项目经理如何实施团队合作1 项目经理如何实施团队合作
基本上，所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能，然后在实践的过程中，不断的进步和丰富，最后凭借多年积累的经验，有的人技术转向管理，有的人管理转向技术，有的人从打工一族成为老板，有的人从老板变成打工仔。
通常，体制较好的公司，都会有比较健全的人力资源计划，有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了，在一个项目里，也应该计划我们的人力计划。
案例https://www.doczj.com/doc/014027385.html,
在以强矩阵式(即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司，各部门均会有能力不同层次的员工，解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目，但包含软件、硬件开发和系统运营维护。
该公司属于电子类制中小型造企业，设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门，由于历史原因，该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成，所以压力较大，人员流动非常大，因此效果非常不好。
由于体制的原因，在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部，有协作上出现脱节问题。研发
部不直接和客户联系，而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析，由研发部负责软硬件开发，由工厂生产，客服部负责该系统软硬件的实施。https://www.doczj.com/doc/014027385.html,
所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节，在产品研发上跟不上时代发展的动向，许多细节，并影响工程质量的设计并不完善，工程部按设计进行项目实施，该部的项目经理如何面对这样体制的公司，如何面对客户，如何提高项目团队成员的协作效果，如何高质高效的完成项目?
项目经理如何组织项目团队和实施?
一、分析好该公司现有的人力结构和资源情况转自项目管理者联盟
经过分析，该公司属于该行业中下游企业，人力成本较大，产品研究及产品稳定性不好，工程类实施缺少经验，项目成员之间缺乏有效的指导与协作，尤其是客服部人员流动较大，可执行力不够强，需要加强考虑。转自项目管理者联盟
1)列出问题所在项目管理者联盟
A、前期分析可指派的人较少，对于小项目，公司上层不够注视;
B、产品稳定性不好，可能需要更换的产品较多，需要更多的调试时间;转自项目管理者联盟
C、负责实施的人员(客服部)解决问题和执行力有待加强，需要加强新手指导，或需要更多的时间;
项目经理如何实施团队合作1 项目经理如何实施团队合作 基本上，所有的人都会从一个新手慢慢熟悉业务和技能，然后在实践的过程中，不断的进步和丰富，最后凭借多年积累的经验，有的人技术转向管理，有的人管理转向技术，有的人从打工一族成为老板，有的人从老板变成打工仔。 通常，体制较好的公司，都会有比较健全的人力资源计划，有的公司甚至为自己未来十来的人力计划都已经规划出来了，在一个项目里，也应该计划我们的人力计划。 案例https://www.doczj.com/doc/014027385.html, 在以强矩阵式(即公司在项目经营上，以部门为主导，项目团队人员来自各部门，其部门经理有实际的管理权限，项目团队临时组建，团队成员同时参与几个不同的项目)的工程公司，各部门均会有能力不同层次的员工，解决问题的能力或工作能力各有不同。有一个小类型工程项目，但包含软件、硬件开发和系统运营维护。 该公司属于电子类制中小型造企业，设有工程部、研发部、生产部、客服部、营销部、采购部以及其它部门，由于历史原因，该公司负责系统运营维护及售后服务工作一直由客服部完成，所以压力较大，人员流动非常大，因此效果非常不好。 由于体制的原因，在该公司和项目或客户发生直接关系的工程部、研发部、客服部、营销部，有协作上出现脱节问题。研发
部不直接和客户联系，而是由工程部项目经理组织人力进行前期的需求分析，由研发部负责软硬件开发，由工厂生产，客服部负责该系统软硬件的实施。https://www.doczj.com/doc/014027385.html, 所以该公司的现状是研发部与市场、工程、实施等部门脱节，在产品研发上跟不上时代发展的动向，许多细节，并影响工程质量的设计并不完善，工程部按设计进行项目实施，该部的项目经理如何面对这样体制的公司，如何面对客户，如何提高项目团队成员的协作效果，如何高质高效的完成项目? 项目经理如何组织项目团队和实施? 一、分析好该公司现有的人力结构和资源情况转自项目管理者联盟 经过分析，该公司属于该行业中下游企业，人力成本较大，产品研究及产品稳定性不好，工程类实施缺少经验，项目成员之间缺乏有效的指导与协作，尤其是客服部人员流动较大，可执行力不够强，需要加强考虑。转自项目管理者联盟 1)列出问题所在项目管理者联盟 A、前期分析可指派的人较少，对于小项目，公司上层不够注视; B、产品稳定性不好，可能需要更换的产品较多，需要更多的调试时间;转自项目管理者联盟 C、负责实施的人员(客服部)解决问题和执行力有待加强，需要加强新手指导，或需要更多的时间;
人才培养与团队建设制度 第一章总则 第一条目的 建立人才培养机制，通过制定有效的关键岗位培养对象和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、强大现有人才队伍，培养后备人才队伍，以便建立我中心的人才梯队，为**领域研究提供持续发展的人力资源支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 人才培养坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在**领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 建立“统分结合”的人才培养体系，综合管理部作为人才培养的基地，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排和人才培养计划的具体实施；人力资源部作为人才培养的组织协调部门，负责人才培养对象的初步甄选，对人才进行职级、薪资调整的上报和执行工作。 第五条主要内容 1、关键岗位培养者与后备人才的甄选； 2、人才调配；
3、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 4、人才培养的考核评价； 5、晋升与淘汰。 第二章培训师资 第六条在职辅导 各部门每年年初都应当制订辅导计划，每个高层干部除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名管理骨干。 第七条在职培训 在**领域有专业技能的技术人员、专家、企业领导等组成强大的培训师资，为其他专业人员进行系统的培训。 第八条竞争上岗 为了增强该专业领域知识的稳定性与创新能力，实行竞争上岗。 第三章考核与评价 第九条目的 增强中心人才培养意识，促使在该领域明确人才培养的重要性和紧迫感。 第十条考核对象 所有中心成员。 第十一条考核周期 考核周期为半年一次。 第十二条考核内容
如何做好项目管理、带好项目管理团队 一、项目管理： 公司承接项目的目的是为了盈利，怎样才能使项目利润最大化，项目管理在过程中是必要不可缺少的重要环节，项目管理的好坏，直接关系到项目利润的高低。项目管理是一项综合性管理工作，他会涉及工程质量、进度、成本、及安全。他们之间互相矛盾和互相牵制的，怎么样控制好项目按计划去完成，可能涉及到项目所有参与人的努力，才能达到预期效果。项目管理中项目经理作为组织者、管理者尤为关键，以下几点为个人一点感受。 1、作为项目经理应有良好的职业道德和敬业精神。积极、主动、勇于挑战敢于承担责任；努力完成自己的职责范围内的工作。在项目组织中，项目经理常常处于矛盾的焦点，有时责、权、利难以平衡，引起各方面的不满意。因此，项目经理不仅要化解矛盾，而且要力争使大家理解自己，要经得住批评指责，有容忍性。 2、在项目管理过程中善于处理人际关系。必须协调好建设单位、监理单位、项目内部等各方面的关系，对建设单位、监理单位应靠说服力，对项目成员和分包单位应靠影响力，而不是靠权力和命令办事。同时，必须充分利用合同和项目管理、制度赋予的权力运行组织，充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性，提高项目组织的运转效率。 3、项目经理应时常保持与业主的联系，服从业主的决策、指令，使业主满意，要设身处地为他人着想，并获得业主的支持。 4、每个项目建立和组建模式都不同，跟项目的规模大小、公司的管理的模式，公司赋予项目经理的权限大小都有直接关系，项目经理管理水平的高低，是衡量一个项目管理水平的具体表现，项目经理要管理好现场，必须要了解现场管理内容，了解企业内部的管理模式，了解企业内部的管理制度，制定适合本项目的管理制度，才能把项目现场管理工作做好。 5、项目经理要有良好的协调、沟通能力，使现场具有良好的生产条件和生产秩序。在安排工作和处理问题时，项目经理应具备良好的思想意识，不但要在生产实践上发挥领导作用，而且要在员工之间起带头模范作用，对员工及上级领导提出的问题及时、有效的处理和解答。当员工遇到挫折，情绪发生变化时，应做
项目经理必备技能之领导力和团队管理技能 课程背景： “项目流”体现企业发展的活力，企业的成功依赖于每个项目的成功。项目活动已经是现代企业活动中的重要内容，存在于企业战略管理活动、企业经营性管理活动和支持性管理活动中。 然而，现在组织项目的成功率并不高，多数项目都面临着进度拖延、费用超支、质量不高的困境。项目是一个系统整体，进度、成本、质量、需求等问题不可偏废，单独考虑任何一个问题都会导致项目失败，系统化的思维与全面的经营意识越来越被认可。 本课程针对项目和项目管理的特点，为项目经理及管理人员提出处理不同层面的管理和领导力技巧，帮助其获得优秀的项目管理能力，应对商业环境的竞争及挑战，提升项目经理的胜任力。企业的中高层领导，可以通过掌握和推动项目化管理，实现企业管理的项目化管理战略。 课程收益： ●深刻领会项目管理能力与企业战略匹配关系 ●认清项目经理人的角色并完善管理技能，倍增你的领导信心 ●指导企业管理者，用项目管理驱动企业管理与运营 ●具备项目管理全局观，加强项目管控意识，提高项目的执行力 ●激励团队的热忱和动机，增进对项目的认同感 ●提升项目团队的工作绩效，完成并超越项目指派的目标 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：企业中高层管理人员，项目总监，项目经理、项目成员，技术骨干，业务骨干等课程方式：理论讲解+案例分析+案例实战+互动答疑+沙盘模拟 课程大纲 第一讲：项目经理的角色认知 1. 从技术向项目经理角色转型的障碍 2. 项目经理的双重角色如何定位？ 1）项目经理执行者角色如何定位？
2）项目经理领导者角色如何定位？ 3. 项目经理在企业中的定位 4. 项目经理在公司领导面前的角色 1）管理与领导并驾齐驱 2）管理项目执行,领导团队,管理自我 5. 项目经理的能力要求 6. PMO在项目运行中的职责与义务 7. 项目团队成员在项目团队中的职责与义务 8. 职能部门负责人在项目运行中的职责与义务 实战分享：项目经理VS职能经理 第二讲：领导与管理的区别 1. 项目团队发展阶段 1）项目经理在项目团队发展不同阶段如何发挥领导者的作用分享：项目团队发展的不同阶段下团队的凝聚力水平 2. 领导力基础知识 1）什么是领导？ 2）什么是管理？ 3）领导和管理的区别 案例分享：羊群与狼群 第三讲：项目经理领导力的基础因素和体现因素 沙盘模拟：掘金之旅或吉塔行星 一、制定项目目标的能力 1. 项目目标对团队成员的影响 2. 如何根据公司的战略要求或客户需求制定项目的目标 3. 项目相关方识别与管理 4. 如何分清主要目标和次要目标以及短期目标和长期目标 5. 个人目标与项目团队目标的关系 6. 个人目标在项目团队中的重要性 7. 个人目标与其他成员目标的关联度
公司企业团队建设人才培养总结四篇 以下是的给大家整理的关于团队建设人才培养总结，希望能帮助到大家! 公司人才队伍建设总结篇一 XX分公司是XX年5月份正式并入XX公司的，在公司各级领导、各部门及各兄弟单位的大力支持下，经过4年的发展壮大，现已达到年制安总量2万余吨、产值近2亿元的创效性企业。 XX分公司在成立初期，仅有员工60人，经过一个优化组合和自然减员(本人离职和企业淘汰)过程后，XX分公司现有人员达到139人。现有110名各类专业技术人员，占分公司人员总数的80%，其中80人是我们后期成功引进的，占专业技术人员总数的74%。在项目班子建设方面，我们共引进了23名专业项目施工管理人员、占分公司现有项目管理人员的85%，设置了1个工程科和5个项目经理部负责现场施工管理工作。在深化设计人员引进方面，分公司现有14名设计人员，全部是后期成功引进的、具有专科以上学历、35岁以下的青年知识分子。 一、XX分公司人才队伍建设工作的主要思路与方法 XX分公司有其独特的专业特点，他对专业技术人员的要求，不仅体现在需
要有一支专业施工管理队伍上，更重要的是要有一支按制造业标准建立的生产型的专业技术管理队伍，其中又以前期深化设计环节最为关键。针对XX分公司专业技术人员密集的特点，加之分公司又是新建生产基地，原有专业技术人员十分有限，这就自然形成了XX分公司人才队伍建设的重点是要尽快建立起一支技术过硬、专业齐全并适应XX公司整体发展速度的专业技术队伍。 XX分公司人才队伍建设工作的关键，是既要大量引进各类专业技术人员，同时又要建立与规范各项工作标准，制定与完善各岗位的岗位职责和考核标准，建立一个和谐、竞争的工作氛围，以达到企业快速发展的目的。为此，我们在当今专业人才竞争激烈的大环境下，不断总结经验，推行了“三项措施并用，六项工作并举”的用人、留人机制与工作方法，强化人才队伍建设，促进企业可持续发展。 (一)人才引进工作与人才培养工作并举 人力资源的引进与储备是企业发展不可缺少的环节，如何将引进的人员迅速培养成企业可用之才是人才队伍建设的关键，在这方面我们采取的是“严格入门条件，注重后期培养”的工作方式。 在人员引进工作中为避免盲目引进，我们首先考虑的是定岗配人，在合理规划分公司各职能部门岗位配置的基础上，制定出各岗位的岗位职责和专业技能标准，一并作为引进人才的入门条件和数量依据，有针对性地进行人才引进工作。
建设复合型项目经理队伍 施工企业的结构调整、转型升级，对项目经理队伍提出了新的要求：必须是靠得住的职业经理人，必须是业务精湛的卓越工程师，必须是精打细算的商人，必须是善合作的帅才。 当前，面对改革创新的时代要求，面对建筑业低增长、微利润的市场常态，推进结构调整、加快产业升级已经成为众多施工企业逆境突围的必由之路，企业施工领域多元化、工程项目高端化、市场竞争国际化的趋势越来越明显，众多大型施工企业加快从单一的工程承包商向综合投资运营商转变，越来越多的工程产品逐步演变为建筑施工技能和商业运营智慧高度融合的产物。这必然对工程项目的主要管理者项目经理的素质和能力提出了更高要求。因此，如何打造一支适应工商结合型工程项目需求，传承工程师文化基因、具备现代商人智慧的复合型项目经理队伍，成为施工企业战略转型中面临的重要课题。 企业战略转型对项目经理队伍提出的新要求 工程项目是构成施工企业的基本单元，是企业实施管控的前沿阵地、创造效益的根本源泉、锻造品牌的重要窗口。项目经理作为工程项目的指挥员，既是企业形象的代言人又是企业战略的执行者，既是工程利润的创造者又是后续市场的开拓者多种角色、多重责任系于一身的项目经理，必须是兼具多种能力和素质的复合型人才。 必须是靠得住的职业经理人。做事先做人，要做一名职业经理人必先有过硬的职业素养与职业精神。项目经理必须符合三个靠得住的标准：一是职业操守上靠得住，工程建设关乎国计民生，这就要求项目经理坚决遵守国家法律法规和行业技术准则，牢记社会责任、恪守职业道德，确保工程质量可靠、安全放心，绝不能干豆腐渣工程;二是在忠诚企业上靠得住，工程项目一般远离总部，这就要求项目经理勤勉敬业、爱企如家，坚决维护企业利益，绝不能富了和尚、穷了庙;三是在廉洁自律上靠得住，当前工程建设领域腐败易发高发，项目经理掌握重大利益分配权，这就要求项目经理自觉抵制各种诱惑，规范运用手中的权力，绝不
项目管理的团队建设 [摘要] 项目管理是运用各种知识、技能方法和工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。在项目管理中,高效的项目团队具有极大的价值。项目管理团队建设是项目管理中人力资源管理的一项重要环节,它需项目经理和项目团队成员共同努力来完成。 [关键词] 项目管理项目团队建设 一、项目团队建设的重要性 项目团队，又叫项目组，是由一个个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作的正式群体。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，并协调一致和有效的工作。 对于一个企业而言,团队建设是非常重要的。首先,企业若想在这激烈竞争的环境下求得生存,以团队的形式进行工作是目前比较流行的工作方式。采用这种工作形式使企业能够更好的应对外部环境的竞争以及适应企业内部的重组。其次,团队建设为员工提供了更大的活动空间和更好的工作环境,很大程度上激励了团队成员的工作积极性和创造性。由于团队的最终产出是相同的结果,因此,团队成员有很强的集体荣誉感,从而会更加努力的工作。再次,团队的建设有利于增强企业的凝聚力。企业凝聚力是企业发展的基石。以团队的形式工作,要求团队成员之间要进行很好的沟通、理解以及相互帮助,克服工作中的各种难题。最后,团队形成有利于员工的本能发挥。团队工作形式在不断地对员工的技术能力、人际处理能力、决策能力以及管理能力进行培养,从而使员工发挥其最大的价值。 二、项目团队的特征 1、很强的的目的性 项目团队是因需要完成特定的项目而设立的专门组织，项目团队的使命是完成特定的项目任务，实现特定项目的既定目标。在同一目标的感召下，才能提高项目团队成员的凝聚力，它能使团队成员积极热情地位项目成功付出必要的时间和努力，进而提高项目团队的绩效。 2、一次性的临时组织 项目的用一次性决定了项目团队的一次性。同理，项目的一次性决定了项目团队是临时的。项目团队因项目开展而设立的，因项目的结束而解散，亦即项目的生命周期同样也是项目团队的寿命周期 3、合理的系统结构 项目团队由拥有各项技能的团队成员构成，如项目经理、项目团队一般成员等；而且，团队成员均有明确的权力和责任范围。角色和职责不清楚往往会造成项目团队的混乱，绩效不高。通常情况下，项目经理是项目团队的领导、主要负责人、项目
浅议人才团队建设 人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。胡锦涛同志在今年全国人才工作会议上指出，人才资源是第一资源，人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题，人才工作在党和国家工作全局中具有十分重要的地位。李荣融同志在中央企业人才工作会议上也强调，中央企业要真正肩负起党和国家赋予的历史重任，也必须把人才工作摆到优先发展的战略地位，加快培育造就一大批优秀人才。企业的发展，必须建设一批思想政治作风过硬、专业技术精湛、适应新时期社区发展的各类人才队伍，要加大对各类人才的培养、选拔和使用力度，逐步建设一批高层次人才团队，通过团队的引领和培养，加快人才队伍素质和数量的同步提升。 一、加强人才团队建设的意义 人才团队是以专业人才为引领，目标明确，结构合理，能完成预定的任务，适应人才培养的平台。人才团队不是简单的人才组合，也不是工作中形成的人才群体，人才团队是为了实现技术提升目标而由相互协作的人才个体组成的，具有团队愿景和目标的正式组织。目前各单位成立的各种“攻关小组”、“技师协会”、“专业人才工作室”，等等，都是人才团队的不同表现形式。人才团队根据工作目标的不
同，可以分为“创新型”团队、“帮带型”团队和“学习型”团队。“创新型”团队是以开展发明创造、技术革新和解决经营管理、生产建设中重大技术难题为主要目标，起到提升单位科技含量，加快企业发展的作用；“帮带型”团队主要是以“导师带徒”等形式，通过专业人才的引领，快速培养一批人才后备力量；“学习型”团队是通过互帮互学等整体学习活动，培育团队精神，提高团队整体的系统思考能力和解决实际问题的能力。在实践中，这三种团队并非严格区分，常常是综合在一起的，根据一个时期工作重点的不同，可能还要互相转换。从工作内容上分类，大体可分为经营管理人才团队、党群工作人才团队、专业技术人才团队和技能操作人才团队，这四个团队都是社区发展的基石，缺一不可。建设人才团队，可以起到以下几个方面的作用： 建设人才团队，可以通过高端引领、整体开发，发挥团队力量，快速提升专业素质，集中优势力量解决制约社区发展的技术难题。社区各单位、各板块中不缺乏人才，但是如果这些人才靠个人力量单打独斗，业务技术上很难取得突破。俗话说“三个臭皮匠，顶一个诸葛亮”，只有靠团队的力量，对长期存在的经营管理或专业技术难题，集中力量，集体研究，才能更好地实现集中突破。 建设人才团队，可以在集体攻关的过程中，通过拔尖人才的传帮带作用，发现和培养一批人才后备力量。加快社区
作为一名项目经理,你必须对项目具有全部的管理职责。项目经理应该在财务技巧、客户沟通技巧、领导技巧等各方面有好的表现。要想在项目中成功,项目经理必须愿意承担对项目的所有责任。以下关于如何成为一名成功项目经理的建 议是基于笔者和一些项目管理领域成功人士的经验而提出的。 (1)要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为 明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。他必须精力充沛、意志坚强、善于激励,而且自信。 在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工 作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 (2)对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合 格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责,这一点至关重要。如果有人建议你一个项目的某些事情你不用操心,千万别去接受这样的提议,提 出这种建议的人不是木讷就是狡猾。 (3)只关注自己的项目。在某些公司和企业组织里,项目经理很容易因为一 些和自身项目毫无关系的事务浪费很多精力,这是一个极大的错误。虽然这听起来有些自私,但是一个合格的项目经理必须将注意力集中在那些使你的项目能够成功的事情上。有好处,这么做对整个项目来说也是消极的。 (4)具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从 营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象 都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及 利益相关方之间不断地进行沟通和协调。对项目经理而言,计划和控制的根本就是沟通。所以有人说项目经理要将工作的大部分时间用于沟通协调,这种说法其实并不过分。一个性格内向、不擅长处理人际关系的人是无法胜任这项工作的,一个不懂得制定沟通计划、不了解利益相关方需求的人,是无法做到有效沟通和协调的,也是无法完成项目集成的。 (5)建立一个有凝聚力的高效团队。建设高效项目团队的最终目的是提高团队工作效率,团队的工作效率依赖于团队士气和合作共事的关系,依赖于成员专 业知识和掌握的技术能力,依赖于团队的项目目标和交付成果,依赖于团队解决 问题和制定决策的程度。 一个高效的项目团队能在领导、创新、成本、质量、服务和生产等方面取 得竞争优势,能以最佳的资源组合以及最低的投入取得最大的产出。加强团队的
项目经理升职后，留下了这本经验宝典…… 如何管理工地上的工人 做为项目经理在管理工地的时候都遇到过工地的工人不好管理的经历。如果你按照下面的几个方法进行运做一定会处理好这样的事情。 一：和老板（总经理）要沟通好。你要让老板知道项目经理在工程中的作用和重要性，财务权利要让你全面控制。如果不能做到这点。可以按照：当要给工头给付工资的时候，必须先经过项目经理签字。如果没有你的签字，即使老板签字也是无效的这条原则进行。这条很重要。因为。现在的管理是要用钱来管理的，特别是农民工，同时，还要注意。要给老板说。专款专用。没有钱什么事情都不好办的 二：不要和工头说太多的话。在工地上不要和他们说太多的话。特别是无关紧要的话。更不能开玩笑。要让他们感觉你很神秘。 三：在开工前一定要技术交底。开工前召开会议进行技术交底。在技术交底单上让所有的施工工人签字（这是进行整改处罚的有力证据）。但必须你对交底的内容熟悉。工人会对你才能会敬佩的。也是你展现你才华的最好时机。管理起来的时候会很轻松。 四：不要对他们有感情。要说施工班组好都好。坏都坏。只是你管理不要有偏向的色彩。你千万要注意不要贪图小便宜。不要受贿。否则。你的小辫会被他们抓住的，到时候可能会到鸡飞蛋打的尴尬境地。 五：经常开会。这样的话他们会认为这个工地管理是很科学的。是有程序的。自然他们会严格要求自己的。 六：整改和处罚最好以书面的形式告之。使用这个权利的时候必须要注意：开工前要给他们交代清楚你在管理这个工地时有这样的程序，不要等到在施工中才告诉他们有这样的程序。（因为人是有逆反心理的）最好要在开工前给他们交代《现场施工管理制
度》和《奖罚办法》。既然处罚和整改单开出了，就一定要实行。在他们下次领取工资的时候就要从中扣除。不能等到最后，否则他们没有警觉感。 七：最后告诉你一个最管用的方法。当工头对你说不太重要的事情的时候。你保持沉默不要理会他们，故意和别人说话或做其他事情。他们会很害怕你的 项目管理的十个经典法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验；技术人员和专业骨干的素质；设备的先进性和配套能力；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。
教学团队建设方案 一、建设目标与思路 为大力加强信息工程专业部师资队伍建设，全面提高教师队伍整体素质，加快职业教育内涵发展，提高人才培养质量和办学水平。通过教学团队建设，增强教学团队意识，建立和创新团队合作机制，优化教师整体结构，改革教学内容和方法，开发教学资源，促进教学研讨和教学经验交流，推进教学工作的传、帮、带和老中青相结合，提高教师的教学和科研水平。 二、建设内容和基本要求 根据专业部师资现状，建立老中青搭配合理、教学效果明显、在师资队伍建设方面可以起到示范作用的教学团队，资助其开展教学研究、编辑出版教材和教研成果、培养青年教师、接受教师进修等工作。 1．“双师”结构的专业教学团队组成。主要由学校专任教师和来自行业企业的兼职教师组成，以专业建设作为开展校企合作的工作平台，设计、开发和实施专业人才培养方案，人才培养和社会服务成效显著。团队规模适度。 2．专兼结合的制度保障。通过校企双方的人事分配和管理制度，保障行业企业兼职教师的来源、数量和质量以及学校专任教师企业实践的经常化和有效性；根据专业人才培养需要，学校专任教师和行业企业兼职教师发挥各自优势，分工协作，形成基础性课程及教学设计主要由专任教师完成、实践技能课程主要由具有相应高技能水平的兼职教师讲授的机制。 3．带头人。善于整合与利用社会资源，通过有效的团队管理，形成强大的团队凝聚力和创造力；能及时跟踪产业发展趋势和行业动态，准确把握专业建设与教学改革方向，保持专业建设的领先水平；能结合校企实际、针对专业发展方向，制订切实可行的团队建设规划和教师职业生涯规划，实现团队的可持续发展。 4．人才培养。在实施工学结合人才培养过程中，团队成为校企合作的纽带，将学校教学管理覆盖学生培养的全过程，保障学生半年顶岗实习的效果；通过学校文化与企业文化的融合、教学与生产劳动及社会实践的结合，实现高技能人才的校企共育；专业毕业生职业素养好，技能水平高，用人单位欢迎，社会认可度高。 5．社会服务。依托团队人力资源和技术优势，开展职业培训、技能鉴定、技术服务等社会服务，具有良好的社会声誉。
建筑工程公司项目经理部外埠施工队伍管理制度 建筑工程公司项目经理部外埠施工队伍管理制度提要：外埠施工力量已成为施工企业劳动力的重要组成部分，是完成施工任务的重要依托力量，加强对外埠施工力量的管理 精品请示 建筑工程公司项目经理部外埠施工队伍管理制度 1．目的 为适应市场经济发展需要，深化企业改革，建立现代化企业制度，贯彻ISo9000标准，规范和完善项目经理部外管工作，特制订本制度。 2．外管工作管理体系 外埠施工力量已成为施工企业劳动力的重要组成部分，是完成施工任务的重要依托力量，加强对外埠施工力量的管理，是项目经理部的重要工作内容，为使管理落到实处，必须建立外管体系，相应配备管理人员： ．外埠施工队伍负责人要按项目经理部提供的”管理人员配置表”，如实填写并提供”职称证”、”上岗证”或上级任命证件。经项目经理部审核无误，证件退还，”配置表”存入”外埠施工队管理档案”; c．外埠施工队负责人应负责提供本队全部特殊工种人员证件，由项目经理部外管员及有关人员进行审核，到安全部门换领邯郸市证件，需要进行补充培训时，由外管员编制补充培训计划。 2）注册资料准备 a．外埠施工队负责人在队伍进场5日内，提供全部职工本人一寸正身免冠相片，每人七张（工作证、就业证、暂住证、上岗证、胸卡、床头卡、临时户口簿）; b．外埠施工队负责人应提供县级建设行政主管部门或省驻邯郸市建管处开具的施工介绍信； c．外埠施工队负责人与项目经理部外管负责人共同对《邯郸市建筑劳务合作合同》正文及补充条款进行研究协商一致后，由甲、乙双方签订正式劳务合同，一式五份。所签订合同法人单位印章和法定代表人或委托代理人印章与企业名称与委托书上的姓名相一致。 3）注册登记 项目经理部外管员将《注册人员花名册》、《邯郸市建筑劳务合作合同》、《企业施工介绍信》，在队伍进场15日内送上级外管工作主管部门进行注册。 4）注册许可证保管备查 市建委核准颁发的《外地施工队伍施工许可证》，第一联由乙方施工队保存备查，第二联由甲方项目经理部保存备查，第三联由甲方项目经理部在15日之内送工程所在区（县）建委备案。 (2）核办《就业证》 l）编造《外来人员花名册》 编造《外来人员花名册》要按照《外来施工企业职工花名册》顺序排列，两种名册的姓名、性别、年龄均与本人居民身份证相一致。 2）填写《就业证》 由施工队负责人提供《外出人员就业登记卡》或由乙方向省劳动行政部门办事处统一购买，贴卡和贴照片后进行填写。 a．有效期应与所签《邯郸市建筑劳务合作合同》期限相一致； b．就业单位应填写甲方单位全称； c．职业应与《外来施工企业职工花名册》工种（职务）相一致。 3）项目经理部外管员在外施队进场20日内，将《外来人员花名册》和全部《就业证》
浅谈项目经理如何组织项目管理 摘要：项目的三要素时间、成本和质量是项目成败的决定因素，也项目管理的主要内容。作为项目管理核心和项目经理需要带领项目管理团队通过有效地方法对项目的三要素进行有效地管理和控制，才能保证项目的顺利完成。本文从管理团队、组织计划、控制方法和控制环境方面对项目管理进行了分析，并提出相关解决办法，工项目管理者借鉴和参考。 一、相关概念 项目(Project)是为完成某一独特的产品、服务和任务所做的一次性努力。它是在规定的时间、有限的资源和明确的目标要下，由专门组织起来的人员和团队运用多种学科知识来组织完成的。组织和完成既定的项目就是项目管理。美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)对项目管理的定义是:在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。 项目管理需要由项目团队来实现，项目团队由项目经理领导和组织。项目经理(project manager)是担负计划、监督和控制项目的、经验丰富的从业人员,负责根据进度来安排、预算、发布有关产品、客户满意度、技术标准和系统质量信息。 二、项目三要素对项目的影响 因为项目是既定时间、费用和质量要求下的一次性努力，所以时间、费用（即成本）和质量控制是项目管理的三个重要目标，也称为项目管理的三要素。这三个要素控制的成败决定了项目的成败。由于三要素是同时存在和发生作用的，故对三要素的管理和控制需要协调、统一进行，必须既保证质量和成本一定，又保证工期的按时完成。无论是质量、成本还是工期没有达到预定目标，项目都不是成功的。 项目的三要素既同时存在，又相互矛盾。很多项目管理实例都是只实现了其中的一个或者两个目标，甚至三个目标都没有达到预期效果。因此，项目管理必须对三者进行相互协调，统一控制，同时抓，同时控制，避免此得彼失。 三、项目经理的作用及应具备的素质
项目经理的项目团队管理1 项目经理的项目团队管理 李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理，他信心百倍，带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中，刚开始，整个团队踌躇满志，大家都把精力投入到研发工作中，可随着研发难度的增加和时间的推移，团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作，他就钻进自己的实验室进行工作，当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时，索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近，他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题，有时探讨工作要么是应付，要么就是等自己拿主意，眼看团队组建有一段时间了，而研发工作进展却非常缓慢。 项目团队，是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人，不能单靠管理者的一已之力，而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队，项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么，李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢? 缺乏学习精神和培养意识 项目经理带领一个团队，在管理团队成员的同时，还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者，你不能放任员工自生自灭，要帮助他们学习，帮助他们成长。当员工犯了错误的时候，不能指责项目成员，而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者，不仅需要帮助项目成员解决当前的
问题，而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法，使每个项目成员形成良好的工作习惯，这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。 项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目，带出一批人才，让有潜质的员工得到及时的指导，将来为企业承担更多、更重要的工作；让落后的员工得到改进，不断提高个人的工作技能和团队协作能力。 学习氛围的创造是项目经理义不容辞的责任。建立日常学习机制，提供员工相互交流的机会，搭建技术、经验共享的平台，以致在项目组织成员中创造出学习的良好氛围都是项目经理应该做的。通过这些方式，能极大提高员工工作的自主性和热情。让员工在工作中学习，又在学习中增强工作的热情。 在本案例中，李先生发现有成员的工作跟不上的时候，不是去帮助别人一起来完成，而是拿过来自己做，在表面上看来好像是在帮助某员工，但其实却是对员工的不负责任，还将导致个人能力稍弱的员工的工作任务总是无法按时完成，也将影响整个项目团队的总体工作。 交流、沟通渠道受阻 项目经理必须学会与员工交流沟通，这也是除了单纯的工作之外的第二项重要工作。一是因为项目部员工工作上达到或达不到工作要求，项目经理必须与员工进行坦诚的交流，及时肯定和指导员工工作。二是因为项目部的员工有时为了项目和家人在一起共处的时间较少，在工作上、生活上需要及时给予他们帮助和关心，如果项目经理只顾着工作，而忽视了与员工的基
一、物业管理项目经理队伍的现状 物业管理从无到有，从小到大，实现了历史性的跨越。物业管理从业人员的素质总的来讲正随着行业的发展在逐步提高，但是问题也很明显，矛盾比较突出，一定程度上影响和制约了物业管理行业的持续健康发展。这既有队伍素质的自身原因，也有行业主管部门监督管理缺位的原因。归纳起来，物业管理项目经理队伍主要存在以下问题： 1．业务水平不高。物业管理是一个新兴行业，尚未建立起完善的行业管理标准和从业人员行为规范，加之近几年来发展较快，物业管理从业人员许多都是“半路出家”，多来自“转制、转岗、转业”人员及农村剩余劳动力，相当一部分人没有经过物业管理培训{，素质参差不齐，他们的职业道德、专业技术、应急能力、法律水平等都难以适应不断提高的物管工作要求。加之物业管理企业忽视自身建设，普遍缺乏对从业人员的培训，对管理队伍没有建立严格的岗位责任制、工作标准，有的企业即使建立了责任制及标准，但没有一套行之有效的考核标准和考核办法，尤其是对职工不能经常进行专业技术培训和职业道德教育，使得业务水平提高不快，管理服务工作很难到位。如果不改变物业管理项目经理素质偏低的现状，不仅直接影响物业管理持续发展，而且难以适应新的挑战。 2．服务意识不强。许多物业管理项目负责人没有经过正规的专业知识培训，还有不少是由下岗人员等杂牌军拼凑而成，普遍缺乏现代物业管理理念，物管公司服务仍停留在“扫地看门”的低水平上，近70％～80％的小区仍是低标准、低层次、初始化的基本服务和简单服务，设施养护不到位，与业主需要的全方位、深层次的管理与服务相距甚远。少数项目经理没有摆正服务与管理的关系，以“管理者”自居，颠倒了主客位置，盛气凌人，态度生硬，不遵守合同，收费不透明，经常和业主发生冲突，引起不必要的纠纷，甚至制造、激化矛盾，恶化了物管与业主的关系，严重影响物业管理企业的形象。 3．专业人才不多。随着社会的进步和科技的突飞猛进，高品质、高技术含量的物业越来越多，对物业管理行业的专业要求更高，难度更大，急需一批具有物业管理专业知识的高素质的管理人才。目前从事物业管理的人员当中，真正熟悉物业管理，懂经营、通技术、精业务的人才不多，有实际工作经验、能独立主持小区全面物业管理的中高级人才较少。特别是适应高档住宅区管理的专业人才明显不足，智能化建筑的物业管理专门人才严重缺乏，懂经营、会管理、“一专多能”的复合型、创新型人才偏少。人才队伍的薄弱及人才储备的不足，很大程度上影响了物业管理行业的加快发展。 二、实施物业管理项目经理制度的主要内容 一是把好“准入关”。实行项目经理职业资格准入和持“双证”上岗制度，一方面以行业准入的方式来提高物业经理的综合素质，另一方面规范物业管理企业的行为，从而切实维护业主及使用人的合法权益。物业管理的项目经理或负责人必须持有建设部颁发的《全国物业
如何进行IT项目的团队管理 电商081 4号李曾曾 一、引言https://www.doczj.com/doc/014027385.html, 在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。项目管理者联盟 lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。 二、lT项目团队管理的特殊性和重要性https://www.doczj.com/doc/014027385.html, 首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:https://www.doczj.com/doc/014027385.html, 比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或
项目经理如何管理团队 作为一个项目经理来说，面对团队成员的冲突，需要以 一种积极的心态来面对。在项目管理中唯一不变的东西就是“变化”。接下来，我为您了项目经理如何管理团队的一些心得和技巧! 一、工作任务的安排 安排工作任务也是可以激励士气是的，合理分配任务可 以让组员工作在愉快中。 工作任务的安排，要根据组员的能力，性格，以往经验，个人意愿，并结合项目进度综合考虑。 1、不要让一个人永远做同一件事，这样的安排违背效率 原则，因为熟能生巧，大多数日本企业采取这样的风格。比如，日企里，一个专门负责文档工作的人，可能把word，excel使用的淋漓尽致，而且文档经过他的手之后，会非常漂亮，专业。人不是机器，因此我不赞成这种做法，采取适当的频率调整组员的工作内容，会让他们更乐于接受工作。 2、工作的适当划分，这也是项目经理要重点考虑的，工 作任务分解到多大为合理，这也是一门学问。 3、把那些有挑战性的工作交给那些熟练员工，让他们做 重复，技术含量低的工作会让他们觉得没趣。 4、新员工同样需要工作压力，否则他们不会成长，所以 虽然相对简单的工作被分配给了后进员工，但是工作负荷要得到保证。 二、与组员同甘共苦 作为项目经理，不要把自己定位在领导的角色上，要学会 与组员同甘共苦。并多参与一些技术上的工作，比如参与需求分析，高层设计，文档/代码的review，甚至在项目进度紧， 人员缺的情况下，参与一些详细设计，coding等工作。和组
员摸爬滚打在一起，可以很好地激励组员。因为在你的组员眼中，你始终是一个领导。你能和他们一起辛苦，他们会比较能认同你。 再说加班，工作任务紧的时候，加班在所难免，不能让你的组员天天劳作，而你每天很早就回家了。我的切身体会就是，当你和你的组员一起加班到很晚，结束后，大家一起去吃一个简单的夜宵，大家会感觉很好。(当然不能每次都去吃，否则 大家会认为是个负担，因为大多数时候，大家还是希望，工作完马上回家休息)。 三、为组员争取合理的利益 1、争取公司奖励公司必然有很多比如“优秀员工”，“进步奖”等等奖项，要为合适的组员争取这些奖励，在公司范围内表彰，将大大促进该员工的成长。 2、工资，奖金调整。 3、加班补助的争取。 四、沟通并了解组员的情况 做你的组员的朋友，而不是领导，虽然你在他们眼中，永远都是领导，他们也会刻意与你保持距离。但是你还是积极地和他们沟通，去了解他们的情况，如果需要时，帮助他们。对于一些后进员工，基层项目经理要肩负起导师的角色。 五、考评杠杆作用 考评是一把双刃剑，但是可以说没有一个单位不实行考评。作为项目经理，如果你有考评权(或者考评建议权)，则你要充分利用这一杠杆，因为没有人比你更了解组员的情况，用的好， 考评可以为你的团队带来积极的因素。 六、和组员一起设定目标 包括个人的绩效目标设定，让组员明确你们团队的目标，以及明确你们团队所在的部门(或者产品)的目标。不管怎么说，明确的短期/中长期目标是需要的。 七、团队活动项目管理论坛 包括体育类，聚餐，唱歌，旅游，串门等等，营造组员间融洽的气氛，对于团队战斗力的提高大有裨益。同时通过这些活动，让大家身心也得到一定程度的放松。注意的事是，作为项目经理你要制定一个比较活泼，外向的组员作为组织