构建基于企业战略的领导力模型

华为战略规划与执行的核心管理工具BLM模型BLM模型（Business, Leadership, Management）是华为战略规划与执行的核心管理工具。

该模型是华为高度成功的管理实践之一，为组织提供了一个全面的框架，以促进战略规划和执行过程中的动态管理。

BLM模型由三个要素组成：企业、领导力和管理。

首先，企业是指组织的核心力量和目标，以及组织如何在市场中持续创造价值。

在BLM模型中，企业涉及到对市场的理解、竞争优势的建立和维护、长期价值的创造以及战略规划的形成。

企业要素提供了组织的方向和目标，并确保组织在实施战略时保持一致性和连贯性。

其次，领导力是指组织的战略指导和文化建设，以确保组织能够有效实现战略目标。

领导力要素包括战略制定、员工激励、组织文化的塑造、和全员参与决策等。

在BLM模型中，领导力的重要性在于激发组织内部的创新活力、培养高效团队并提供明确的指导和战略导向。

最后，管理是指组织在实施战略过程中对资源的有效配置和协调，以确保战略目标的落地和执行。

管理要素包括组织结构的设计、流程和系统的优化、资源的分配和控制等。

BLM模型强调管理的重要性在于通过精细的执行，将组织的战略与目标转化为可行的操作和实施方案。

BLM模型的核心思想是将企业、领导力和管理要素有机地结合在一起，并通过动态管理来不断优化组织的战略和执行过程。

该模型帮助华为实现了高效的战略部署和执行，并使得组织能够快速适应市场变化并持续创新。

在实践中，华为运用BLM模型进行战略规划和执行管理，通过制定明确的战略目标，激励员工在实施过程中的积极性和创造力。

华为通过培养高效团队、推动创新和保持高效的执行，不仅实现了业务增长和盈利增长，还保持了领先的竞争地位。

总之，BLM模型作为华为战略规划与执行的核心管理工具，为组织提供了一个全面的管理框架。

通过企业、领导力和管理三个要素的有机结合，华为能够在市场中持续创造价值，并有效实现战略目标。

BLM模型的应用为华为的成功提供了重要的支持，并在业界树立了良好的管理典范。

领导力模型美国管理协会2005年全球领导力调查显示，竞争环境的日益加剧、变革的日益加速给领导力带来了前所未有的挑战，也把领导力放到了前所未有的高度。

作为最早踏入中国大陆的国际专业管理培训机构，美国管理协会（中国）充分利用全球的研发成果，在长达10年的管理培训实践中，始终重视培养中国职业经理人的卓越领导力，也一直致力于为经理人的领导力提升规划一个清晰的蓝图。

受益于美国管理协会的领导力课题研究成果和全球领导力调查，根据我们在中国10年的管理培训经验，结合3年来我们访谈众多企业高层的发现，我们为中国经理人建立了下面的领导力模型。

我们把经理人的角色归结为4个维度：经营企业、管理运营、凝聚人心和发展能力，每个维度又细化成3个方面，在下面几页有具体的定义和描述。

我们将依照这个模型，在实施“组织扫描－绩效差距分析－解决方案设计”的过程中，透过经理人的绩效差距分析他们的能力差距，设计出有效的能力发展方案。

同时，我们希望这个模型能够成为帮助组织发展的实用工具，对组织培养和保留关键人才，进而发展和巩固组织的核心能力起到积极作用。

领导者的角色凝聚人心开放，接受他人，建立信任；促进团队协作，用团队的方式解决问题；理解他人的思想、感受和关注点，能调整自己的沟通方式以适应对方；清晰准确地表达自己，影响他人；通过有效的协商寻求双赢；表现出对他人的尊重，鼓励不同意见；与人们一起建立和实现共同目标，激励人们共同行动。

发展能力清楚业务发展对能力的需求，保证在合理的时间和地点以合理的成本拥有所需的能力，正确评估他人的能力；致力于个人成长，鼓励不断学习；授权他人行动，有效地授予职责和职权；有效地给予反馈和肯定。

经营企业表现出经营者的勇气，敢于不断挑战现状，主导变革和创新；具有战略思维，理解业务和财务运作，不断寻求扩大利润，发展业务和提升企业竞争力；以客户为导向，洞察当地和全球市场，洞察行业和技术发展态势，洞察竞争对手动向。

管理运营把远景和目标联结到运营层面，有效计划、组织和执行项目和日常工作；明确沟通绩效要求，跟踪执行情况；建立和不断改进流程；有效克服变革阻力，执行变革；优化使用资源凝聚人心领导对事业表现出巨大的投入和激情；激发和授能他人追求共同的远景；正直，坚持原则。

政研会课题国有企业基于战略的企业文化管理前言XXX公司始建于1980年，2010年2月在原XX公司的基础上改制成为有限责任公司。

XX公司致力于汽车、机械等产品的制造、销售以及通用机械产品的加工。

公司拥有厂房面积XX平方米，拥有包括XX余名专业技术和管理人员、XX名技师在内的员工XX余人。

公司成立以来，明晰了发展愿景，并大力实施企业文化建设，取得显著成效，2016年预计实现营业收入XX亿元。

实施背景XX公司从最初建成投产至今，已有XX余年的历史。

XX年来，伴随着企业的成长和各个时期的战略重点，大致经历了五个阶段：第一阶段：在计划经济下国家统购统销的形势下，由于当时刚刚建厂，又是国家“一五”期间156个建设项目之一，所以，职工干劲大、热情高，“劳动不计报酬,工作不讲条件,党指向哪里就奔向哪里，大搞技术革新与技术革命”、“在党的领导下，上天有路，入地有门”等思想深入人心，形成了老一代人艰苦奋斗、无畏拼搏的精神境界。

第二阶段：伴随着全国农村联产承包责任制开始，XX集团公司也开始尝试走向市场，但由于履拖生产任务不足，当时提出“找米下锅”的口号，成立了经营科，开始初步探索经营之路，变单一产品大批量生产为多品种小批量生产。

在成本控制上，提倡“铁公鸡”精神。

这一阶段，随着企业生产经营形势的低落，职工思想出现多元化。

第三阶段：随着国家农机形势的好转，公司产品锐增，这对于已经经历三十多个寒暑的磨砺、为20多个分厂提供服务，生产各种覆盖件达xx 多个品种，每年吞吐钢材近xx万吨的XX厂来讲，生产面积吃紧、设备严重老化，钢材、动能消耗增大，生产负荷急剧加重，尽管将弦“绷”得很紧，仍难杜绝捉襟见肘，“按住葫芦瓢上来”的现象。

经过xx多名职工的讨论，表达职工共同意志的精神，终于在XX人的心目中站起来了，成为激励老一代XX人拼搏奉献的精神支柱。

即便是在2000年前后，企业经营面临困境之时，XX人依然靠坚韧不拔的毅力一步步走出低谷。

华润集团领导力模型华润集团是中国知名的大型国有企业集团，业务涵盖多个领域，包括房地产、基础设施、能源、金融、医药、零售等。

作为一个综合性跨国企业，华润集团不仅需要具备强大的商业实力和竞争力，更需要具备高效的领导力模型来引领企业的发展。

本文将从领导力模型的角度对华润集团的领导力进行分析和探讨。

1. 愿景和战略定位作为华润集团的领导者，首要任务是确立公司的愿景和战略定位。

领导者需要明确公司的长远目标和发展方向，并将其传达给整个组织。

在华润集团的领导力模型中，领导者应该具备前瞻性的眼光和战略思维，能够准确把握市场动态和产业趋势，制定具有前瞻性和可持续性的发展战略，引领企业持续发展。

2. 激励和激情作为一个大型企业集团，华润集团需要激励和激励员工，激发员工的工作激情和创造力。

领导者应该具备激励员工的能力，能够通过激励机制和激励文化，使员工在工作中充满激情和干劲，激发员工的创造力和团队合作精神，实现个人和企业的共同发展。

3. 沟通和协调领导力模型中，沟通和协调是至关重要的一环。

在华润集团这样一个庞大的企业集团中，领导者需要具备卓越的沟通和协调能力，能够有效地与各级员工、各部门之间进行沟通和协调，确保信息畅通、资源协调，促进企业内部各项工作的顺利推进。

4. 激励和团队建设在领导力模型中，激励和团队建设是非常关键的一环。

作为具有多元业务的大型企业集团，华润集团需要具备强大的团队建设和管理能力，领导者应该激励团队成员，为他们创造发挥才华的机会，培养和激励团队成员的创新精神，搭建一个有活力、有凝聚力的团队。

5. 风险管理和决策能力领导者作为企业最高管理者，需要具备优秀的决策能力和风险管理意识。

在领导力模型中，领导者需要具备判断力、决策能力和风险管理技巧，能够科学合理地做出决策，并对未来的市场和商业风险做出有效的应对和管理，确保企业的长期稳定发展。

6. 持续学习和创新领导者需要具备持续学习和创新的意识，积极关注行业动态和前沿科技，不断完善自己的管理知识和能力，推动企业的创新发展。

在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的战略力、组织力和领导力，以应对日益复杂的挑战和机遇。

这三个力量相互交织、相辅相成，共同构筑起企业的核心竞争力和可持续发展能力。

本文将深入探讨战略力、组织力和领导力，并构建相应的模型，以期为企业管理者提供全面、系统的思考和实践指导。

二、战略力1. 战略意义战略力是企业长期竞争优势的关键所在。

它包括对市场环境、竞争对手、自身资源和能力的深刻理解，以及如何利用这些理解制定目标和行动计划。

战略力可以推动企业积极应对市场变化，实现业绩增长，并在竞争中占据有利位置。

2. 构建模型在构建战略力模型时，可以采用SWOT分析、五力模型和价值链分析等工具，全面评估企业内外环境和竞争格局。

需结合企业自身定位、核心能力和发展阶段，制定相应的战略路线图。

这样的模型不仅能够帮助企业管理者深入思考和决策，还能够为组织内外交流和协同合作提供有效支持。

1. 组织力的内涵组织力是企业宏观管理和微观实践相结合的重要能力。

它包括组织结构和运营机制的优化、团队协作和交流的高效、员工能力和激励体系的健全等方面。

一个具有良好组织力的企业，能够以更高的效率和更好的质量完成任务，同时也更具灵活性和创新性。

2. 构建模型构建组织力模型需要充分考虑企业的文化、价值观和长期发展目标。

可以从领导层的决策权力分配、团队的协作机制和交流方式、员工的培训和职业发展等方面入手，不断优化和完善组织力的各个环节。

也需要关注组织内外环境的变化和企业发展阶段的变化，灵活调整组织力模型，使之持续适应变化的需求。

四、领导力1. 领导力的价值领导力是一个团队、一个组织和一个国家走向成功的关键能力。

它包括领导者的个人魅力、决策能力、交流和协调能力等多个维度。

一个具有强大领导力的企业，能够在市场竞争中快速反应、协同合作，并引领团队实现更高的目标。

2. 构建模型领导力模型包括领导者的行为模式、欲望和情感、判断和决策能力等多个方面。

Exploration and Practice 探索・实践HUMAN RESOURCE MANAGEMENT P.115科学合理评价干部是干部管理工作的重要基础。

华电国际不断深化干部人事制度改革，创新干部考核评价体系，建立基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理与人力资源管理相融合的评价机制、年度和任期相结合的业绩考核评价机制，构建了具有电力行业特点、华电特色的“三位一体”领导干部综合评价体系。

一、“三位一体”领导干部综合评价体系的实施背景近年来，中组部高度重视领导干部综合考核评价体系建设，要求完善考核内容，改进考核方式，建立完善促进科学发展的考核评价机制，充分发挥考核评价的导向和激励约束作用。

华电国际适应电力体制改革对干部评价工作提出的新要求，紧紧围绕企业发展战略，着力解决干部评价工作中遇到的新情况新问题，在干部综合评价体系建设中进行积极探索。

1.企业战略转型需要高素质干部队伍，对干部考察评价工作提出新要求电力体制改革后，发电企业竞争日趋激烈，“市场煤、计划电”的深层次矛盾导致发电企业进入微利时代，甚至出现亏损。

适应形势任务变化，华电国际提出“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力的综合性能源公司”发展战略。

企业发展战略调整，需要高素质的干部队伍，而科学合理评价干部，选好用好干部显得尤为重要。

以往干部考察，形式比较单一，评价的科学性、系统性不够完善，特别是对于领导干部深层次领导力素质，如价值观、核心动机、特质等指标分析评价不够，干部考察评价内容亟需改进和优化，需要探索建立适应新形势新任务要求的干部素质能力考察评价机制。

2.企业的迅速发展需要创新人力资源管理，对职能部室发挥干部管理作用提出新要求随着企业的快速发展，产业领域的不断拓展，专业管理跨度逐步增大，干部总量大幅增加，给组织人事部门对各产业板块干部进行全面系统评价带来较大难度；职能部门缺乏有效机制发挥职能部门对专业范围内干部管理的作用，职能部门的管控作用受到制约。

战略与业务领导力模型Business Leadership Management1目录战略与BLM概述战略制定战略执行•战略：有限资源下的取舍•战略：以竞争性定位为核心，对经营活动进行取舍，建立独特的适配(Fit)———迈克尔.波特•“重要的是做正确的事，而不仅仅是正确的做事”———彼得-德鲁克•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•Business Leadership Model 是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会BLM的原则•战略是不能被授权的-领导力贯彻战略制定与执行的全过程•差距为导向-集中力量解决关键业务问题•战略与执行紧密整合-重在结果•终年持续不断-组织学习是持续不断的过程领导力是根本领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•战略思维能力是高层管理者必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结构负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。

通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的。

价值观是基础领导力价值观创新焦点战略意图业务设计市场洞察人才关键任务依赖关系正式组织氛围与文化市场结果差距•业绩•机会•价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作•作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反应在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分。

战略与执行业务领导力模型BLM业务领导力模型（Business Leadership Model，BLM）是企业战略与执行的重要工具，它提供了一种全面的方法来识别、发展和评估组织中的领导者。

BLM的目标是帮助企业建立高效的领导团队，从而实现战略目标并提高组织绩效。

BLM模型由四个核心领导能力和两个支持领导能力组成，它们共同构成了一个完整的领导力框架。

首先是战略导向。

这一领导能力要求领导者具有清晰的战略思维和决策能力。

他们需要能够识别和理解环境变化、挑战和机会，并制定相应的战略计划来应对这些变化。

战略导向能力还包括对组织愿景和使命的理解，以及能够为组织提供长期发展的目标和方向。

第二个核心领导能力是创造价值。

创造价值能力要求领导者能够推动组织的持续增长和改进。

他们需要发展创新思维和创造性解决问题的能力，同时也需要培养团队的创新能力。

领导者还应该能够建立有效的业务关系，促进跨部门协作和合作，以实现组织的共同目标。

第三个核心领导能力是执行卓越。

执行卓越能力要求领导者能够有效地实施战略计划并取得结果。

他们要具备良好的项目管理和资源分配能力，能够合理地进行工作优先级排序和风险管理。

同时，他们要能够激励和激发团队成员的工作动力，确保他们能够高效地执行任务并取得预期的成果。

最后一个核心领导能力是人才管理。

人才管理能力要求领导者能够吸引、培养和保留组织中的优秀人才。

他们需要具备有效的招聘和选拔能力，能够识别和开发潜在的领导者，并为他们提供成长和发展的机会。

领导者还应该能够建立有利于团队合作和学习的文化，以促进组织的持续发展。

除了这四个核心领导能力，BLM模型还包括两个支持领导能力，即领导者的专业知识和领导者的价值观。

领导者的专业知识要求他们具备深入的业务知识和技能，能够在特定的领域中发挥领导作用。

领导者的价值观要求他们具备良好的道德和伦理品质，能够做出合适的决策，并为组织和团队树立榜样。

BLM模型提供了一个全面的领导力发展框架，帮助企业识别并培养符合组织战略目标的领导者。

学习导航通过学习本课程,你将能够：●了解什么是领导力模型;●知道什么是胜任力模型;●掌握开发领导力模型的方法;●提高管理人员素质，提升企业竞争力。

领导力的模型一、什么是领导力模型领导力模型代表了企业对管理人员个性化素质要求,也代表了优秀管理者的个性化标准.因此，领导力模型是领导力开发的基础.只有具备了领导力模型这一重要标准，才能对企业内部管理人员进行个性化评价和提升。

1.领导力模型的定义领导力模型，是指企业针对特定管理岗位或群体开发的能够驱动优异绩效的素质指标组合,也是企业特定管理岗位或群体中的绩效优异者所具备的一系列素质指标。

领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群,如企业的高层管理团队、中层管理团队、基层管理团队等.领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即企业中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。

2。

领导力模型的来源—-胜任力理论领导力模型的理念源自胜任力理论。

胜任力胜任力是指在相同岗位上绩效优异者与绩效一般者之间存在的深层次素质差异，即特定岗位上的优秀员工（绩优者）所具备的素质特点。

胜任力模型胜任力模型,是指能将某个岗位的优秀者与一般者相区分的一系列素质指标的集合。

这些素质指标可以被观察、指导和衡量，并能用行为的方式表现出来。

胜任力模型分为三种:基准性模型、鉴别性模型和开发性模型.基准，即达到合格水平。

基准性模型,是指按照胜任力理论区分,在相同岗位，绩效一般者与绩效优异者存在着深层次的素质差异；鉴别性模型，是指部分能够相区别的模型；开发性模型，是指企业不再单纯地要求每位管理人员都具备基准性模型或鉴别性模型的要求，而是要具备个性化素质要求.3.胜任素质辞典的关键内容衡量企业人力资源部门管理水平的高低，主要看其是否具备个性化的胜任素质辞典.图1 胜任素质辞典如图1所示，胜任素质辞典包括四个关键内容:岗位素质模型在企业中，表现优异与表现一般的管理人员的差距往往非常明显，岗位的胜任素质模型体现的正是表现优异的管理人员所具有的素质指标.职能素质模型职能素质模型，是指在某个职能体系中,整个部门、整个团队中的每个成员都应该共同具备的素质指标。