如何进行IT项目的团队管理电商081 4号李曾曾一、引言在项目实施中，IT项目失败的比例明显高于传统项目。
有些失败的IT项目通常还是前景被业内看好的，往往已注人了巨资，投入了大量的资源和人力。
一份权威的统计报告显示:1994年，美国著名的咨询公司StandishGro叩对于8400个IT项目(投资250亿美元)的研究结果:项目实现其目标的占16%，项目补救后完成的占50%，项目彻底失败的占34%。
IT 项目具有高风险的原因虽然多种多样，但僵化地照搬传统的项目管理理论、模式和方法，不能针对IT项目的特点实施管理来处理一些重大问题，是导致IT项目高风险的重要原因。
项目管理者联盟lT行业是变化最快的行业，市场和环境在变，技术日新月异，人员不断流动，客户的需求经常变化等众多因素，使得IT项目变得越来越复杂和庞大。
这就需要对传统的项目管理理论和方法重新认识，尤其是在团队管理方面。
导入案例:A和B是两家大型的国有电信企业，两年前合并改名为C，但实际两家公司并未合并，在管理上仍然是两个公司，并且业务重叠，存在诸多问题。
随着WTO时间表的临近，2004年初，中国网通要求两家公司尽快实现企业重组和业务整合。
A是一家用现代企业管理制度建立的公司，成立时间较短，员工年轻，富有朝气，工作效率高，工资水平也高。
B是一家大型的国有老企业，人员臃肿，工资平均水平较低，知识老化，管理落后，但占有丰富的电信资源。
两家企业的整合实质上是A融合B，也就是人们常说的“蛇吞象”，难度之大是可想而知的。
就产品项目部来说，小李是A公司原有的产品项目经理，曾在外企电信行业工作过5年，具有深厚的行业知识并对新技术具有敏锐的洞察力。
小李是一个非常幽默的人，而且喜欢倾听，所以大家都愿意与小李在一起工作。
小李对下属充分授权，鼓励新的产品策划和促销创意，他领导的项目团队虽然只有20多人，但非常团结，协作高效;老王是B公司产品经理，在电信行业工作了20多年，有一定的影响力，并且手下有近100人，但效率和积极性都很低。
整合的过程是痛苦的，小李每晚和他的团队加班为整合开会，与大家沟通，每次两公司开会都是小李和他的团队发言，老王只是偶尔点头或象征性总结两句。
这时上级给项目组下达了一个重要的任务:为了迎接电信日的到来，要求必须在这之前完成所有产品的整合工作，并从电信日开始做3个月的产品促销活动。
产品项目部应该如何工作来完成任务呢?小李和老王谁会成为整合后C公司的项目经理呢?项目团队应该如何管理和工作呢?一系列棘手的问题都摆到了桌面上，并且时间紧迫。
二、lT项目团队管理的特殊性和重要性首先看一下IT项目和传统项目在诸多要素方面的主要区别，表示如下:比较结果表明，工T项目和传统项目管理要素的征明显不同，特别是对“人”的要求差异很大。
T项目人力资源管理的特殊性主要表现在三个方:第一，对项目经理的要求不同;第二，项目团的管理方法不同;第三，人员流动性很大。
许多公司的企业文化都是“以人为本”，对于T企业来说，“人是企业最重要的资产”，那么对IT项目来说，“团队就是项目成败的要素”，可IT项目团队管理的重要性。
例如，不少IT企业投了大笔资金开发一个软件或系统项目，当项目进关键时刻时，项目组的一个或几个关键人员突然去，致使项目被拖延或失败的案例屡见不鲜。
这分说明:IT项目的成功与项目团队息息相关，正IT项目管理专家理查德?默奇所言，“项目很少失败，如果人不失败的话。
”三、IT项目团队管理的方法与实践IT项目的团队管理，必须按照IT项目人力资源管理的特殊性来分步具体实施。
项目经理圈子1.项目经理的胜任特征和选择标准项目经理圈子IT项目经理不仅仅如传统项目经理那样，掌握预算、计划和人力物力资源分配技术，还需要有许多重要的新的能力和品质要求。
项目经理的胜任特征主要有:①团队管理能力;②学习能力和敏锐的洞察力:IT技术进步日新月异，所以要对本领域的发展状况和新技术的应用前景充分了解和把握;项目经理圈子③沟通能力:与团队成员、上级和用户的沟通，得到他们的支持是获得成功的前提;④规避风险的能力;⑤解决问题的能力;⑥协同工作的能力;⑦业务经验;⑧管理复合项目的能力;项目管理培训⑨控制变更的能力;项目管理者联盟⑩商务谈判的能力。
IT项目经理的选择一方面需要考虑其岗位职责，另一方面需考虑项目成功与哪些个人素质相关。
美国国家科学基金会在1997年出了一份题为《为未集打基础:信息技术业的能力标准》的报告，其中列举了好的项目管理关键的巧项职能。
另外，1998年的一项研究，调查了100位IT项目经理，内容包括:有效的项目经理需要哪些关键素质，结果如表3:表2所列的项目经理的15项职能和表3中有效的项目经理的9个最重要的特点，给出了选择项目经理的标准，为企业选拔和培养项目经理提供了参考依据。
案例:Usky公司是国内一家知名的从事航空软件开发和系统集成的IT高科技公司，主要为各家航空公司开发软件和集成项目，具有丰富的行业经验和较高的软件开发水平，但缺乏富有经验的项目经理，并且项目团队不稳定，成员没有归属感，公司业绩开始下滑。
2003年上半年，Peter作为项目总监加入了该公司。
Peter八年前是某航空公司IT部门的项目负责人，后留学澳大利亚和加拿大，并在加拿大从事了六年的项目管理和咨询，具有丰富的经验，特别是在培养项目经理方面颇有经验和体会。
Peter加人后，做的第一件事就是着手培养10名项目经理，随后对项目的组织、人员的激励进行了变革，团队成员士气高涨，愿意为项目出谋划策，尽责尽力。
到2003年底，公司的许多项目都得到了用户的好评。
Peter总结自己多年从事项目管理的经验，认为项目的成功的因素在于四个“适当”:用适当的人，选适当的项目，在适当的地方，执行适当的过程。
他认为对于Usky公司来说，最重要的是重视“人”的管理，培养出合适的IT项目经理。
2.IT项目经理如何组建和管理项目团队首先，项目经理要明确项目团队需要什么技能。
在项目的不同阶段所面对的风险也是不同的，所以需要不同的技能，要挑选具有不同技能的项目成员。
在项目的启动阶段，项目的风险在于没有正确定义项目和需求，在于可能会低估了成本和时间，所以建议您在系统分析时考虑得要全面。
在项目的运行阶段，风险在于开发、衔接以及对需求变化的防范上。
在系统运行阶段，项目风险在于系统的调试、验收、文档的管理以及培训等方面。
然后，确定项目组成员。
在项目定义确立的时候，就应该先将核心团队的成员确定下来，包括:系统分析员和设计员，关键的工程师，业务部门的员工、网络和系统工程师。
但在项目的不同阶段会有不同的团队成员加入，他们有的是全职的，有的是兼职的。
最后，指定成员职责。
核』自小组成员在项目中有着更加广泛的职责。
他们不但要明确问题的原因，还要为项目经理提供解决方案，要对项目的风险有早期的预警系统，同时为预防问题出现要有备用的方案，问题出现时要通力合作解决问题，并能和业务部门及客户实现良好的沟通。
核』自小组成员平应该具有管理能力，对项目小组中的其他成员进行管理，为项目经理承担部分工作。
团队中的其他成员都有责任制定他们要完成的工作和工作细节，项目中使用的工具和方法，完成自己开发或其他工作的文档，根据项目情况调整工作计划，参与项目的会议等。
另外，确认是否需要聘请顾问。
很多情况下，IT项目需要借助咨询顾问和承包商的力量和资源。
例如:①缺乏某方面的技术、知识和经验;②政治上的原因:由于你聘请的顾问具有一定的影响力，在顾问的建议和帮助下项目才能最大可能取得成功;③项目中需要一个了解业务和产业情况的顾问。
然而令人感到遗憾的是很多情况下并没有这样做，原因来自多方面，当然首先考虑的可能是成本的原因。
例如，有一位朋友在国外公司从事安防软件的设计和开发工作，3年前回国自己开了一家安防软件公司，但产品在销售和推广过程中遇到巨大的阻力，主要原因是国家对安防产品要进行严格审查，进人壁垒很高，并且不允许国外的产品和软件进入。
后来这位朋友聘请了一位业内专家作为公司顾问，结果许多问题迎刃而解，他的公司取得了成功。
作为项目经理，组建团队后如何管理呢?首先，要尽量使IT项目团队切实存在。
由于许多IT工程师经常一个人在多个项目中担任角色，而且项目组成人员流动比较大，所以要尽量稳定队伍，并建立团队文化，才能实现有效的管理。
其次，要激励和表扬优秀员工，激励和支持团队成员。
用积极向上的态度面对问题和困难，并能帮助团队成员解决问题。
最后项目经理的“个人感召力”和坚持原则也是一个重要的方面。
3.IT项目团队成员如何协同工作当探讨团队的时候，不由得就会想到足球队的形象。
我们都知道一个球队要想取得胜利，首先要有团队精神，所有的球员都齐心协力，配合作战，才能取得最终比赛的胜利。
IT项目管理团队也需要足球队的团结一致和必胜信念。
但IT项目本身并不像足球比赛有明确的规则和目标，项目成员又经常变化，职责不太确定，项目常常是阶段性的，项目经理又不是老板，没有给予团队成员薪酬和晋升的权利。
在这种情况下如何实现项目成员的协同工作呢?首先，创建团队文化。
它既可以提高团队的凝聚力，同时也可以使项目组成人员更加协同的工作。
团队的文化决定了人们如何共享信息、如何提出问题，如何解决问题，如何应对危机，同时还影响团队成员的关系以及合作等。
特别是现代的项目管理往往涉及到系统之间、业务部门之间、甚至公司的整合等。
可以从以下几个方面来建立和维系项目团队的文化:①首先在项目开始时就建立一些基础性的规章制度;②树立整个项目期间合作的榜样;③将项目团队的LOGO(标识语)或口号张贴;④组织定期的项目团队活动;⑤积极报道项目的工作等。
其次，对团队成员进行培训。
项目经理常常会发现:他经过精心挑选的项目组成员在知识上、管理上和工具的使用上不能完全适应项目的需要，不能与团队其他成员协同工作，这时最有效的办法就是培训，熟悉工作流程、接口流程和技术知识等。
另一种方式就是以老带新，让项目组中的核心成员或熟练工程师来“传帮带”。
还有一种在今天提供许多IT企业里流行的培训方式e一learning，这样的企业将要培训的内容和新技术、新知识放在网上或内部服务器上，项目成员随时都可以学习。
最后，解决好冲突。
项目团队成员之间或项目经理与成员之间会有冲突发生。
产生冲突的原因也很多，主要包括:项目成员抵制项目管理;抵制采用新技术和工具;项目成员间个性的冲突;老员工和新员工之间的冲突等。
只有防止和解决好这些冲突才能保证项目成员“心往一处想，劲往一处使”，使整个团队协同工作，避免无谓的内耗。
①对于抵制项目管理的情况，在项目伊始，就与项目组成员共同讨论如何管理项目，按照讨论的方法管理并让项目成员自行制定自己的任务，尽可能早地建立起项目成员共同工作的模式。
