QC小组基础教材

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对策表的标准格式
(问题解决行课题)

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对策表
措 负责人 完成 日期 1）装柜 王文 5月6 日 式空调机 一台 施 实施 地点 计量 室

要因 对策 目标 计量 恒温 200C 室内 至 220C 温差 大

2）装双 施梦 层玻璃窗

6月1 日

计量 室

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制定对策的误区

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（六）、制定源自文库策
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要针对每个主要原因都制定对策。 提出对策-----研究对策----制定对策 应注意的问题： （1）注意对策的有效性、实施性，防止 对策的临时性和应急性； （2）对策表应包括七个方面内容： 要因、对策、目标、措施、地点、时间、 负责人。
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（五）、确定主要原因
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通过大量的事实和数据，把对问题影响大、 小组又有能力解决的末端原因确定为主要原 因。
确定主要原因时应注意的问题： （1）要把分析的“末端原因”逐条确认； （2）排除QC小组不可抗拒的原因； （3）小组成员要到现场去实地调查，进行验 证、测量。千万不要使用少数服从多数的方 法去选举主要原因。
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要因确认案例：
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四、QC小组活动中常用的

工具方法

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（一）、现状调查常用的统计方法
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1、调查表 数据记录表 图示记录表 各种证实性的记录表格 2、统计方法 按问题分组的分层排列图 表示质量分布的直方图 过程质量确认的过程能力指数调查表

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QC小组基础知识培训
轻型商用车制造公司

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一、QC小组的性质和特点
  1 性质： 是企业中群众性质量  管理活动的一种有效的 组织形式，是职工参加  企业民主管理的经验同 现代科学管理方法相结  合的产物。

2 特点： *明显的自主性 *广泛的群众性
*高度的民主性 *严密的科学性
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QC小组题目的正确表达
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XXXXXX-------XXXXX-----XXXXXX 如何对待 对象 具体问题 1、提高 2、降低 3、提高 4、研制 机加工车间 法兰盘交验合格率 华帝28型灶具 制造成本 玻璃灯管 单班生产工艺定额 油泵真空试验台 触摸控制系统

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（二）、原因分析经常使用的统计方法
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1、因果图 1）原理： 用头脑风暴法，针对发生问题的现场， 首先考虑“人、机、料、法、环”的过程 要素，进行展开思维，把有可能产生问题 的潜在原因都考虑到，按照因果的逻辑关 系整理出来的统计图形。 2）适用情况 单一目的，因素不交叉情况下，三层以内 因果分析语言资料的整理。

注意：指令型课 题无现状调查， 必须有目标可行 性分析

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（一）、选择课题
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1、来源：指令性课题 指导性课题 小组自己选择 （针对上级方针目标、现场存在的问题、顾 客的不满意） 2、选题时注意的问题： （1）课题宜小不宜大； （2）名称应一目了然，不要抽象； （3）选题的理由要直接了当，讲清目的和必 要性，不长篇大论的陈述背景；

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课题练习：

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14岁的女孩妞妞体重88公斤，小肚鼓鼓 的，爷爷说他是天生的、奶奶说他是吃的、 妈妈说他少运动、爸爸认为都有可能，他 们做一张树图分析妞妞小小的年令为什么 那么胖？

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先天因素

饮食不注意

妞妞胖
生活习惯不好 不爱运动

遗传基因 吸收功能强 生理缺陷 暴饮暴食 饭量太大 爱吃肉食 玩电脑时间长 睡懒觉 从来不爬楼梯 不参加体育活动 上学不走路打车
现状调查应应注意的问题： （1）一定要用数据说话；（客观性、可 比性、时间性） （2）对调查的数据要分析整理，找到问 题的症结； （3）小组成员要亲自到现场去调查，取 得第一手资料；
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现状调查不是课题的再确认，也不是原因分析，现状 就是指问题的现在状态，现状调查是找问题的症结： 如：门诊医生给患者做B超检查，就是看患者病情严 重到什么程度。 又如：补车胎的师傅用浸水的方式，看车胎漏气严重 到什么程度。 “选择课题”和“现状调查”容易混淆，我们要记 住：只有选择课题后，再对问题严重程度进行调查才 叫“现状调查”。
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原因分析的思维程序是：
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（1）用头脑风暴法产生观点，把造成问题的 潜在原因都想到。（小组成员互相不争论、不 反驳、把大家的意见都记录下来） （2）分析原因时小组成员互相启发，使用的 思维方式是： 联想性思维 系统性思维 （3）恰当的选用下述的统计方法去整理分析 所产生的观点： 因果图 、 树 图 、 关联图

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现状调查的误区
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1、厨师每月进行身体健康检查； （把选题当现状调查） 2、自行车没气了，检查气门芯是否有裂口。 （把原因分析当现状调查）
3、现状调查不充分，没到把问题搞清楚的深度。

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（三）、设定目标
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设定目标是确定问题要解决到什么程度，也是为 检查效果提供依据。

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QC小组题目的不正确表达
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1、改进工艺提高E型空调装配一次合格率 （手段 + 目的式的表达方式） 2、争创世纪大厦工程鲁班奖 （课题大、争创的题目不妥） 3、加强质量管理让顾客持续满意 （题目的范围太大、手段+目的）

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（二）、现状调查
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现状调查是掌握问题的严重程度

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（四）、分析原因
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把有可能产生问题的所有原因都想到。 （从人、机、料、法、环各个方面去考虑） 应注意的问题： （1）针对所存在的问题，不脱离现场去分 析原因； （2）要展示问题的全貌； （3）分析要彻底，要用提问“三个为什么” 的思考方法去追根寻源； （4）要正确、恰当的使用统计方法；

但只有难度较大的、通过QC小组活动能够解
决的问题才被选为小组活动的课题
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小组课题类型：

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问题解决型：-------------现场型、 服务型、管理型、 攻关型。 创新型----------创新型
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三、QC小组的活动程序
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1、选择课题 2、现状调查 3、设定目标 4、分析原因 5、确定主要原因 6、制定对策 7、按对策实施 8、检查效果 9、制定巩固措施 10、总结和下一步打算

这样的巩固措施就不行
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1、进一步提高操作者的技术水平；
2、建议技术部门采纳小组意见。
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（十）、总结和下一步打算
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1、总结： （1）解决了什么问题、同时还解决了哪些相 关的问题。 （2）活动程序和统计方法上有什么成功的经 验和不成功的体会。 （3）总结无形成果（精神、意识、信心、知 识、能力、团结） 2、下一步打算： 题目继续上台阶；选择新的课题；
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1、把质量意识不强的员工开除； （小组没权利） 2、对不遵守工艺纪律的员工进行经济责任处罚， 扣10%的奖金； [（1）小组不掌握奖金分配、 （2）小组制定对策应是管自己而不是管别人] 3、请建筑队帮助盖活动房屋； 4、购买控制软件； （不是小组自己干的事情）
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（七）、对策实施
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二、QC小组的注册登记
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1、QC小组的人数 每个小组3—10人为宜。 2、QC小组的登记每半年一次。 3、QC小组活动前进行登记。 4、半年停止活动的小组应予以注销。 5、QC小组课题攻关前需注册，未注册的课题 不得申报。

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生产或工作活动中有很多的问题都需要解决，
宝塔型树图（结构型树图）垂直向下展 开，表示它们之间的结构包容关系。 侧向型树图（单向展开型树图）向右方 展开，表示它们之间的因果关系、目的手段 之间的层层保证关系。
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3）宝塔型的树图图型

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QC小组活动时使用树图的场合
（1）问题解决型课题，在原因分析时 使用侧向型树图做因果的逻辑分析展开。 （2）创新型课题，在提出方案和确定 最佳方案时使用树图建立设计树（方案 确定）
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原因分析的常见问题
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1、XX地区的用水收费是应收额的70%，其中三个用 水大户的收款只有应收额的50%； （把现状调查当原因分析） 3、XX地区的电缆线6次出现被盗，问题非常严重； （把选题理由当原因分析） 4、分析不到位；（如工艺不合理、员工素质差）

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1、问题解决型QC小组制定巩固措施的目的 是防止问题的再发生。 2、创新型QC小组的标准化活动就是把QC小 组的成果纳入技术或管理标准。 3、不要使用“进一步”、“加强”、“努力” 等不确定的语言来制定巩固措施。
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这样的巩固措施就行
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1、把选择的最佳过程参数纳入工艺文件 ESM-0852；
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确定主要原因的误区？
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1、“通过经济责任制可以控制的原因”可不列为主 要原因。（不要把能否采取控制措施当做确认理由） 2、把领导或专家的意见定为主要原因。 （领导和专家的意见也要进行数据证实） 3、新工人的技术水平低肯定是不合格的主要原因。 （没有数据的猜测和推论）
设定目标时应注意的问题： （1）目标必须要与课题相对应； （2）目标必须明确，用目标“值”表示； （3）要说明设定的依据； （4）目标要有挑战性，通过小组努力能够实现。

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课题目标设定易出现的问题
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1、工伤死亡率由10人/年降低到 5人/年 （让人不好接受） 2、争创“世纪大厦”顾客满意工程； （无目标值、争创不恰当） 3、A产品的不合格率由7%降到“0”。 （过头的目标） 4、投入产出率由58%提高到58.5% （目标比现状提高的幅度小）
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3）基本图形
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原因类别

机
第一层原因

人
第二层原因

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结 果

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环

法

料
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4） 因果关系的实例：

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结果--------------30件不合格品 原因类别--------设备 第一层原因-----主轴窜动 第二层原因-----止推轴承烧毁

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设备
止推轴承烧毁 30 件 不 合 格 品
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主轴窜动
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工具
闹钟坏了没修 闹钟没使用 车胎漏气没补 自行车没骑 小张上班经常迟到

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看小说到深夜

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早晨起不来
加班多太疲劳

思想不重视
纪律观念差

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人
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2、树 图
1）原理：树图是表示“某一主题与其组成 要素关系”的图示。 2）树 图的两大类型

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4、对策的实现过程轻而易举，没考虑风险性；
5、对策和措施混淆
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（八）、检查效果
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1、把对策后的数据和小组的目标进行比 较，确定改善程度。 2、计算经济效益：
直接经济效益=活动期内的效益-课题活动的耗费

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3、课题效果要得到相应职能部门的认可

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（九）、制定巩固措施
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分析原因时应注意的问题：
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1、一定不要脱离问题的现场；
2、不是分析的越细越好，只要分析到能采取措施把 问题解决就可以了。 3、不要进行“轮回”分析。（展开再归纳分析） 如：设备原因----主轴摆动----轴承老化----没钱更换---企业效益不好----领导不得力 材料原因----硬度不够----供方不控制-----拖欠材料 费----企业效益不好----领导不得力
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实施时一定要按对策表实施。
对策实施时应注意的问题： （1）边实施、边检查效果。 （2）当实施过程无法继续进行或对策结果达 不到目标时，必须先考虑对“措施”进行调 整，实在不行就考虑调整“对策”。 （3）活动过程中，要做好活动记录。
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对策过程的误区
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1、不使用统计方法，靠专业技术去摸索，经过反复 的失败终于成功了； 2、没有数据和事实给对策成功做支撑； 3、实施过程和对策表脱节；