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精心整合 蓄势待发SAP® BUSINESS ALL-IN-ONE 打造云天化国际信息平台“SAP® Business All-in-One 对公司的业务流程帮助非同寻常。
以前，公司流程不标准化，手工操作和重复工作多，流程冗长复杂。
通过实施 SAP® Business All-in-One，我们的管理流程得到了优化，业务流程缩短精炼，提高了工作效率。
另外，我们还汲取了 SAP 的最佳业务实践，根据公司业务现状，调整了公司的业务流程，配合人员调整，以获得最佳的管理效应。
”云天化国际化工股份有限公司信息部部长 周清毅实施亮点•实施分两个阶段完成：云天化国际本部和三环分公司率先引入SA P®B u si n e s sAll-in-One，2007 年 5 月，另外 4 家公司相继完成系统上线。
•系统实施顺利，并贯穿于五个分公司，初步完成了云天化国际信息共享和流程整合的庞大使命。
为什么选择 SAP•实 SAP 是国际品牌，有众多的成功案例。
•SAP在的供应链管理流程方面拥有最佳的经验，它完整、成熟，适合公司业务需求。
• SAP® Business All-in-One 易实施，部署速度快且风险小。
• SAP系统的高度集成性能满足云天化国际平台整合的需求。
实施效果•对财务状况一目了然，加强了云天化国际对财务的管控能力和企业决策能力。
•业务流程得到优化，大大提高了工作效率。
•汲取了 SAP 流程管理精华，应用了 SAP的高效流程。
•信息透明，提高物流管理和库存管理的水平和效率。
硬件环境•数据库：Oracle•硬件：IBM 服务器•操作系统：Windows 2003 Server + SP2公司简介云南云天化国际化工股份有限公司成立于2006年，是云天化集团有限责任公司的控股子公司。
下属有五家大型磷复肥生产企业，其高浓度磷复肥产能现居中国之首，亚洲第一，世界第二。
1.神州数码组织级项目管理发展历程神州数码IT服务（包括应用软件和系统集成）的前身是老联想集团的系统集成业务。
自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始，已经发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一，业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业，每年新发生50－60个较大型的项目。
因此项目管理能力，已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。
当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。
这时项目就可能失控。
因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。
我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
如同国内的项目管理的发展一样，在早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，当时连普通的项目管理还没有普及。
到1999年，管理层发现项目数量众多，而且管理参差不齐，而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情，有没有问题、困难和风险。
因此1999年，公司成立了企业级的项目管理机构，从而开始建设组织级的项目管理体系。
在这5年的发展当中，神州数码组织级项目管理经历了几个里程碑：1、1999年，成立企业级的项目管理委员会，编撰了《项目管理规范》2、2000年，成立项目管理部3、2001年，初步建设成功项目监控体系和软件系统4、2002年，完成了项目的精确核算5、2003年，成立集团级的项目管理中心，进一步加强力量和资源投入6、2004年，进一步完善了企业的项目管理体系神州数码的组织级项目管理发展并非一帆风顺，曾经遇到过很多曲折和反复。
这是和国内IT软件业的发展的坎坷道路相符合的，同时，组织级项目管理，即使在现在，也是国内项目管理的一个前沿的问题。
2.神州数码组织级项目监管思路组织级项目管理，在早期，神州数码的一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目。
所以，项目监管，是组织级项目管理最先发展的职能。
神州数码项目管理案例1：向项目管理要效益石海东1.IT服务的专门性：签单越多，有可能亏损越多神州数码自2000年之后，软件服务从硬件系统集成中剥离出来，成为一个独立运作的业务单元。
业内的趋势差不多专门明显，硬件系统集成的利润快速下滑，而软件服务业务则被寄予厚望。
然而神州数码自用心于软件服务业务之后，却发觉面临一个完全不同的业务规则。
尽管软件服务业务看起来毛利专门高，但实际上专门难以盈利。
项目越签越多、单子越签越大，然而出的问题也越来越多，大量的项目陷入严峻的逆境，项目经理苦苦挣扎，但客户中意度依旧不高，后续的款专门难收回。
甚至有的大型项目陷入濒临失败的状态，公司高层不断的出去救火。
一两个问题项目可能连累整个公司受到严峻阻碍。
在这种情形下，神州数码完全的从硬件销售和硬件系统集成的思维中摆脱出来，开始认识到软件服务业务有其专门性，软件服务业务的盈利增长，并不是依靠市场销售的“高歌猛进”，而是要加强项目治理，将每个合同的利润真正做出来。
这明显是神州数码的核心任务同时是一个长期的任务。
2004年，神州数码总裁郭为先生总结出“项目治理能力是神州数码核心竞争力”的结论，并用“熬中药”来比喻项目治理能力建设的长期性。
2.阻碍项目盈利的重要因素项目盈利的阻碍要素众多，但所有的IT服务企业必须迎接那个挑战。
2000年神州数码成立了专职的项目治理部，对项目的状况进行了分析。
分析的结果令人震动。
项目盈利能够简单的用项目收入减去项目成本，但项目成本的实际情形却有着严峻的问题：从上图的成本偏差看，项目的成本偏差率分布专门广，正偏差、负偏差比例都专门大。
而正偏差并非说明项目情形良好，而是项目预算明显高估。
进一步的分析发觉，成本偏差的因素专门多，而缘故绝对不是项目组乱花钱。
2003年神州数码对成本偏差的缘故进行了分析，当时排在最前面的五大问题是：•项目范畴定义与治理•项目的估算、预算、核算过程•项目管控过程•资源治理与资源利用效率•软件工程技术与质量治理为解决这些迫在眉睫的问题，神州数码自上而下对项目治理的进步花费了大量的精力。
SAP实施经验分享作为一个SAP实施顾问，我有幸参与了多个SAP实施项目。
在这篇文章中，我想分享一些我的经验，并提供一些关于SAP实施的建议。
首先，我想说的是，在SAP实施过程中最重要的一件事是了解客户的业务流程。
如果您没有完全理解客户的业务流程，那么您将很难对SAP系统做出适当的配置。
因此，在实施SAP之前，您应该花更多的时间与客户沟通，了解他们的业务流程。
其次，您需要对SAP系统的各种模块有深入的了解。
SAP系统非常复杂，拥有众多的模块，包括财务、物流、人力资源等等。
您需要对每个模块有足够的理解，这样才能更好地与客户交流，并对系统进行正确的配置。
另外，另一个关键因素是确保您的SAP项目团队中的人员都具备相关的技能和经验。
如果您的团队中有一名顶级技术人员，但是不懂业务流程，那么您的项目可能会遇到很多问题。
因此，在选择团队成员时，您需要考虑他们的技能和背景，以确保整个团队的协作顺畅。
另外，您还需要考虑到SAP系统的稳定性和可维护性。
确保您的系统能够在未来的几年中持续运行是非常重要的。
因此，在实施SAP时，您需要考虑到系统的可维护性和稳定性，并预测未来的维护需求。
您应该考虑到硬件和软件的更新，以确保系统的稳定性。
最后，我想说的是，在SAP实施过程中，项目管理至关重要。
您需要确保整个项目的进度与目标是透明的，并定期与客户交流。
您还需要确保您的项目管理组织与团队成员之间有良好的沟通，以确保项目进展顺利。
总的来说，SAP实施是一个复杂和具有挑战性的过程。
但是，如果您花时间了解客户的业务流程，并将合适的人员聚集到一起，那么您将拥有一个成功的项目。
同时，请确保您的项目管理组织与客户之间保持良好的沟通，并考虑到系统的稳定性和可维护性。
1.神州数码组织级项目管理发展历程神州数码IT服务（包括应用软件和系统集成）的前身是老联想集团的系统集成业务。
自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始，已经发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一，业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业，每年新发生50－60个较大型的项目。
因此项目管理能力，已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。
当组织结构较大，项目数比较多，并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。
这时项目就可能失控。
因此，高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程，来确保项目控制，保证达到战略目标。
我们将这种管理结构和流程称作：组织级项目管理，以有别于通常所说的项目管理。
如同国内的项目管理的发展一样，在早期，神州数码并没有组织级项目管理的概念，当时连普通的项目管理还没有普及。
到1999年，管理层发现项目数量众多，而且管理参差不齐，而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情，有没有问题、困难和风险。
因此1999年，公司成立了企业级的项目管理机构，从而开始建设组织级的项目管理体系。
在这5年的发展当中，神州数码组织级项目管理经历了几个里程碑：1、1999年，成立企业级的项目管理委员会，编撰了《项目管理规范》2、2000年，成立项目管理部3、2001年，初步建设成功项目监控体系和软件系统4、2002年，完成了项目的精确核算5、2003年，成立集团级的项目管理中心，进一步加强力量和资源投入6、2004年，进一步完善了企业的项目管理体系神州数码的组织级项目管理发展并非一帆风顺，曾经遇到过很多曲折和反复。
这是和国内IT软件业的发展的坎坷道路相符合的，同时，组织级项目管理，即使在现在，也是国内项目管理的一个前沿的问题。
2.神州数码组织级项目监管思路组织级项目管理，在早期，神州数码的一个朴素的目标就是如何“看”住那些项目。
所以，项目监管，是组织级项目管理最先发展的职能。
早期国内应用软件和系统集成界在做软件集成项目的时候，是采取粗放模式。
一个项目经理带着一班人，直奔客户现场，每天加班加点编写程序。
项目如何做，是项目经理说了算。
某种意义上说，是项目经理承包制，公司100％相信项目经理。
但是随着时间的发展，以及项目的增多，这种模式出现了重大的问题。
因为逐渐发现有的项目做得很糟糕，而且公司往往都是一直到客户投诉之后，才察觉到项目出现了重大问题。
当公司高层开始关注项目并试图解决项目问题的时候，已经为时已晚。
这时候管理层意识到，不能简单的依靠项目经理来管理项目。
公司必须能够看清楚项目在如何进行，是不是有问题，这样公司才能够及早发现问题、解决问题，不至于等到项目已经病入膏肓才大吃一惊。
本着这个思路，神州数码开始逐步建设组织级项目监管的体系，这个过程花费了两年的时间，分5个阶段进行，最终取得成功。
下面简单介绍一下思路。
2.1项目的初始状态早期项目的成功几乎全部依赖于“有能力的项目经理报告一个成功的结果”，而项目的真实情况无人知晓。
当失败项目逐渐增多，企业开始反思的时候，都有一个关键的认识：项目之所以失败，是由于项目内部出现问题，而更重要的是企业管理层并不知晓，所以无法及时的帮助项目组，解决诸如客户关系问题、技术和业务问题、人力资源问题、管理问题等等这些项目组可能没有能力解决的问题。
要保证项目的成功，企业首要的是能够看清楚项目在如何进行的，如果项目是一团迷雾，如图1所示，那么企业的能力再强，也不能保证项目的成功。
用专业的词汇来说，就是要保证“项目执行的可视化”。
2.2“掐头” “去尾”，状态监控为使混沌的状态得到控制，就必须使项目逐步透明，首先能做到的就是“掐头”“去尾”，并进行宏观上的监控，因此：1.“掐头”就是要规范项目审批流程，只有满足一定入口条件的项目才能进入到实施阶段。
同时，明确项目要做的工作，为项目建立目标（进度、成本、质量），建立项目的绩效测量基准。
2.“去尾”就是要完善项目的结项审批工作，对项目的结果进行验证，保证项目的范围得到实现，要对项目的结果进行验收，审查项目是否能够结项，结项的资料是否齐全，对项目进行评估（项目结项管理评估、项目后评估）。
3.状态跟踪，获得项目经理的书面或口头报告，了解项目的进展情况及预算执行情况。
如图2所示，可能一开始并不能完全达到“项目可视化”，但是，通过立项审批和状态监控，“一团迷雾”的状况开始改善，我们可以发现图2中蓝色部分表示的：项目真实的执行轨迹。
这将有助于我们进一步加强项目监控。
2.3项目的实施状态监控化繁为简的一个途径是将一个项目切分成若干个阶段，在每个阶段对项目进行审查和评估。
如同学生在期终考试前总要安排若干次考试一样，这是控制项目的重要手段。
因此在这个阶段，为进一步看清项目的状态，就需要建立专业的项目管理团队，按照统一的规范和要求收集数据、分析数据，因此：1.阶段评估，可以将项目分成不同的里程碑，对里程碑点进行全面的评估，组织专业的评审。
2.偏差控制，在一般情况下，要求每个项目提交模板统一的项目周报，或直接在项目管理系统中提交周报，再结合项目初期的数据，从财务系统中得到项目的成本信息。
可以获得项目的进度偏差、成本偏差，也就是根据项目管理中著名的“挣值分析三条曲线”来监控项目的偏差。
如图3所示，将一个完整的项目分成阶段来监管，每个阶段都有起始和结束的里程碑，在里程碑进行阶段评估和偏差控制。
我们将每个阶段的理想状况用红色虚线框表示（实际与计划100％匹配），而真实的情况用蓝色的块表示。
可以看到，真实的情况与理想状况差距很大。
2.4项目过程控制我们知道，“项目的可视化”并不能改善项目的成功率，可视化仅仅是能够让公司的管理层看到项目的问题，及早采取行动。
而只有这个“行动”才能够改善项目的成功率。
根据系统工程和质量管理的理论和实践，要改善最终的结果，唯一的努力，就是改进“生产流程”。
通过阶段评审、偏差控制发现项目问题，但不改进生产的过程，仍然无法真正提升项目的质量。
在实际工作中，神州数码也确实发现这样的问题。
有的时候，因为发现了项目问题而一味的责怪项目经理是没有用的：因为项目经理已经尽了全力。
这时候往往是项目经理的能力和方法的问题。
因此，企业需要教会项目经理每个特定阶段的“好”方法，这个“好”方法，可以是通过总结出来的企业的“最佳实践”，也可以是某种标准。
比如需求管理是项目中的关键任务之一，企业可以总结自己的需求管理的方法，也可以采用诸如CMM的需求管理的方法。
总之，企业需要逐步制定每个阶段、每个环节的“生产流程”，并且确保这个企业标准的“生产流程”得到贯彻。
在这个阶段神州数码引入了“过程审计”这个工作，目标就是保证每个项目在主要环节都能够按照企业的标准方法来进行。
这个阶段是难度最大的阶段，也是任何一个组织管理成熟的关键阶段。
只有真正贯彻了，企业才能够“整齐划一”的往前走。
如图4所示，在每一个阶段都采用一个标准的生产流程，这是管理的关键。
2.5发挥管理职能当前面的手段得到建设后，就可以获得项目运行的准确、有效数据。
从管理者的角度，就是要分析项目的偏差、质量问题、项目的风险，用统一的指标去衡量目前正在运行的项目，发挥管理职能。
如图5所示，每个阶段的实际情况与理想情况的差距已经缩小，但是仍然有差距——或者叫偏差。
进一步管理的目标，就是缩小偏差值，从而进一步提升项目的质量和成功率。
3.企业项目管理体系的建设项目监控是组织级项目管理的重要的一个手段，但是并不代表全部。
建设起一个真正的企业项目管理体系，尤其是对于软件服务企业来讲，是一件非常困难的事情。
3.1建设项目管理体系的困难包括神州数码，很多企业在建设项目管理体系的时候，遇到过极大阻力，争议非常大。
争议最大的，其实还是一个根本点：要利润还是要管理。
在所有的企业，特别是国内在经营效益并不是很好的软件集成服务企业，如果出现了这样的争议，那么结果是可想而知的了。
所以无论规矩定得多好，一到具体之行的时候，到需要“取舍”的时候，项目管理体系总是一个牺牲品。
神州数码经过多次反复后，开始明白一个道理：项目管理体系不是为管理而管理的，项目管理体系的根本目标是为企业的业务战略服务的。
任何良好的愿望，必须融入现实的环境，这样脚踏实地才有可能被接受，才有可能成功。
目前几乎所有的软件集成服务企业都在为菲薄的利润奋斗，那么，在这个阶段，所有企业项目管理体系的建设思路，必须统一到如何帮助企业赚钱这个核心主题上来。
要利润还是要管理？项目管理体系的建设者们必须响亮的回答：要利润。
在这个前提下开展项目管理体系的建设，将会顺畅得多。
3.2从系统工程看项目管理建设组织级的项目管理另外一个难点是，项目管理的成功要素很多，只要一个环节出了问题，其他环节即使做的很好，最终项目还是难以成功。
所以需要系统的考虑问题，企业的组织级项目管理体系建设，也是一个系统工程。
图3-1 从系统工程看项目管理体系如下图3-1所示，企业项目管理体系，可以抽象成一个系统，包括：输入、处理、输出。
输入的是客户的需求、项目的目标和定义。
输出则是产出的项目成果。
而处理则包括外部环境、内部环境、质量三要素（流程、人、工具）。
我们可以从这个图中看出，项目的成功是非常困难的。
影响因素非常多。
外部环境会影响，内部环境会影响，流程会影响，人的能力会影响，工具和技术也会影响。
即使这些条件都具备了，如果输入错了，结果也一定是错的：无论多好的系统，输入是垃圾，输出也将会是垃圾。
过去我们将很多精力放在流程、人、工具上。
我们花费了很多精力搞流程，培养项目精力，购买很多工具。
但是实际上，“生于南为桔，生于北为枳”，外部环境和内部环境对项目的成败有非常大的影响，甚至是决定性的影响，不能好好研究项目生存的内、外环境，奢谈项目管理是没有意义的。
3.3外部环境对企业项目管理体系的影响大多数技术和管理，都是应客户的需要而诞生和发展的。
企业项目管理体系的建设，根本目的还是做好项目，让客户满意。
可以说，客户满意度对企业项目管理体系的建设有极大的影响。
而一个客户是否满意，一定是和这个客户的认识程度有关。
如果客户还没有项目的体验，相信对于项目管理的要求也不会高，客户对于项目管理中的一些规范和约束，也不一定会支持。
客户如果对项目非常精通，那么对于项目管理的要求会很高，对于项目管理的规范和约束，客户会认为理所应当。
我们将客户的这个认识程度叫做“成熟度”，这个成熟度直接影响项目管理体系。
3.4内部环境对企业项目管理体系的影响企业内部环境对于项目管理体系的影响更为巨大，可以说企业项目管理体系在执行上的问题，都是出在企业内部环境这个环节。
内部环境的影响不是本篇文章的重点，我们只是简单列出哪些方面会产生影响：1.企业的组织结构2.企业的经营管理3.激励和考核导向4.销售和服务文化5.PMO的地位和作用这不仅仅是一个项目管理的问题，也是一个企业经营管理的问题。
