2第2讲 生产及服务流程设计

《服务管理》课程教学大纲一、课程基本信息课程代码：16119203课程名称：服务管理英文名称：Service Management课程类别：学科基础课学时：48学分：3适用对象: 会展经济与管理本科专业、酒店管理本科专业考核方式：考试先修课程：管理学、市场营销学二、课程简介进入服务经济时代，消费者的追求不再停留于物质层面,服务已成为人们生活不可或缺的内容，现代社会的人离不开服务。

同时，企业参与市场竞争的策略也不仅仅局限在实物产品的价格、品质和特色等方面了，服务成为了竞争的领域和手段。

众多的企业都非常重视服务和服务质量，只有优质的服务才能吸引更多的顾客，才能有更多的忠诚顾客。

服务管理涉及的内容相当广泛，贯穿了心理学、市场营销学、管理学、公共关系学、美学以及民俗文化、沟通技巧和专业知识的内在联系，是一门综合性、科学性、实践性都很强的学科。

本课程包括的主要内容有：服务的概念、性质及其分类；服务竞争的战略及其运用；服务传递系统流程的设计及其构建；服务运营管理的基本理论；服务质量的控制与评估；服务文化的建设等等。

In time of service economics, consumer’s pursuit is no longer constrained to material level, and service has become indivisible part of people’s daily life. People of modern society find themselves tightly linked to service. Meanwhile on the enterprise’s side, service becomes enterprise’s instrument in fierce competition. Their strategy in marketing competition does not restrict to price, quality and distinguishing features any longer. Service and its quality is considered by many enterprises to be of great importance while they believe that only superior service can attract more customers and especially those loyal customers. Service management covers a thorough knowledge of psychology, marketing, management, public relationship and aesthetics. It is a combination of synthesis, science and practices of higher level. The content includes: concept and definition of service, assortment of service, strategy and use of service competition, design and construction ofservice transfer system flow, basis theory of service management, control and evaluation of service quality, construction of service culture and so on.三、课程性质与教学目的本课程既是学科基础课，也可作为全校选修课程,适合于管理学科相关专业学生使用。

老包讲流程第2讲流程到底是什么关于流程的概念讲什么都要讲概念，实际我们多数人都不太喜欢概念，因为概念这个东西总是要试图做得很科学，然而真正科学的概念又常常让人难以理解。

所以在讲概念的时候，我总是尽量用最通俗的语言来做解读，讲最基本的、最能贴近应用的理解。

首先介绍什么是流程。

有很多人做了多个概念，其中有代表性的是ISO9000和哈默教授的流程概念。

ISO9000里这样定义流程：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联相互作用的活动”。

这个概念我们可以分析一下，前面有一长串的定语，如果我们把定语去掉，那就变成：“流程是活动”。

流程是什么样的活动呢？它不是一个活动，是一组活动，一组相互关联相互作用的活动。

活动之间有关联有作用，有先后的顺序和关系。

就像我们画流程图表现的那样，可以用箭头来表示它的逻辑和关系。

这就是最基本的流程概念。

这里顺便说两句，最早在ISO9000中是把Process这个词翻译成“过程”，后来我们才统一把它叫做流程。

没有办法，谁让质量体系比流程来得早一些呢？风险内控和ERP都比流程到中国来得早一些（目前还没发现什么管理基础理念是中国人创造的，除了那些成功学之外），这也造成了一个结果，这些管理理念和方法都面临一个落地难的问题，其实它们本来是和流程不可分割的，都是以流程为基础，最终也要落实到流程中去的。

哈默教授的流程概念是：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

哈默教授的流程概念中提到了流程的价值，什么输入进来，什么输出出去，输入和输出之间有变化，这种变化就是流程的价值。

实际上，并不是所有的流程都有价值，有一些流程就可能输入和输出是没有变化的，换一句话说，可能有些流程本身是没有价值的，然而我们还是要把它们叫做流程。

所以从这个意义上来看，哈默教授的定义更倾向于是“有价值的流程”的概念。

如果我们知道了流程的基本概念，我们也就知道了流程应该具有哪些基本要素。

流程的基本要素有三个：首先是活动，没有活动不成为流程，这是第一个要素；第二个要素是活动的逻辑和关系，在表达流程的时候我们用带有方向的线条来表示；第三个要素是角色，谁来操作流程，谁是流程的参与者。

产品设计生产流程1.质量管理和联在品质的追求上是永不妥协的，同时展现精益求精的态度。

在制造过程中，为满足客户要求的交期与品质，从供应商管理、入料检验、生产过程、可靠度测试，到出货检验系统，皆以强大的品质管理系统作为生产的后盾。

针对整个制造过程中各项品质记录提供即时品质监控与回应，迅速的掌控品质状况与产品可追溯性，以生产符合设计规格与超越客户要求的无瑕产品。

2.质量工程和联对于品质的要求不断精益求精，并坚持完美。

同时，以持续创新改善的”精实六个标准差”精神，勇于追求世界一流的绿色产品，以期为客户严格把关，提供最高品质的产品。

为确保产品开发到量产的品质，和联将开发到量产的过程细分成数个阶段，每阶段都有其指标性的任务与品质要求，并透过严密品质工程管理，以及产品验证，从供应商管理到出货检验，藉由先进的设备工具及各项严谨的测试流程，对其进行老化实验、可靠度实验、有害物质检测、焊点分析、ESD防护等全面性检测系统，迅速反应变异，以确保出货品质。

3.供应链管理运用全球运筹，强化供应链管理，为确保供货效率的极大化，和联对于供应链中的各个环节都保持着最紧密的结合。

透过高度整合的运筹管理、最先进的资讯设备，及对于零件供应商的长期训练及管理，我们得以最有效的方式控管整个供应系统。

如此才能完整的满足客户需求，并提供客户最满意的服务及品质。

4.生产管理快速复制生产基地：经由人才库的建立、有计划的干部召募、完善的教育训练体系，及详细的工厂规画资料库，我们以最有效率的方式协调各单位作业和精准的建厂时程控管。

提高生产制程弹性：透过高度模组化的机器设备及专业预测，迅速为客户量身打造适合不同需求的专用生产线，以大幅提高效率及产能。

严密控管生产成本：在最高标准的品质掌握之下，于制造的各个阶段严格控管各项成本，以期达到最佳的各户满意度。

5.创新制程透过研发有效的制造流程、环保设计、即时达交系统、可靠的服务品质、精实生产流程，以及对于员工的完善教育训练过程，我们希望不仅能完美达成客户所有需求，甚至能提供超乎期待的产品及服务经验。

第2章 生产运作战略本章教学目的与要求通过本章学习，使学生理解企业生产与运作战略的概念、特点和作用，了解生产运作战略的制定和影响实施的主要因素，掌握不同类型生产运作战略的基本内容与实施措施，。

本章教学重点与难点1．生产与运作战略的概念、特点及目标体系的理解。

2．生产运作战略的形成过程与制订依据。

3．价值链分析方法的理解与运用。

4．不同类型生产运作战略的内涵与实施措施。

第一节 生产运作战略的概念和形成过程一、企业战略与战略管理概述（一）企业战略1．概念理解企业战略是指企业面对激烈变化的环境，严峻挑战的竞争，为谋求生存和发展而作出的总体性，长远性的谋划和方略。

2．涉及内容企业战略主要涉及企业生存、发展与变革的重大问题，如变革与发展的方向、目标和途径等。

3．实质企业战略的实质就是寻求企业的不断变革。

只有根据环境的变化和要求，不断地寻求变革和创新，创造性地进行经营与管理，企业才能不仅适应当前环境，而且也能适应未来的环境要求，从而获得生存与持续地发展。

4．分类企业战略在企业内可分为公司层战略、经营层战略和职能层战略三类。

公司层战略主要涉及企业总体发展的目标、方针与政策；经营层战略主要涉及企业的各经营事业单位在同行业竞争中如何获取竞争优势；职能层战略则主要涉及企业各职能领域或部门如何更好地执行战略及为经营层、公司层战略服务。

（二）企业战略管理1．概念企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。

2．意义与作用战略管理使企业战略得到不断更新，始终充满着指导实践的活力，保证企业在竞争中不失优势。

企业战略体现企业基本的经营思想，指导企业具体生产经营方面的业务计划和业务活动。

事实证明，在一个精心制定的，符合实际的战略指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同目标努力，企业就会取得巨大的成功。

反之，如果企业战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灭顶之灾。

《运营管理》制图SQ 例： 一家企业设有六个部门，这六个部门初始布置方案如图所示。

部门之间每周搬运量和单位运输成本如下表1、表2所示，请进行以下操作：（1）计算E 和F 部门每周与各部门间的运输成本，并填入表3 的空格中； （2）根据运输成本最小化原则对不同部门的位置进行布置，并填入表4的空格中。

表4 各部门的布局图2.第五章运营计划：MRP 简单应用，已知各物料生产时间和需求时间，要求安排生产订单的时间。

P102---【例】MRP 简单举例产品A 由两单位的零件X 和一单位的零件Y 组装而成。

零件X 则是由一单位零件U 和两单位零件V 制成；零件Y 由两单位零件U 和三单位零件W 制成。

产品及零部件的生产组装所需要花费的时间如下表：根据产品A 的物料清单结构图，通过MRP 的运算，我们可以知道，如果想要在第6周生产出100件产品A ，企业需要在第5周生产出200件部件X 和100件部件Y ，进而企业需要在第1周就要拥有400件U 零件，在第2周需要有400件零件V 和300件零件W 。

3.第七章质量管理：排列图；分层图的简单应用和分析P154、156（1）排列图P154——【例】某厂加工曲轴主轴颈不合格品统计资料如下：轴颈刀痕153件，开档大60件，轴颈小25件，弯曲6件，其他原因6件。

依照排列图的原理进行统计：表7-4依照分析表绘制排列图：图7-7 不合格原因排列图由排列图可以看出，只要解决轴颈刀痕和开档大的问题，企业质量就可改进85.2%。

（2）分层法例：某厂进行了钢筋焊接质量的调查分析，共检查了100个焊接点，其中不合格38个，不合格率为38％。

存在严重的质量问题。

焊接中使用的原材料来自甲、乙两个厂家，操作工人为3人，试用分层法分析质量问题的原因。

具体数据如下表所示：此表说明：操作工人是导致不合格的主要原因，而原材料对质量的影响不大。

其中，操作者B的合格率最高，C 的合格率最低；在使用甲厂的原材料时可以让B来操作，使用乙厂的原材料时应让A来操作，则可解决焊接质量问题。

目录第一部分分析问题的本质第1讲企业生产中的常见问题一、生产现场常见的问题及错误的解决方式：（一）、常见的问题1、作业流程不顺畅2、不良品的混入3、设备故障4、资金积压5、人力增加但产能却不能相应地增加6、安全事故（二）、常见问题的错误解决方式二、探寻生产问题的产生源头：（一）寻找问题源头的步骤：1、界定、衡量、分析、改进与控制（二）寻找问题的核心流程：2、客户导向流程、相关的支持流程、企业的相关流程第2讲全面分析生产问题的关键明确流程关系一、企业组织架构与组织运作的冲突原因：1、组织架构和权责2、组织运作中产生冲突的原因二、解决组织运作中的冲突：流程改造与组织重组（一）流程（Process）概念：流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。

（二）DAMIC改善流程：（三）从流程角度解决组织运作中的冲突1、流程为主轴组建管理架构2、以部门职责为主轴组建权责3、以相关规定的合理性来提高效率4、以报表记录的简化减少行政作业5、以衡量指标监控管理架构的有效性三、企业问题的演变和确保流程有效的标准化技巧（一）企业发展过程中的问题的演变：1、基本技术问题2、人为问题3、总体流程运作问题（二）标准化技巧确保流程有效：程序文件1、程序和程序文件的概念2、标准化保证流程的有效性第3讲解决生产问题的基础流程改造一、流程改造的切入点（一）流程改造的概念和目标1、流程与流程改造2、流程改造的目标（二）流程改造的切入点1、思考战略战术的重要性2、思考对顾客的影响程度3、思考公司组织运作中的跨部门的程度4、寻找重点问题（80/20原则和SWOT分析）5、思考产生限制的潜在原因6、了解差异的根源（PDCA验证）（三）衡量流程改善有效性的标准二、流程改造的步骤（四）流程改造的具体步骤1、革新观念2、确认客户的需求3、了解现状4、寻找核心流程5、重新设计流程6、流程重组后组织和权责的重新调整7、监控和再改善（五）不断成长和演化的管理系统第二部分如何发现问题第4讲发现问题的工具5S实务一、异常处理的第一步：发现异常（一） 5S实务的含义（二）正确认识和理解5S：1、对5S的误解，实施5S的真正目的二、5S实务的应用（三）5S的内容和具体要求1、整理（Seiri）2、整顿（Seiton）3、清扫（Seiso）4、清洁（Seiketu）5、教养（Shituke）（四） 5S实务产生的效益1、5S 是公司的最佳推销员（Sales）2、5S 是降低生产成本的节俭家（Saving）3、5S是企业进行安全生产的安全守护神（Satety）4、5S是标准的推动家（Standardization）5、5S是工作满意的创造家（Satisfaction）第5讲记录与归纳问题的法宝3U改善备忘录一、3U MEMO（改善备忘录）（一）为什么需要记录问题（二）记录问题的法宝：3U MEMO（改善备忘录）1、什么是备忘录2、3U MEMO（改善备忘录）的具体内容二、观察3U MEMO的技巧1、5W1H方法2、3U MEMO的优先关注点三、改善备忘录的应用及范例（三）改善备忘录的填写（四）改善备忘录的后续工作：知识管理第三部分如何分析问题第6讲分析问题的方法之一QC七大手法一、QC手法的运用（一）运用QC手法的目的1、对现状进行分解2、寻找适当的突破口（二）QC七大手法1、检查表法2、直方图3、层别法4、特性要因图5、散布图6、管制图7、流程图（三）QC各手法的适用场合（四）QC与作业标准化的循环1、分析问题的重点角度2、再标准化与再分析第7讲分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队（上）一、PDCA手法1、 P-计划（Plan）2、 D-实施（Do）3、C-检查（Check）4、 A-处理(Action)二、8D团队的概念三、8D团队改善之D1与D2（一）8D改善之D1：成立适当的工作小组（二）8D改善之D2：用客户的语言描述问题1、清楚客户的投诉以及问题所在2、数据最有说明力：5W2H方法定义、收集数据3、运用图表、图片和形象定义问题4、发生率的计算第8讲分析问题的方法之二PDCA手法与8D团队（下）一、8D团队改善之D3、D4和D5（一）8D改善之D3：临时措施1、为什么要采取临时措施2、围堵或隔离问题的措施（二）8D改善之D4：界定根本原因1、特性要因图分析方法2、流程图分析方法（三）8D改善之D5：落实长远的纠正措施1、取缔和修正问题根源2、修改流程，使过程重新得到控制二、8D团队改善之D6、D7和D8（四）8D改善之D6：核实1、核实是个反复多次的过程2、审核数据，确保纠正措施的效用（五）8D改善之D7：防止问题的再度发生1、采取措施防止问题复发并消除潜在的威胁2、标准化和防错法的应用（六）8D改善之D8：嘉许小组1、鼓励和嘉奖员工，形成良好互动2、鼓励员工的方式第四部分解决生产现场问题的方法第9讲改善工序的方法一、产品工艺分析及分析方法（一）新产品的工艺性分析（二）工序流程的分析方法-5W1H1、5W1H分析方法的含义2、5W1H分析方法的作用二、工序流程的改善方向：ECRS原则1、取消（Eliminate）2、合并（Combine）3、重组（Rearrange）4、简化（Simple）三、工序流程分析的自主检查和新产品试制（三）自主检查的方法（四）产品工艺分析检查表的运用1、有无可省略的工序2、有无可以重组的工序3、有无可以简化的工序4、各道工序是否可以标准化5、工序是否平均化（五）新产品试制和量产前的准备1、新产品试制2、量产前的准备第10讲解决生产线上浪费问题一、生产线中的八大浪费（一）成本意识1、反对浪费的观念2、厉行节约的观念3、控制成本的观念（二）生产线中的八大浪费现象1、过多地制造2、过多的库存3、过多地搬运4、不良品5、多余加工6、动作浪费7、等待8、管理上的浪费二、解决生产线浪费的法宝：平衡生产线（三）平衡生产线的含义1、平衡生产线的概念2、平衡生产线的注意点（四）生产线平衡的改善方法1、分担转移的方法2、作业改善压缩的方法3、加入缩短循环时间的方法4、拆解去除的方法5、重排的方法6、作业改善后合并的方法（五）平衡生产线范例1、改善前的工序情况2、生产线改善前平衡率的计算3、生产线平衡的改善措施4、改善后的工序情况5、生产线改善后平衡率的计算第11讲解决生产效率与安全问题一、动作分析法（一）动作分析的目的（二）动作分析的符号1、动作的经济原则2、案例分析：钉钉子的动作分析二、不同加工类型生产线的作业配置原则1、全工序自理的作业方法2、多品种自理的作业方法3、单人多机的作业方法4、单一工序的单人操作第12讲解决工作教导问题三、现场作业中的人为失误（一）现场作业不良的主因：人为失误（二）产生人为失误的必然性分析1、好的作业都和领导者未必就是好的教导者2、新作业员的训练永远不足3、新技术转移困难四、新人上岗培训的技巧：工作教导法（三）工作教导法的含义和步骤（四）工作教导法实例：四阶段法第13讲从数据解读再次分析问题一、管理工具的再思考：报表的三步曲1、管理工具的用途2、报表流程改善：报表的三步曲二、关于数据的思考（一）“白纸与黑纸”的讨论（二）数据处理的内容1、极限的逼近：风险衡量2、趋势的分析：良品比较3、集中度的分析：稳定度比较4、差异的分析：标准与实际的比较5、成本的决策：从老板的角度出发（三）提防骗人的数据第14讲解决影响质量的本质问题一、质量问题的基本概念1、质量的涵义2、产品质量与服务质量3、质量管理的涵义4、质量管理的要素二、生产线品质的管理和维护（一）建立品质保证制度（ISO9000系统）1、 ISO9000是产品设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式2、 ISO9000是加强生产线质量控制的需要（二）加强品质意识的训练1、产品质量是做出来的2、产品质量是设计出来的（三）自主检查和自主确保1、自主检查和质量部门检验2、自主检查避免不合格品流入下道工序（四）建立“次工程部是客户”的作业概念1、次工程部门是内部客户2、提高内部客户的满意度（五）品质情报与数据的流通1、收集情报和数据的目的2、提防数据陷阱，报表必须合理三、产品开发流程和制造1、策划2、产品设计与开发3、工艺设计与开发4、反馈与评估。

第2讲流程到底是什么关于流程的概念讲什么都要讲概念，实际我们多数人都不太喜欢概念，因为概念这个东西总是要试图做得很科学，然而真正科学的概念又常常让人难以理解。

所以在讲概念的时候，我总是尽量用最通俗的语言来做解读，讲最基本的、最能贴近应用的理解。

首先介绍什么是流程。

有很多人做了多个概念，其中有代表性的是ISO9000和哈默教授的流程概念。

ISO9000里这样定义流程：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联相互作用的活动”。

这个概念我们可以分析一下，前面有一长串的定语，如果我们把定语去掉，那就变成：“流程是活动”。

流程是什么样的活动呢？它不是一个活动，是一组活动，一组相互关联相互作用的活动。

活动之间有关联有作用，有先后的顺序和关系。

就像我们画流程图表现的那样，可以用箭头来表示它的逻辑和关系。

这就是最基本的流程概念。

这里顺便说两句，最早在ISO9000中是把Process这个词翻译成“过程”，后来我们才统一把它叫做流程。

没有办法，谁让质量体系比流程来得早一些呢？风险内控和ERP都比流程到中国来得早一些（目前还没发现什么管理基础理念是中国人创造的，除了那些成功学之外），这也造成了一个结果，这些管理理念和方法都面临一个落地难的问题，其实它们本来是和流程不可分割的，都是以流程为基础，最终也要落实到流程中去的。

哈默教授的流程概念是：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。

哈默教授的流程概念中提到了流程的价值，什么输入进来，什么输出出去，输入和输出之间有变化，这种变化就是流程的价值。

实际上，并不是所有的流程都有价值，有一些流程就可能输入和输出是没有变化的，换一句话说，可能有些流程本身是没有价值的，然而我们还是要把它们叫做流程。

所以从这个意义上来看，哈默教授的定义更倾向于是“有价值的流程”的概念。

如果我们知道了流程的基本概念，我们也就知道了流程应该具有哪些基本要素。

流程的基本要素有三个：首先是活动，没有活动不成为流程，这是第一个要素；第二个要素是活动的逻辑和关系，在表达流程的时候我们用带有方向的线条来表示；第三个要素是角色，谁来操作流程，谁是流程的参与者。