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企业风险管理及-内部控制制度框架[教材]PPT课件

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企业风险管理及内部控制制度框架教材

企业风险管理及内部控制制度框架教材

商标或产品名侵蚀
授权风险
领导力
权力
限制
表现激励
沟通
信息技术风险
使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施
廉政风险
管理欺诈
雇员欺诈
非法行为
无授权使用商誉
财务风险
货币
利率
流动性
结算
再投资
信用
双边关系
现金转移或流速改变
决策信 息风险
营运
价格 合同投入衡量 结盟 完整性和精确性 管理报告
财务
预算和计划 完整性和精确性
企业风险管理及 内部控制制度框架
1
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
2
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
11. 采 购 －
企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本 偏高，影响企业产品竞争力
12. 商品定价 － 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期 合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失
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流程风险－营运风险（续）
13. 产品或服务失败－ 14. 环 境 － 15. 健康和安全 － 16. 商标被侵蚀 －
造成损失
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流程风险－营运风险
1. 客户满意 －
2. 人力资源 －
3. 产品开发 －
4. 效率
－
5. 能力
－
由于对客户服务不够重视造成营业额下降 岗位人员资格和能力不够 新产品无法被市场接受 企业效率底下令成本高居 企业生产能力过剩或者不足

内部控制与风险管理(PPT 53页)

内部控制与风险管理(PPT 53页)

把内部控制与风险管理要求嵌入流程，使其具有可执行性
目前
基本业务要求/ 过去的惯例
制定业务流程
将来
基本业务 要求/过去
的惯例
业
业务 风险 识别
务 风 险 评
估
业
务 风 险 应
业务 风险 控制
对
制定业 务流程
监 控 和 评 估
管 理 改 进
标准化不会取代创新，它只会节省你的精力，让你更加关注最有价值的事情。
注意： • 实际和预期的偏差 • 财务结果和状况：利润和现金流 • 风险的两面性：损失和收益
什么是企业风险管理
• 企业风险管理是企业应用一般的管理原理去管理一个组织的资源和 活动，通过辨别、评估风险及相应的风险管理策略，以合理的成本 尽可能的减少意外风险损失，放大风险收益的管理方法。
具体的管理思路： • 识别风险 • 度量风险 • 用策略去管理风险 • 减小风险损失，放大风险收益！
17
内部控制的设计形式
• 内部控制流程图 – 选定流程图符号 – 确定流程图主线 – 确定流程图重点 – 编制流程图说明
• 内部控制调查表 • 文字记录
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内部控制方法
➢ 组织控制 ➢ 人事控制 ➢ 风险评估 ➢ 程序控制 ➢ 实物控制 ➢ 检查控制
19
组织控制 • 对不相容职务予以分离 • 明确岗位责任制 • 制定清晰的作业流程图 • 工作说明书
企业典型的财务内部控制手段
• 财务稽核制度 • 财务组织制度 • 全面预算管理制度 • 会计核算和财务控制制度 • 生产统计制度 • 生产成本核算制度 • 财务分析制度
企业的财务预警指标体系
6 大类 偿债能力
财 务
营运能力

企业风险管理与内部控制培训ppt课件

企业风险管理与内部控制培训ppt课件
益和发展战略扩充ＣＯＳＯ外延（业务操作＼财务报告＼ 合规）
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（一）五目标
➢ 战略目标：促进企业实现发展战略
➢ 营运目标：提高经营效率和效果
➢ 报告目标：财务报告及相关信息真 实完整
➢ 资产目标：资产安全
➢ 合规目标：合理保证企业经营管理 合法合规
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（二）五要素
➢ 树机构定机制分职责－－内部环境－－重要基础 ➢ 为实践目标存在什么风险－－风险评估－－重要环节 ➢ 为应对风险执行什么措施－－控制活动－－重要手段 ➢ 为促进内部控制有效运行－－信息与沟通－－重要条件 ➢ 为保障内部控制实施－－内部监督－－重要保证
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应用指引
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评价指引
• 企业董事会或类似决策机构对内部控制有效性进行全面评 价、形成评价结论、出具评价报告的过程。内部控制是一 个过程，而不只是一个结果，为更好实施这个过程，要求 企业持续对内部控制进行全面评价。
• 主要结构： ➢ 总则：明确目的、界定范围、列示评价原则
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信息与沟通
企业应当建立信息与沟通制度，明 确内部控制相关信息的收集、处理和 传递程序，确保信息及时沟通，促进 内部控制有效运行。 信息与沟通一般包括：信息收集、信 息沟通、信息系统、反舞弊机制。
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看得见，摸得着
• 企业在日常管理中制定的政策＼文件＼制度＼办法＼流程 说明＼表格＼单据等等
储粮市县级的直属库中，连续七八年直属库主任 、副主任没有调整也屡见不鲜。） • 东厂、西厂（反舞弊机制）
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柳传志的管理三要素
• 中国企业的教父级人物2008年再度出山，挽救了正在经 受国际化阵痛的联想。目前，联想集团的母公司联想控股 已成成一家“生产企业的企业”，旗下涵盖了消费电子、 IT服务、风险投资、房地产和私人股权投资等业务，并向 农业领域进军。他2008年回归后，联想PC业务不仅迅速 扭亏为盈，并靠新兴市场的出色业绩跻身世界两强，今年 又先后并购德国Medion公司和日本NEC公司的个人电脑 业务，由此进入门槛最高的日本市场。他总结了“建班子 、定战略、带队伍”的“管理三要素”，用自己的言传身 教培养出新一代明星企业家，将联想建成“没有家族的家 族企业”，都将成为未来中国企业宝贵的精神财富。

内部控制与风险管理教材(PPT 39张)

内部控制与风险管理教材(PPT 39张)

内控缺失导致内部舞弊三
招聘时注重笔试和面试的考察，忽视背景调 结果雇佣了不诚实的人造成企业经济损失
内控实施 – 从实际出发
企业战略 为目标
整合好企 业资源
内部控制体系
风险管理 为导向
模块五：
风险管理策略选择
风险承担
风险规避
风险
风险对冲
案例：风险管理失败企业解析
雷士照明 – 吴长江
案例：风险管理失败企业解析
企业 价值
内控认知上存在的四大误解
误区一：内控就是没事找事
误解二：内控就
误解三：内控做事后诸葛亮
误解四：内控影
内控“铁三角原理”
决策人
执行人
监督人
内控和风管在企业在企业中地位
董事长及董事会 直接领导
总经理领导
财务负责人领导
三者关系
财务
内审
外审
不相容职务分离控制
（1）登记明细账/登记总账 （2）出纳/稽核，会计档案保管，收入、支出、费用、债权债务账目的登记
内控是什么？
Internal Control内部控制
明确流程涉及人员的职责与工作内容， 明确物、资金、信息的流转顺序和过程
使用表单或者系统来记录过程
将流程标准化、程序化，降低风险，提高公司执行
企业为什么需要内控？
您们企业有哪些内部控制？
内控缺失给企业带来的直接损伤
内控缺失
跑冒滴漏
企业 文化
经济 利益
（3）支票保管 / 印章保管
（4）票据保管 / 票据贴现审批 （5）合同谈判 / 合同订立 （6）销售 / 赊销审批 （7）请购 / 审批 （8）询价 / 确定供应商 （9）合同订立 / 审批 （10）采购 / 验收 （11）采购、验收 / 会计记录 （12）付款审批 & 付款执行

风险管理及内部控制PPT课件

风险管理及内部控制PPT课件

风险事件现状描
述
风险类 别
风险评估
可能性
对企业日 对企业声 常运营影 誉影响
响
对企业法 律方面影
响
对企业 财务影
响
对人员 健康安 全影响
对环境 的影响
风险级 别
出纳与会计岗位
1、《内控及管理 未执行不相容岗 资金风 程序》执行情况 位分离制度，可 险
2
能造成资金损失。
例:内部控制有效
2、《内控及管理 程序》评价结果 整改情况
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主题二：内部控制
指导性不定期发生人工财务与产权管部门职责及岗位职责单位部门风险控制矩阵样例风险管理台账20202149192目标设定是风险识别风险评估风险应对的前提公司层面目标部门目标所属单位目标202021492将目标分项分阶段分步分层级细化后的小目标就称之为控制目标业务和管理控制活动按项目阶段步骤分类就称之为流程划分项目阶段层级步骤名称就称之为流程名称93如何确定控制目标业务流程20202149394202021494管理目标控制目标9520202149596如何确定控制目标20202149697结合公司实际识别针对控制目标的现有控制活动并结合工作实践经验完善现有控制活动形成风险控制矩阵如何确定控制活动一级流程名称二级流程名称控制目标控制活动财务管理担保管理担保的授权批准建立合适的担保业务流程确保担保业务全过程得到有效控制
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寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
及可行性的行动计划。
将来
市场渗透
多样化
客户
现在
产品开发
目前
目前 产 品
将来
安达信价值动态模型
有形资产
客户资产
• 土地 • 建筑物 • 机器设备 • 存货
财务资产
• 现金 • 应收帐款
组织架构紊乱:
组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提
升资源
业务流程松散:
业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共
享机制，无法为企业创造附加价值
激励机制不足:
缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才
的成长落后于企业的发展
信息技术缺乏:
信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以
为企业提供决策支持
企业风险管理及 内部控制制度框架
主要内容
中国企业面临的挑战 风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其
重要性 风险管理的概念与思路 内部控制与业务流程重组 内部控制实务
授课目标
协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架 包括 风险管理的概念和思路 实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素 风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性
企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙 带风严重。
尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境， 经常会议结束问题照旧。
老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。
这些现象的背后原因是……
战略定位不明:
企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法
组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力
一、中国企业面临的挑战
世界经济的发展趋势－表面现象

知识经济
虚拟组织
合并与收购
电子商务
数字化集成
WTO/全球化
信息高速公路
...正在改变整个商业世界
世界经济的发展趋势－转变动力
战略上的 程度 战术上的
迅速的 速度 逐步的
改进:
•改进流程 •新的管理软件
重新定位:
•综合成本管理 •综合质量管理
重组：
资金管理低效:
企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成
资金运用的低效率
中国企业转型面临的挑战
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不
适应与国际接轨的管理运作方式 企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触 员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的
组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
企业管理－以经营战略为先导
企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其 经营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环
境
经营战略
业绩评估 组织架构
业务流程
信息技术
行 业
境 环
整体解决方案以经营战略为先导
顾虑 企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打
破现有的运作体系有疑虑 管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
中国企业的当务之急－全方位完善运作架构
如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效 考核等多方面紧密配合的整体方案
战略贯彻到位的主要因素
国有企业的战略方向
市场 持续发展集成性的
产品与服务
战略性采购
电子商务 高效的运作机制
客户 关系管理
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系 建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统 降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统： 建立企业客户档案、客户服务中心 建立客户信息的反馈体系 制定客户服务的标准模式
如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为 龙头来建立内部信息共享
如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立 如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与
国际水平接轨
二、风险管理与内部控制在 企业管理中的地位及其重要性
企业管理的整体框架
企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流 程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才 能全面提升管理水平。
• 顾客
• 渠道
组织资产
• 关联企业
领导能力创新能力
经营战略知识管理
组织架构信息系统
企业文化业务流程
品牌 智慧财产
员工＆供应商
• 投资
• 员工
• 权益
• 供应商
• 与资金提供者的关系
• 合作伙伴
价值动态模型启示
资产可以是有形的也可以是无形的 资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源 资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的 各类资产都具备产出的能力 资产都具有生命周期 资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁 资产来自于内部以及外部的价值
未来企业关注点调查
关键绩效指标 0
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客户满意度 员工保持度
收入增长 利润边际 净运营边际 技术投资 品牌认知率 市场份额 公司在股东中的形象 资产回报 股东投资回报
市盈率 专利和新产品开发
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60
80
100％
国有企业的战略目标的基本要求
国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值 缺乏有效的风险管理及企业内部控制机制，是影响国有企业
战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商 的合作关系
战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务 企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业 企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场 的需求与发展；同时兼顾国际市场
• 合并、分立 • 战略联盟
变革:
• 价值链重新设计 • 企业文化重新定
位
目前在中国企业里观察到一些现象
上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业 为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利 用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。
成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而 真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严 重滑坡。