如何构建不out的领导力模型(北森)

领导力的能力模型与培养领导力一直都是一种重要的能力，它可以帮助领导者带领团队一起实现共同的目标。

而对于领导者来说，拥有有效的领导力能力模型可以帮助其更好地指导和培养下属。

那么，什么是领导力的能力模型呢？如何进行培养和提升呢？一、领导力的能力模型领导力的能力模型是指一系列领导力能力的组合，它依据不同的领导角色和领导情境而异。

就整体而言，领导力的能力模型包括以下几个方面：1. 技能能力领导者需具备技能能力，能够应对工作任务和问题。

这包括拥有专业知识和技巧，能够理解和使用必要的工具和资源，以及运用常见的管理和沟通技能等。

2. 人际能力领导者还需要具备人际能力，即能够与他人合作和沟通，树立良好的团队形象和品牌形象，定期与员工进行交流和反馈，以及处理冲突和分歧等。

3. 战略能力领导者需要在整个团队中起始领导作用，提供一个明确的方向和目标，并确定资源配置、实施计划和策略等等。

另外，领导者还应该对内部和外部的环境和趋势保持敏锐的感知和警觉。

4. 信念能力领导者应该保持积极的信念和动力，带领团队在困难和挑战面前坚定不移，坚强不屈，以便克服不良情况下遇到的负面的影响和压力，从而让员工意识到领导者的荣誉和价值观，并形成自己的正面思想。

二、如何进行领导力的培养1. 培养自己的技能能力在个人的职业路径中，领导者应该时刻提高自己的专业知识和技能。

这包括了解领域内的最新趋势和技术，运用最佳实践来解决问题，并利用培训、学习和其他研究机会来获得新知识。

2. 提高人际能力领导者应该在交往中学会尊重他人、沟通效果好且交流明确，在与团队合作时充分利用团队合作的优势，并尽力减少争吵、矛盾和分歧。

领导者应该理解自己和员工之间的价值观和信念差异，并尝试寻求共识和合作。

3. 培养自己的战略思维在高度竞争的商业环境中，领导者应该能够根据公司和员工的需求制定有效的战略方案。

领导者应该思考如何实现公司目标和使员工感到有成就感，同时还要了解公司的其他方面，例如营销、销售、制造等。

领导力塑造方法
引言
领导力是每个领导者都应该具备的核心素质，而塑造一个优秀的领导者需要一系列有效的方法和技巧。

本文将详细介绍领导力塑造的方法，希望对您有所帮助。

了解自己
在塑造领导力之前，首先要深刻了解自己的优势和不足，明确个人的核心价值观和管理风格。

只有清楚自己的现状，才能有针对性地进行提升。

拓展知识和技能
领导者需要不断地学习和提升自己的知识和技能，包括管理技巧、沟通能力、决策能力等。

通过阅读书籍、参加培训或与他人分享经验，不断扩展自己的视野。

建立信任和沟通
领导者需要与团队建立良好的信任关系，积极倾听他们的意见和建议，及时反馈和沟通。

建立开放、透明的沟通机制，让团队成员感受到自己的关爱和支持。

培养团队合作精神
领导力的关键之一是团队合作，领导者应该激发团队成员之间的合作精神，促进团队成员之间的互相支持和协作。

建立一个团结、和谐的团队氛围是领导力塑造的重要环节。

激发团队士气
领导者需要关注团队成员的情绪和士气，及时调整工作环境和氛围，激发团队的工作热情和创造力。

通过赞扬、鼓励和激励，提升团队的凝聚力和凝练力。

总结
领导力的塑造是一个长期的过程，需要不断地学习、提升和实践。

通过了解自己、拓展知识和技能、建立信任和沟通、培养团队合作精神以及激发团队士气等方法，可以帮助我们成为优秀的领导者。

希望本文对您有所启发，欢迎留言分享您的领导力塑造心得体会！。

领导力能力模型是什么领导力能力模型是什么导语：领导力能力模型是什么?领导力的构成要素。

领导力是决定领导者领导行为的内在力量.是实现群体或组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。

从领导力的角度分析，早期特质理论的核心是领导力问题而非领导问题。

领导力概念与领导过程、领导行为、领导能力、领导知识和领导情境等密切相关，它们共同构成了领导力概念链，并诠释了领导力诸要素的关系。

领导力能力模型是什么五力模型五种领导能力对领导者而言都非常重要，但这些领导能力并不处于同一层而，在五种领导力中，感召力是最本色的领导能力，一个人如果没有坚定的信念、崇高的使命感、令人肃然起敬的道德修养、充沛的激情、宽厚的知识面、超人的能力和独特的个人形象，他就只能成为一个管理者而不能修炼为一个领导者，冈此，感召力是处于顶层的领导能力;但是，一个领导者不能仅仅追求自己成为“完人”，领导者的天职是带领群体或组织实现其使命。

这样就要求领导者能够看清组织的发展方向和路径，并能够通过影响被领导者实现团队的目标，就此而言，前瞻力和影响力是感召力的延伸或发展。

是处于中间层面的领导能力;同时，领导者不能仅仅指明方向就万事大吉，在实现目标的过程中随时都会出现新的意想不到的危机和挑战，这就要求领导者具备超强的决断力和控制力，存重大危机关头能够果断决策、控制局面、力挽狂澜，也就是说，作为前瞻力和影响力的延伸和发展，决断力和控制力是处于实施层面的`领导能力。

领导力模型的六种能力是哪些?学习力，构成的是领导人超速的成长能力;决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;组织力，即领导人选贤任能的能力的表现;教导力，是领导人带队育人的能力;执行力，表现为领导人的超常的绩效;感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

北森高层领导力测评愿景型
北森高层领导力测评愿景型的定位是为为现代企业带来最优的领导力评估技术，以提升公
司企业文化，加强管理和领导力表现。

该测评愿景型模型将在多领域的职能的框架之内，框定出具体的领导力技能和表现，以便有系统的评估和管理企业内部员工的领导力能力。

从而支持企业发展更有效的员工领导力
激励和管理系统。

基于北森高层领导力测评愿景型，专业的企业领导力团队会将项目团队的领导力问题的诊
断和解决方案，利用咨询领导力评估工具，制定针对项目实施计划，在项目执行过程中，对关键活动和任务依据公司文化，结合行业经验设定衡量指标，完善评估和管理体系。

同时，该测评愿景型除了可以量化非直接指标，如主观上的判断之外，还可以通过全面分
析运行数据，以不断识别和提升领导者的核心竞争力，从而推动企业的转型。

最后，本项目的目的是在帮助企业迅速实现持续的领导者的成长和提升，以实现企业转型、提高绩效及持续发展的最终愿景。

如何构建有领导力的团队构建一支有领导力的团队是一个长期而复杂的过程，而建立一个成功的团队需要多个方面的工作。

在本文中，将介绍以下几个重要的方面以及如何构建一个具有领导力的团队：明确的目标、透明的沟通、平等的合作关系、协力推进进展以及奖励长期表现。

明确的目标第一个步骤是确保每个团队成员了解、同意、并专注于共同的目标。

这要求领导者能够清晰表述组织的愿景以及长期战略方向，从而让团队成员不断保持对目标的信仰和动力。

此外，领导者应该同样考虑到个人成员的目标，并且根据他们的个人发展规划和兴趣，制定具体的工作计划。

透明的沟通透明的和有规律性的沟通是建立一个成功的团队关键的要素。

在这一过程中，领导者需要始终与团队成员进行频繁和有针对性的交流，听取他们的想法和反馈，以及将组织的决策正确地传达给整个团队。

同时，领导者还需要依靠各种协作和团队管理工具，以确保信息被及时记录、存储和传递给所有成员。

平等的合作关系团队内部的合作关系应该是平等的，每个成员都能够平等地分享和学习知识。

因此，领导者需要采取有效的措施来避免出现对某个成员滥施权力的情况。

同时，组织的价值观需要通过实际操作来体现，以确保每个成员都被平等地尊重和听取。

协力推进进展团队成员都应该在整个过程中保持工作投入，并努力协力推进项目进展。

领导者的工作是确保合作项目能够被细分和分配到每个成员。

每个成员都需要知道他们对整个项目的重要性，并且在这个过程中保持沟通和透明。

此外，一个成功的团队也需要合理分配资源，以确保经济和物质的支持。

奖励长期表现领导者还需要鼓励并奖励长期表现。

在这个过程中，领导者应该制定适当的奖励制度以表彰成员的杰出贡献和良好表现。

但是，奖励应该是长期的，并且不应该让团队成员感觉到一些成员被宠爱了。

此外，领导者还应该提供其他机会，帮助团队成员接触其他领域和领导层，以提升他们的经验和技能。

总结在构建一个有领导力的团队时，明确的目标、透明的沟通、平等的合作关系以及协力推进进展是重要的要素。

引领团队的领导力模型团队领导力发展是企业成功的关键之一，因为一个效率高、高产出的团队需要一个领导者来掌控和激发。

但不幸的是，经过多年的研究和实践，很少有预期的领导成功。

今天，越来越多的人追求符合自己的领导力模型，希望做一个成功的领导者。

本文将介绍一些广泛的的团队领导力模型，以帮助读者最大化团队效率和发挥其潜力。

1.赫茨伯格双因素理论赫茨伯格的双因素理论认为，对员工生产力的影响因素可以分成两个因素，分别为采用激励因素或者解决工作条件问题。

他认为领导者不应该把激励作为重点，而是重视创造更好的工作环境，帮助员工消除工作条件问题所引起的沮丧和不满。

基于他的理论，领导者应该把更多的时间花在创建一个积极、高效的工作环境上，从而提高员工的工作效率和品质。

2.赖世雄情理领导力模型赖世雄领导力模型是国内领导力教育的开拓者，他开发了一个情理领导力模型，强调领导者要把握好承认、理解、关心和鞭策员工的不同需求。

这个模型强调领导者需要专注于维持善意的关系，构建一种双方信任的氛围。

在这种情况下，员工会感觉被尊重和支持，从而更有动力工作。

3.吉米·科林斯服务领导力模型科林斯认为，领导这个职位并非索取权力，而是提供服务。

他的模型称之为服务型领导力，鼓励领导者关注团队员工的需求和梦想，通过提供协助服务等形式来满足他们的期望。

通过这种方法，员工更加感受到组织关注和支持。

4. 史蒂芬·科维2020领导模型科维提出了一个整合性的领导力模型，在2020年更新了该模型，强调从一个人到一个组织的发展路径。

他的理论在领导者各种维度中提取了七个要素，包括改变观点、自我领导、情感智慧、关系建立、成果导向、影响力和主宰精力。

这个模型可以帮助领导者从不同的角度来思考如何有效引领团队。

5.莎拉·富登领导沟通模型莎拉·富登是著名的沟通专家，她提出了一个沟通聆听对话模型，认为领导力关键在于建立有效沟通，在这个过程中要学会倾听和提问，以便更好地了解和理解别人的看法。

北森人才管理成熟度模型1. 引言1.1 北森人才管理成熟度模型简介北森人才管理成熟度模型（North Talent Management Maturity Model）是一个用于评估企业人才管理水平的工具，旨在帮助企业了解其人才管理的成熟度，识别存在的问题和改进的空间，实现人才管理的优化与提升。

该模型基于对企业人才管理的研究和实践经验，结合了国内外相关理论和案例，具有一定的参考价值和应用前景。

北森人才管理成熟度模型通过一系列指标和评估方法，对企业的员工招聘、培训、激励、绩效管理等方面进行全面评估，从而帮助企业识别其人才管理的强项和改进的方向。

这种定量评估的方法不仅可以为企业提供客观的反馈和建议，还可以帮助企业建立长期的人才管理策略和发展规划。

北森人才管理成熟度模型在国内外已经得到一些企业的应用和验证，取得了一定的成效。

该模型仍然需要不断的完善和实践，以适应不断变化的市场环境和人才管理需求。

在未来的发展中，北森人才管理成熟度模型有望成为企业提升人才管理水平的重要工具，为企业的可持续发展提供有力支持。

2. 正文2.1 北森人才管理成熟度模型的构建北森人才管理成熟度模型是根据北森集团长期人才管理实践经验总结而成的，旨在帮助组织评估其人才管理成熟度，识别存在的问题并提出改进建议。

该模型主要包括以下几个方面的构建：1. 制定目标：北森人才管理成熟度模型确定了人才管理的核心目标和原则，明确了人才管理对组织发展的重要性。

2. 确定指标体系：基于人才管理的各个环节和要素，北森人才管理成熟度模型构建了一套完整的指标体系，涵盖了招聘、培训、激励、评价等方面。

3. 设计评估工具：为了方便组织进行自我评估和对比，北森人才管理成熟度模型设计了相应的评估工具，可以帮助组织全面了解自身的人才管理水平。

4. 建立改进机制：北森人才管理成熟度模型不仅仅是一种评估工具，更重要的是要引导组织建立持续改进的机制，不断提升人才管理的效率和效果。

北森胜任力模型北京北森测评技术有限公司北森奕衡招聘选拔系统维度解释以及岗位相关维度构成维度名称维度定义高分特征(7分以上) 低分特征(3.5分以下) 创新意识用来反映个体有独创性，好奇心强，喜欢循规蹈矩，墨守陈规，较保守，是否喜欢从新的角度去创新意识另辟蹊径，标新立异，有丰尊重传统观念与行为标准，喜欢认识、组织事物和信息，富的想象力、敏锐的直觉常规具体性的工作形成新的观点和方法。

倾向于独立思考和解决问缺乏自信和独立性，容易依赖他独立性用来反映个体独独立性题，喜欢自己做选择和决人，遇到困难时喜欢寻求别人的立思考和行动的能力。

定，能够独自承担责任支持果断性用来反映个体是当机立断，决不犹豫，敢做做事顾虑重重，左右徘徊，患得否善于明辨是非，能够果断性敢为。

做事雷厉风行，有气患失，怕担风险，经常束手无策，迅速地估计情况，适时魄犹豫不决，人云亦云地做出并执行决定。

计划性用来反映个体是喜欢随意自在地做事，有时显得未雨缪绸，能事先做好准否善于制定具体可行的鲁莽、冲动，做事条理性和计划计划性备，思虑周全，做事条理有计划，用条理有序的方性不强，有时没有做好准备就贸序，喜欢按部就班式达到目标。

然行事灵活性用来反映个体在机敏，见机行事，灵活多变，思想、行为、脾性等方规范，固执，刻板，依从权威传灵活性反映速度快，善于应对冲面的可塑性程度以及应统，缺乏变通性，容易钻牛角尖突，触类旁通，思维跳跃变能力。

目标意识用来反映个体是否明确自己的工作目有明确的目标意识、问题意目标不明确，容易被无关信息干标，在开展工作的过程识，能设置合理目标，分清扰、迷失和偏离目标，有时做事目标导向中是否能排除无关干主次、排除无关干扰，保证不分主次，设置目标不合理，或扰，使工作重心不偏离目标达成难以达成目标目标。

严谨性用来反映个体做做事细心、谨慎，关注细节，忽视细节、原则性不强，粗心、严谨性事是否细心谨慎，是否一丝不苟，恪守原则，规范不喜欢严格按照规范做事注重规范、关注细节。

北森建五因素领导力模型推国内首个高管测评北京2013年4月18日电/美通社/ -- 日前，中国人才管理第一品牌-- 北森，再度推出人才测评行业里程碑式产品：北森高级管理人员测评，成为国内第一个专门针对高管人群的人才测评产品，填补了一直以来高管测评的空白。

该产品聚焦企业核心人才竞争力的提升，一经推出便获得了奇瑞控股、泰康人寿、绿城房地产等大批企业的亲睐。

北森CEO纪伟国：高管不能随便测“基层员工测技能、知识，中层管理人员测管理能力、管理风格等，但这些都不适合拿来测高管，北森研究院研究发现决定高管能力的是其深层次心理特质。

”纪伟国如此讲到。

以往，高层管理人员经常使用的评估方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等，但企业往发现评估总是无法达到预期的效果，因为这个层级的人员往往在技能、知识方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其是在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。

基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。

人才测评发展的未来是针对性评估“不同的人群、不同的应用方向，必须有针对性强的测评产品，才能保证结果的有效性。

我们回顾人才测评的发展历程，最初是单纯的性格测评，而后细分为基层员工测评、管理人员测评，而今又发展出来高管测评。

不仅是对象在不断细分，应用方向也在细化，校园招聘、社会招聘、管理人员评估等多种应用方向，可见，人才测评的发展趋势是逐渐细化，针对性更强。

” 纪伟国谈到。

现在北森的人才测评产品已经涵盖12大应用方向，为不同业务模块提供专门化的测评产品，并且拥有超过100个岗位模板，适应不同层级不同职位的测评需求。

此次高管测评的推出，更是领先于国内其它测评企业，满足了企业更高层次的需求，为企业提升核心竞争力推波助澜。

如何构建强大的领导力团队领导力是组织成功的关键要素之一。

一支强大的领导力团队能够引领组织迈向新的高度，实现卓越的成绩。

但是，建立一个强大的领导力团队并不容易。

本文将探讨如何构建强大的领导力团队，从选拔优秀人才、培养领导力能力、鼓励团队合作等方面展开论述。

首先，选拔优秀人才是构建强大领导力团队的基础。

一个强大的团队需要由优秀的个人组成。

在选拔人才时，应该注重个人的素质、能力和潜力。

领导者需要具备思维敏捷、创新能力以及在压力下保持冷静和应变能力等特质。

同时，还应考虑团队成员的互补性，以确保各个领域的专业知识和技能能够全面覆盖。

通过科学的选拔程序，找到最适合组织需求的人才，为构建强大领导力团队打下坚实的基础。

其次，培养领导力能力是构建强大领导力团队的重要环节。

培养领导力能力需要建立全方位的培训体系，包括领导力训练课程、培训营、导师制度等。

培训内容应围绕激励团队、决策能力、沟通技巧等方面展开，帮助团队成员提升自身的领导力素养。

同时，领导者可以引领团队成员参与实际项目，通过实践锻炼培养他们的领导力能力。

通过不断提升团队成员的领导力水平，整个团队的领导力也将得到提升。

此外，促进团队合作是构建强大领导力团队的另一个关键要素。

团队的成功不仅取决于个人的表现，更取决于团队成员之间的协作和默契。

因此，领导者需要鼓励团队成员之间的合作，并创造一个有助于团队合作的氛围。

可以通过团队建设活动、工作坊、定期分享会等方式，加强团队成员之间的交流和互动。

同时，领导者还应制定明确的团队目标，使每个成员都明白自己的职责和贡献，从而确保团队向着共同的目标努力。

最后，领导者本身也需要不断学习和成长。

一个强大的领导力团队需要有领导者的引领和指导。

领导者应保持学习的心态，参加培训课程、研讨会等活动，不断提升自身的领导力水平。

同时，领导者还应时刻关注市场动态和管理学理论的发展，不断更新自己的知识和技能。

只有领导者本身具备强大的领导力，才能有效地引领团队向着共同目标努力。

如何构建不out的领导力模型A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。

总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。

A企业汽车股份有限公司（简称A企业）是一家跨地区、跨行业、跨所有制的国有控股上市公司。

总部位于北京，现有资产近300亿元，员工近4万人，连续多年在商用车领域销量排名第一。

经过十多年的高速增长，A企业正处于一个战略转型时期：由市场驱动增长转变成为内生型增长，在转型过程中如何提升企业人才竞争力成为A企业人力资源部面对的最为核心问题，而领导力模型构建成为解决这一核心问题当务之急的工作。

北森咨询作为专业的人才管理咨询机构和企业的人才发展部同事一起承担了这项任务。

针对这一项目，北森项目团队对企业未来5-10年的发展重心、企业文化、实际背景、项目目的进行了全面的分析，梳理出此次模型构建的思路：在这一思路指引下，北森项目团队和企业人力资源部门共同制定了三阶段六步走的领导力模型构建流程：素质提取阶段：高管访谈、BEI访谈、素质提取研讨会、问卷调研素质验证阶段：对偶问卷分析、素质确定研讨会模型编写阶段：撰写及修订完善高管访谈：战略文化细分析战略文化分析是建模过程中必不可少一步，素质模型必须匹配组织未来战略发展的需要，适应企业文化内涵。

北森鉴于对这一理念的认识，参考心理学的Q分类法，自主研发制作了企业文化牌。

从四个维度出发（企业关注内部还是关注外部；企业更倾向于灵活还是更倾向于稳定），制定53张企业战略文化牌，请战略制定者针对这53张牌针对企业实际情况判断符合程度。

高管访谈环节首先需要确定三个问题：访谈对象、访谈形式、结果分析方法。

本次项目中基于本环节的目的，北森项目团队锁定三类访谈对象：战略制定者、建模指定职级的直接上级、人力资源负责人。

通过这53张战略文化牌从个人发展空间、长短期目标一致、开放共享、责任担当、通力合作、思考方式六个角度出发，重点考察两对矛盾：一致性和适应性之间的矛盾：•全力关注市场的公司也许会面临内部整合的问题•过度整合的公司则可能由于监控力度过大、灵活性不足而无法适应环境自上而下的愿景与自下而上的参与性之间的矛盾：•过分强调总体使命的公司往往会忽视对员工进行授权并争取获得员工的理解•员工参与程度较高的公司又可能难以确定工作方向进入高管访谈结果分析阶段，本次项目从访谈内容入手，针对访谈内容进行编码。

如何建立自己的领导力的5个小技巧领导力不仅是管理层者的必备素质，而且对于任何一个人都非常重要。

拥有领导力不仅可以在工作中取得更好的成就，还有助于个人的成长和发展。

因此，建立自己的领导力是非常关键的。

下面将介绍5个小技巧，帮助你成为一个更有效的领导。

1. 发现你的优势要建立自己的领导力，首先需要知道自己的优势所在。

通过认识自己，了解自己的特点和长处，才能在团队中发挥自己的最大潜力。

对于领导者来说，更要发现自己的缺点。

通过不断地反思和学习，让自己成为更好的领导者。

2. 建立信任领导力的核心是建立信任。

没有信任，你的领导力无法发挥作用。

要建立信任，需要始终如一地遵守承诺，并对他人负责。

不要试图掩盖自己的错误，而是要诚实地面对它们。

只有通过对他人的诚信和尊重，你才能成为一个更好的领导。

3. 培养沟通能力沟通是领导者最为重要的能力之一。

要建立自己的领导力，需要发展自己的沟通能力。

要亲力亲为，反复地解释工作计划和目标，确保团队成员有清晰的理解。

并且要注意倾听团队成员的反馈，理解他们的想法和需求。

4. 激励团队领导者的另一个重要职责是激励团队。

要建立自己的领导力，需要了解如何激励和鼓励他人。

当你认为团队成员的表现良好时，请及时给予肯定和表扬。

此外，还要鼓励团队成员在工作中发挥所长，并提供必要的支持和资源。

通过激励和赞扬，你可以激发团队成员的积极性和创造力，从而取得更好的成效。

5. 管理复杂性对于领导者来说，管理复杂性是一项重要职责。

有时候，工作可能变得非常复杂，需要在洪流中保持清晰头脑。

要建立自己的领导力需要发展自己的应变能力和决策能力。

要保持冷静并全面考虑每个决策的后果。

在一些非常困难的时刻，切勿痛下决定并盲目付诸行动。

只有经过深思熟虑，并且有清晰的决策依据，才能更好地处理复杂的问题。

结语建立自己的领导力需要长期不懈的努力和不断反思。

通过发现自己的长处和缺点，建立信任和沟通技巧，激励团队以及管理复杂性，你可以成为一个更有效的领导者。

第一讲领导力模型领导力概述360度领导力模型领导力概述领导人就是一个指挥家。

很多人在成为领导人之前，有的是做技术的，有的是做营销的，有的是做研发的，有的是做服务的。

但当他走上领导岗位后，他原来的经验和能力已经成为非核心竞争能力，过去赖以生存的核心竞争能力，现在已成为一种支持力和外围竞争能力。

他现在已经变成一个指挥家了。

但是，在现实生活中常常有这样的情况出现：当一个小提琴演奏者成为指挥家以后，经常会得意于自己的小提琴演奏，他常会离开指挥位置，坐到乐队中拉一曲优美的曲子；当一个做营销的人成为领导人之后，看到下属遇到困难时，就会自己冲上去，替下属谈客户。

其实在这个时候，指挥家、企业的领导人已经离开了指挥的位置，成了一个演奏手了。

企业的很多失败和混乱，并不是员工造成的，也不是经理人造成的，而是由于领导者离开了指挥位置，没有行使指挥的责任，从而搞乱了整场演奏。

所以一个领导者必须意识到自己的核心能力是指挥能力。

360度领导力模型构成领导力模型的六种能力1．人们对领导人的评价和期许作为一个领导者，究竟需要哪些能力呢？在现实生活中，人们经常会对领导人做出如下的一些评价和期许：领导人要有超速成长的能力，总是走在时代的前列，走在队伍的前列；领导人应该高瞻远瞩，能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为；领导人应该能选贤任能，可以把优秀的人才与企业的财和物聚合在一起，创造业绩；领导人应该能不断地复制自己，带队育人；领导人应该有超常的绩效；领导人应该会凝聚人心，使人们心甘情愿地跟他走，拥有大批的追随者。

2．领导力模型的六种能力如果人们对以上的特质不是停留在感觉的层面、印象的层面，而是把它们抽象出来，就会构成一个领导力模型。

这个领导力模型具体包括以下六种能力：学习力，构成的是领导人超速的成长能力；决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现；组织力，即领导人选贤任能的能力的表现；教导力，是领导人带队育人的能力；执行力，表现为领导人的超常的绩效；感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。

领导力培养五步法作者：马库斯·白金汉来源：《销售与管理》2016年第04期我注意到这样一种情形：领导力发展项目。

尽管在过去十年，在领导力培训方面，人们开始意识到不同领导风格和优势的存在，但是，相关的领导力发展内容依然流于同质化，即使有些组织已经将培养高潜力人才作为第一要务。

你的领导力发展项目告诉你，你是组织未来发展的关键部分，但是该项目对你的了解却少得可怜。

领导力最佳实践基本上，公司和学术性的每种领导力培养计划都基于同样的公式化模型。

该模型尽量去收集所有不同的领导方式，剔除怪异的，并把其他方式都整合进公式中。

隐藏于背后的理念很简单：正确的领导方式就在那里。

最佳实践的模型是存在的。

一旦我们发现了它，并把它转换成公式，领导力培养不过是让你对着公式照猫画虎而已。

且慢，只有华山一条路吗？领导力的培养能量身定制吗？答案是肯定的，只要两种理念确认无误——其一，领导力培养方案不能放之四海，根本没有最佳实践，即使对于大多数人而言，也是如此；其二，开发一种领导力培养方案，为不同类型的领导者量体裁衣，是可行的。

也许对于你来说，第一个理念“领导力可能是因人而异的”显而易见。

公司可能曾经把你当成一位领导者进行过评估，发现你有一技之长，并鼓励你发挥所长。

或者，你见过足够多的成功领导者，已经知道他们并不属于同一模式。

如果你尚未意识到此点，请听听拉尔夫·高才立（Ralph Gonzalez）的故事吧。

数年前，在对百思买中表现最佳的管理者开展某项研究时，我采访到了拉尔夫。

当时，他是百思买的明星人物，因为他把业绩最差的一家店变为了一家持续获得嘉奖的店。

从营业收入、利润率、员工敬业度等方面，他都让该团队从公司表现最差的10%之内跃居为最好的10%之内。

我问他，究竟用了什么法宝实现改头换面？他给我讲了“吹哨子”的故事。

因为他的团队在各地区业绩表上垫底，所以他希望提振士气，让员工意识到，“店里其实也存在好行为”，而且一直都存在。

领导力的塑造如何提升自己的领导力水平领导力一直被认为是一个组织或团队的核心要素，无论是在工作场所还是在生活中，都需要领导者具备较高的领导力水平。

然而，领导力不是与生俱来的天赋，它可以通过学习和实践不断提升。

本文将探讨如何塑造和提升自己的领导力水平。

一、明确领导者的核心素质首先，要成为一个卓越的领导者，必须明确领导者的核心素质。

这些素质包括：决策能力、沟通能力、团队合作能力、目标导向、韧性和变革能力等。

通过明确这些核心素质，可以更好地了解自己的优势和不足，进一步提升自身的领导力水平。

二、培养自我认知和自我管理能力在提升领导力的过程中，自我认知和自我管理是至关重要的一环。

领导者需要通过认识和了解自己的个性特点、价值观和能力，来更好地与他人协作和管理自己。

通过反思和寻求他人的反馈，领导者可以更好地认识自己的盲点和局限，并加以改进和提升。

三、不断学习和适应变化领导力的塑造需要不断的学习和适应变化。

领导者应保持开放的心态，主动学习和接受新的知识、技能和经验。

可以通过参加培训课程、阅读相关书籍、参与行业交流等方式来开拓自己的视野。

同时，领导者也要能够及时了解和适应环境、组织和团队的变化，灵活应对各种挑战和机遇。

四、建立强大的人脉网络领导力的提升也需要建立强大的人脉网络。

领导者应主动与其他领导者、同事和下属建立积极的合作关系。

透过网络的互动和合作，可以获得更多的资源、支持和机会。

通过与不同背景和经验的人交流和合作，领导者可以不断学习和借鉴他人的经验，提升自己的领导力水平。

五、树立榜样和明确领导愿景作为领导者，树立榜样和明确领导愿景是非常重要的。

领导者应以身作则，展现出良好的行为和领导风格，激励他人向自己看齐。

同时，领导者也应明确自己的领导愿景和目标，设定可行的计划和策略，并通过团队合作实现这些目标。

通过积极的行动和实践，领导者能够更好地塑造自己的领导力形象，并提升整体的领导力水平。

六、持续反思和自我进步在领导力的塑造过程中，持续反思和自我进步是非常重要的环节。

学习导航通过学习本课程,你将能够：●了解什么是领导力模型;●知道什么是胜任力模型;●掌握开发领导力模型的方法;●提高管理人员素质，提升企业竞争力。

领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准.因此，领导力模型是领导力开发的基础.只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。

1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。

领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等.领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。

2。

领导力模型的来源—-胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。

胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。

胜任力模型胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。

这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。

胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型.基准，即达到合格水平。

基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求.3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典.图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容:岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标.职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。

如何构建领导力能力作为一个领导者，需要具备多种能力，这些能力可以帮助领导者更好地管理团队，实现自己的目标。

那么要如何构建领导力能力呢？以下是我的见解。

一、了解自我领导力的基础在于了解自我。

领导者要清楚自己的优点和缺点，找出自己的目标和价值观，明确自己的定位和理念。

在了解自己的基础上，领导者才能更好地管理自己和管理团队。

因此，在构建领导力能力时，首先要了解自我，找出自己的优势和劣势。

二、学习沟通技巧沟通能力是领导者必须具备的能力之一。

领导者需要与团队成员、客户、合作伙伴进行有效的沟通，以达成团队的目标。

因此，领导者需要学习沟通技巧，包括倾听、表达、语言选择等方面。

除了口头沟通，领导者还需要学习书面沟通、演讲技巧等方面的技能。

只有具备良好的沟通能力，领导者才能更好地管理团队，实现团队的目标。

三、强化决策能力作为一个领导者，需要负责制定团队的策略和决策。

因此，领导者需要具备强大的决策能力，能够在各种情况下作出明智的决策。

这需要领导者具备透彻的思维和分析能力，并能考虑到各种风险和机会，做出最佳的决策。

此外，领导者还需要学会如何管理自己的时间，以便尽快作出决策。

强化决策能力，将有助于领导者更好地管理团队，推动团队实现业务目标。

四、发挥领导风格领导风格是一种领导者个人的特点和行为方式。

领导者发挥不同的领导风格，可以帮助团队更好地实现业务目标。

因此，领导者需要了解自己的领导风格，发掘自己的优势和劣势，针对性地制定管理策略和措施。

在实践中，领导者可以根据团队的特点和工作情况，选择合适的领导风格，以更好地调动团队成员的积极性和创造性。

五、提高团队管理能力作为一个领导者，需要具备较强的团队管理能力。

领导者需要了解团队成员的特点和需求，制定合适的工作计划和管理措施，调动团队成员的积极性和创造性。

此外，领导者还需要及时给予团队成员反馈和帮助，促进团队成员的成长和发展。

通过不断提高团队管理能力，领导者可以更好地管理团队，实现业务目标。

领导力的秘密：5步建立学习型组织当代杰出的新管理大师代表，学习型组织之父——彼得·圣吉对领导力的界定极具传教士的精神。

他认为，学习型组织的修炼也是一种领导力的修炼。

本文是店铺精心编辑的，领导力的秘密:5步建立学习型组织希望能帮助到你！领导力的秘密:5步建立学习型组织重新发现领导力通常，领导者（leader）被作为“老板（boss）”的同义词，指“高高在上”的那个人，或者占据高位的那些人。

无论是由于人们对高级职位的野心，还是对掌权者影响我们的担心，或是由于希望出现“英雄领导者”来拯救我们的浪漫愿望，对“等级”领导力的顶礼膜拜不太可能在短期内消失。

依附“等级”的领导力，不管它是多么卓有成效，都不足以解决问题。

例如，各地的企业都在追求创新。

但是成功的创新来自在技术、市场、战略以及运营等多个层次上的学习的协同作用，这要求组织中各部门领导者都愿意承担风险，把大胆新颖的主意付诸实践。

最终才能培育出广为传颂、经久不息的新思考和新实践。

这样的变革不可能仅仅来自于高层的.驱动。

“老板是领导者”的观点背离了英语动词lead的本来的意义：它来自印欧语系的词根leith，意思是“跨越界限（threshold）”。

在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人。

因此，我们应该把领导力更深刻地理解为行动而非职位，领导力应该彰显人们推崇的能力：勇敢、有责任心、喜欢挑战、想象力丰富、有献身精神、值得信任。

一个优秀组织的指标不管作为个人还是集体，我们在学习的时候需要能够判断我们做得如何。

比如一个篮球队，要留意赢了多少场比赛，每小节得分情况如何。

任何学习都需要指标。

关键在于，学习者需要知道如何创造和使用指标。

制定标准和指标，是管理层工作的一部分，而不是请一些外部专家来为企业内部制定。

好的经理人会尽自己的努力，确保这些指标对员工有实实在在的意义，人们发自内心地愿意实现这些指标。

这可以称为“雄心壮志原则”，就是指标只有在跟人们的雄心壮志一致时才会起作用。

北森继任发展培训心得一、明确继任体系建立的目的与意义，选择合适的方向✓HR面临的挑战前三位：发展核心人员的领导力、让员工保持高绩效水平、内部员工的稳定性。

✓为组织提供持续的人才供应。

更关注于人多于事情。

持续的，不是项目式一次性选拔。

是封海养渔（圈起来，过段时间再捞起来，提前养），不是大海捞针。

✓是接班人模式（目标明确、结构清晰、关键岗位不空缺，但上面不动下面无望，横向流动差，顾虑很多）还是人才池模式（批量储备，避免了人际敏感，灵活性更高，适合变化频繁的组织，更加指向未来，但问题是目标不明确，可信度稍差）？✓是偏培养发展，还是偏晋升激励？✓是要透明还是不透明？二、以终为始，第一步最重要：明确目标，进行人才规划✓以终为始，第一步是人才规划。

✓谁？目标对象是什么样的人群（供给、稳定性、培养周期）确定核心岗位，在企业稳定期需要精细，发展期则需要粗放。

✓多少数量？人才池规划，需要确定人才缺口、储备数量。

在企业抗风险能力差或初期的时候，宁少勿多。

✓标准是什么？建立人才标准，已能力为核心。

✓继任体系、绩效体系成熟周期一般要18-24个月。

✓面临的现状问题：职位不明确、不稳定；没有任职周期的概念。

✓某阶层某类岗位先推行。

三、整合成统一的管理体系，避免割裂✓继任/储备后备/接班人等，要与绩效等人力资源各项统一到一个管理体系下面，不要割裂独立。

不是“做”而是“运作”。

✓实施过程中不好不要全面推出或全部推翻，而是要先跑起来，一点一点去做出一点成绩，慢慢优化完善。

四、将人才识别与提名变为管理手段✓永合适的方法选拔（提名、测评、盘点等），HR要制定潜能标准。

✓提名也是为了提醒管理者人才是需要观察的，促使作为一种管理手段，形成一种气氛和文化。

要宣讲，促使大家去认识人。

✓注意，是有很多管理意图的。

✓关注绩效现状与潜力两个方面。

绩效/潜能矩阵九方格，尤其要注意双高的人近期要予以提升，否则可能不稳定。

五、多种方式培养辅导促进发展✓聚焦在人上，才是真正的培养。