【项目管理十五矩阵的内容】项目管理十五矩阵主要包括以下内容：1.项目目标矩阵：明确项目的目标和达成目标所需的关键成果。
2.项目范围矩阵：详细描述项目的工作范围和各项任务。
3.项目任务矩阵：将项目任务分解为可操作的工作包，并对每个工作包进行详细描述。
4.项目资源矩阵：列出项目所需的各种资源，包括人力、物力、财力等。
5.项目时间矩阵：明确项目的时间表，包括项目的开始和结束时间，以及各阶段的时间节点。
6.项目质量矩阵：明确项目的质量标准和质量控制方法。
7.项目风险矩阵：分析项目的风险，并制定风险应对策略。
8.项目沟通矩阵：明确项目的沟通渠道和沟通方式。
9.项目成本矩阵：明确项目的预算和成本控制方法。
10.项目采购矩阵：列出项目所需的采购物品和服务，并明确采购策略。
11.项目干系人矩阵：列出项目的干系人，分析他们的需求和期望，以及他们的影响力。
12.项目团队矩阵：分析项目团队的成员，明确他们的角色和职责。
13.项目变更矩阵：记录项目的变更历史，以及变更的影响。
14.项目质量矩阵：明确项目的质量标准和质量控制方法。
15.项目绩效矩阵：通过数据分析，对项目的绩效进行评估，以便进行改进。
【项目管理十五矩阵的应用】项目管理十五矩阵的应用可以帮助项目经理更好地管理项目，提高项目的成功率。
比如，通过项目目标矩阵，项目经理可以明确项目的目标，从而更好地制定项目计划；通过项目资源矩阵，项目经理可以了解项目所需的资源，从而更好地分配资源；通过项目时间矩阵，项目经理可以了解项目的时间表，从而更好地控制项目进度；通过项目风险矩阵，项目经理可以了解项目的风险，从而更好地制定风险应对策略。
项目经理部管理模式项目经理部是组织中负责项目管理的专门机构，其管理模式直接关系到项目的成功与否。
本文将对项目经理部管理模式进行探讨。
一、项目经理部的职责项目经理部的主要职责是负责组织、协调、监督和管理项目的全过程，包括项目的策划、实施、监督和控制，以及项目完成后的总结和评估。
项目经理部还要与相关部门协调合作，以确保项目的顺利进行。
二、项目经理部的管理模式1. 委员会制管理模式在这种模式下，项目经理部由一个委员会或领导小组来管理。
委员会通常由高层管理人员组成，负责制定项目策略、监督项目进展情况以及解决项目中的重大问题。
这种模式下，项目经理部的权力较小，而委员会的控制能力较大。
2. 独立管理模式在这种模式下，项目经理部拥有相对独立的权力和资源，可以自主决策，并且直接向高层管理层汇报项目进展情况。
这种模式适合大型、复杂的项目，可以更好地保证项目的顺利进行。
3. 矩阵式管理模式在这种模式下，项目经理部与其他部门共同管理项目，形成一个矩阵式的组织结构。
这种模式下，项目经理部可以快速获取资源和支持，但同时也需要面对不同部门之间的协调和沟通问题。
三、项目经理部的优势和劣势1. 优势（1）专业性强：项目经理部拥有专业的项目管理知识和技能，可以更好地规划和组织项目。
（2）协调性好：项目经理部能够与相关部门高效协调，以保证项目的顺利进行。
（3）风险控制能力强：项目经理部能够及时识别和应对项目中的风险，以保证项目的成功。
2. 劣势（1）资源有限：项目经理部拥有的资源有限，难以满足大型项目的需求。
（2）沟通协调难度大：项目经理部需要与各个部门进行沟通和协调，而不同部门之间的文化和工作方式差异可能会增加沟通协调的难度。
（3）权力分配不均：在某些管理模式下，项目经理部的权力相对较小，难以有效管理项目。
四、总结项目经理部是保障项目成功的关键部门，其管理模式应根据公司规模、项目类型等因素进行选择。
在实际操作中，项目经理部应加强与相关部门的沟通协调，提高管理效能，以保证项目的成功。
弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派，归部门经理领导，对项目的控制作用很有限，主要依靠部门经理控制项目，项目成员和项目经理都由部门经理进行考核，这种模式适合项目规模较小，基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。
平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的，一般是由各部门经理的上一级领导指派，项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权，项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本，部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升，项目经理和部门经理共同负责对成员的考核，这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况，很适合IT 项目的特点。
强矩阵类型自然就是以项目经理为主了，部门经理辅助项目经理，这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处，但是操作复杂是它最大缺点。
矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导，这是有悖于传统管理的“常理”的，需要充分宣传引导，谨慎协调。
平衡矩阵操作难度最高，就像推独轮车，要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化，要不断的调整，以保持平衡。
弱矩阵和强矩阵操作难度也不低，一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式，所谓的矩阵会名存实亡，画蛇添足。
矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大，需要有较强的“沟通管理”能力，否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题，矩阵式项目管理是非常好的管理模式，对IT项目管理必定会有很大好处。
