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一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
1、马斯洛划分的五层次人类需要。
2、主要观点 （1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解） （1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性 五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
二、双因素理论 赫兹伯格认为,满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系:一些令人不满的因素虽然被去除,并不一定就令人满意；而一些令人满意的因素即使不存在,也不一定就使人不满；于是,满意的反面是没有满意,不满意2、在管理上的应用 让员工满意防止员工不满意 提供保健因素,只能防止牢骚,消除不满,却不一定能激励员工；要想激励员工,必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
第一章组织激励§1 需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1) 决定人行为的方向; 2) 努力的水平; 3) 坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机( 又称内在动机) 和外源性动机( 又称外在动机)三、激励1、激励的概念:经过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出众的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:( 1) 从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
( 2) 从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
( 3) 从激励对象的角度分类:她人激励和自我激励。
§2激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要( 1) 生理需要。
( 2) 安全需要。
( 3) 归属和爱的需要。
( 4) 尊重的需要。
( 5) 自我实现的需要。
2、主要观点( 1) 人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
( 2) 未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
( 3) 这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
( 4) 以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用( 简单了解)( 1) 管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
( 2) 管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
( 3) 该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
精心整理精心整理一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:（1）决定人行为的方向—选择做出什么行为；（2）努力的水平—行为的努力程度；（3）坚持的水平—遇到阻碍时付出多大努力坚持行为 1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对的风险；二是有较强的责任感；三是喜欢能够得到及时的反馈。
大公司的杰出的总经理往往没有很高的成就动机。
（2）权力需要:指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人喜欢支配、影响别人,喜欢对人“发号施令”,十分重视争取地位和影响力。
高权力需要是高管理效能的一个条件,甚至是必要的条件。
杰出的经理们往往都有较高的权力欲望。
（3）亲和需要:指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢,他们追求友谊和合作。
这样的人在组织中容易与他人形成良好的人际关系,易被别人影响,因而往往在组织中充当被管理的角色。
出色的经理的亲和需要相对较弱。
2、在管理上的应用 在对员工实施激励时,需要考虑员工这三种需要的强烈程度,以便提供能够满足这些需要的激励措施。
有心理学研究表明,出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是:成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低。
五、公平理论 1、主要内容 亚·当斯的公平理论认为,人们不仅关心自己的绝对报酬,而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较,来进行公平判断。
第1题多选题下列情形中，劳动争议仲裁员应当回避的情形有（）。
A.仲裁员是本案代理人的近亲属的B.仲裁员与本案当事人有其他关系，可能影响公正裁决的C.仲裁员私自会见当事人的D.仲裁员与本案有利害关系的E.仲裁员属于非本地户籍的【解析】正确答案：ABCD。
仲裁员有下列情形之一，应当回避：①是本案当事人或者当事人、代理人的近亲属的；②与本案有利害关系的；③与本案当事人、代理人有其他关系，可能影响公正裁决的；④私自会见当事人、代理人，或者接受当事人、代理人的请客送礼的。
第2题单选题关于协商一致解除劳动合同的说法，正确的是（）。
A.只需要当事人达成合意，无需法定原因B.用人单位应支付经济补偿C.应采取书面形式D.用人单位无需支付经济补偿【解析】正确答案：A。
劳动合同当事人双方对解除劳动合同达成一致意见时，劳动合同可以协商解除。
选项B、D不确定。
选项C错误，协商一致解除劳动合同没有要求必须书面形式。
第3题单选题一家企业在整个业务流程的所有环节上都努力运用科学的方法提高效率，减少失误率，以使整个流程达到最优状态来满足客户的要求，这种绩效改进方法是（）。
A.标杆超越法B.ISO质量管理体系C.卓越绩效标准D.六西格玛管理【解析】正确答案：D。
六西格玛管理可以科学提升业务流程的工作效率和工作质量。
标杆超越的实质是组织的变革，通过学习同行业经验，改掉制约企业发展陋习、提升企业绩效的过程。
卓越绩效标准通过描述卓越企业的管理信念和行为，改进组织的整体效率和能力。
ISO质量管理体系更关注产品的生产过程，努力提高产品质量或服务水平。
第4题单选题（已过时）关于胜任特征冰山结构的说法，正确的是（）。
A.水上外显的胜任特征难于改进与发展B.水下深藏的胜任特征是决定人们行为及表现的关键因素C.越是水下深层的胜任特征，越容易被测量D.水上表层的特征更具有选拔与测试的经济价值【解析】正确答案：B。
本题考查胜任特征结构冰山图。
水上部分：表层特征，易被发现与测量，易改进和发展，培训是最为经济有效的方式。
第二章领导行为【本章考情分析】年度单选题多选题案例分析题2015年3题3分1题2分--2016年3题3分1题2分--2017年2题2分1题2分--2018年3题3分1题2分4题8分2019年6题6分2题4分--【本章教材结构】【本章内容讲解】【知识回顾】第一节领导理论【本节知识点】【知识点1】领导的概念与特质理论【知识点2】交易型领导理论和变革型领导理论【知识点3】魅力型领导理论【知识点4】路径-目标理论【知识点5】权变理论【知识点6】领导—成员交换理论【本节内容精讲】【知识点1】领导的概念与特质理论(一)领导的概念领导指的是一种影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
领导有两个基本特点：领导必须具有影响力；领导必须具有指导和激励的能力。
领导的影响力主要来源于组织的正式任命。
（二）特质理论领导特质理论是最古老、发展最早的一个理论。
1.传统特质理论认为：（1）领导者具有某些固有的特质，并且这些特质是与生俱来的（2）只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。
2.关于卓越领导者特质的两种观点代表人物吉伯斯道格迪尔（扩大）（1）身强力壮,（1）对所完成的工作具有责任感;（2）聪明但不能过分聪明,（2）在追求目标的过程中充满热情并且（3）外向有支配欲,能够持之以恒;（4）有良好的调适能力,（3）解决问题时勇于冒险并富有创新精观点（5）自信。
神;（4）勇于实践;（5）自信;（6）能很好地处理人际紧张并能够忍受挫折等。
3.特质理论的不足表现为：（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情境因素（4）没有区分原因和结果真题精讲【真题•2019单选】关于领导的说法，错误的是（）A.领导必须具有影响力，而影响力必须来源于组织的正式任命B.领导必须具有指导和激励的能力C.领导是一种影响群体，影响他人，以达成组织目标的能力D.领导帮助个体和群体确认目标，并激励他们达到一定的目标【答案】A【解析】领导的影响力主要来源于组织的正式任命，也可以有其他来源，A错误。
第一章组织激励第一节需要与动机一、需要是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态,包括对食物、水、空气等的物质需要,及对归属、爱等的社会需要。
二、动机1、动机的概念:人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
动机有三个要素:1）决定人行为的方向；2）努力的水平；3）坚持的水平。
2、动机的分类:内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）三、激励1、激励的概念:通过满足员工的需要而使其努力工作,从而实现组织目标的过程。
激励对于人们潜在的积极性,使员工出色的完成工作目标以及不断提高工作绩效都具有十分重要的作用。
2、激励的类型:（1）从激励内容角度分类:物质激励和精神激励。
（2）从激励作用的角度分类:正向激励和负向激励。
（3）从激励对象的角度分类:他人激励和自我激励。
第二节激励理论一、需要层次理论1、马斯洛划分的五层次人类需要（1）生理需要。
（2）安全需要。
（3）归属和爱的需要。
（4）尊重的需要。
（5）自我实现的需要。
2、主要观点（1）人具有这五种需要,只是在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。
（2）未被满足的需要是行为的主要激励源,以获得基本满足的需要不再有激励作用。
（3）这五种需要层级越来越高,当下一层次需要在相当程度上得到满足后,个体才会追求上一层次的需要。
（4）以上五种层次的需要还可大致分为两大类:前三个层次为基本需要,后两个层次为高级需要,因为前三者的满足主要靠外部条件或因素,而后两者的满足主要靠内在因素。
3、在管理上的应用（简单了解）（1）管理者需要考虑员工不同层次的需要,并为每一层次的需要设计相应的内在激励。
（2）管理者需要考虑每个员工的特殊需要,因为不同人的需要是不同的。
（3）该理论还表明,组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
4、局限性五层次需要并不严格成阶梯关系,不是某种层次的需要得到满足后就不再有激励作用,也不是只有当第几需要都得到满足后高一级的需要才具有激励作用。
（10章）————重点1、劳动关系主体---狭义是员工和雇主及他们的组织，广义还包括政府；劳动关系性质---社会关系、经济关系、利益分配关系；劳动关系特征---雇佣关系（最主要）、冲突与合作（劳动关系运行的两种基本形式）、劳动者和雇主的权利义务；2、层次结构---个别劳动关系（基础）、集体劳动关系（核心）、社会劳动关系（总体）集体劳动关系：由工会为代表的劳动者与雇主或雇主组织所构成关系。
主要特征：主体独立、权利对等、工会代表社会劳动关系：劳方、资方、政府三方关系。
最重要特征—政府直接介入经济环境（间接影响）、技术环境、政策环境（直接干预、货币、财政、就业、教育和培训政策）、法律和制度环境（最基本形式）、社会文化环境（影响是潜在的，不易察觉的）就业政策是影响最直接特征；1平等主体2自发性3权利义务对等相互的，内容；1主体；自然人、法人、组织，2客体；劳动行为，3内容；权利和义务劳动合同履行地和用工单位注册地不一样，按合同履行地。
①资本原始积累时期——直接剥夺、暴力与强制、不同步；②自由竞争资本主义时期——两大对立阶级，矛盾集中在最基本劳动条件上，自由放任、资方占优势，立法倾向雇主；③垄断资本主义时期——集体谈判制度得到国家保护和承认，矛盾程度和方式变化，劳资力量对比变化，向法制化国家干预，工会力量增强④两次世界大战之间——过渡期，国家劳动行政管理增强，工业民主化、集体谈判和三方协商的出现，关系丰富宽泛；⑤第二次世界大战以后——成熟阶段、一切变好了，缓和、合作，立法完善，三方格局形成；合作成为主流⑥20世纪初（新时期）——全球一体化，跨国公司兴起，非正规就业劳动者处境日益严峻，发展中国家面临新问题，发达国家工会面临知识经济挑战，工会力量不断缩小；⑦“后金融危机时代”——市场化，去管制化、雇佣灵活化，工会、集体协商变弱；罢工权名存实亡向市场经济转型过程中的中国劳动关系特征：（3化）市场化、法制化、国际化构建和谐劳动关系的意义；1深化企业改革和调整经济结构的客观要求2规范劳动力市场秩序，建立健全市场就业机制的客观要求3维护职工队伍稳定的客观要求集体协商的特征；1劳动者团体和企业团体之间的谈判2改善劳动条件和协调劳动关系的谈判3结果体现在合同中4本身不产生劳动关系5国家起调解作用6保护劳动者14、工资集体协议：专门就工资事项签订的专项集体合同，作为集体合同的附件，与集体合同具有同等效力，任何一方都不得擅自变更或解除。
中级经济师速记考点汇总中级经济师《人力资源》黄金150点速记1.动机的要素：决定人行为的方向；努力的水平；坚持的水平。
2.动机的类型：内源性动机（因为行为本身）、外源性动机（为了行为结果）。
3.马斯洛需要层次：生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
4.马斯洛需要层次理论观点：用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
5.双因素理论：激励因素（成就感、别人的认可、责任和晋升等）；保健因素（组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等）。
【注意】缺失保健因素—不满；具备激励因素—满意。
6.ERG理论核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。
7.ERG理论“挫折—退化”观点：高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。
8.三重需要：成就需要（适度的风险、较强责任感、及时的反馈）、权力需要、亲和需要（易充当被管理的角色）。
9.成就需要高的人通常只关心自己的工作业绩，不关心如何影响他人使其做出优秀的业绩。
10.公平比较方法：纵向比较（组织内/外的自我比较）、横向比较（组织内/外的他人比较）。
11.恢复公平：改变自己的投入或产出；改变对照者的投入或产出；改变对投入或产出的知觉；改变参照对象；辞职。
12.期望理论：效价×期望×工具性=动机。
效价：一个人需要的报酬；期望：一个人对工作努力能够完成任务的信念强度；工具性：一个人对完成任务与获得报酬之间关系的估计。
13.强化理论：行为结果对行为本身具有强化作用。
14.目标管理强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
15.目标管理要素：目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈。
16.参与管理的形式：共同设定目标、集体解决问题、直接参与工作决策、参与政策制定小组、参与新员工甄选等。
17.推行参与管理的条件：有充裕的时间；与员工自身利益相关；员工必须具有参与的能力；不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；组织文化支持；员工对参与的需要。
2021年中级经济师《人力》高频考点第一章组织激励考点一：动机的分类1.动机三要素（1）决定人行为的方向——做出什么样的行为；（2）努力的水平——行为的实施程度；（3）坚持的水平——遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为。
2.内源性动机（内在动机）看重的是工作本身，如寻求挑战性的工作，获得为工作和组织多作贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会。
3.外源性动机（外在动机）完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。
看重工作所带来的报偿，如工资、奖金、表扬、社会地位等。
考点二：需要层次理论一、需要层次（由低到高）1.生理需要：指对食物、水、居住场所、睡眠、性等身体方面的需要。
2.安全需要：主要针对身体安全（如脱离危险的工作环境）和经济安全（如不解雇的承诺，或是舒适的退休计划）的需要，以避免身心受到伤害。
3.归属和爱的需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要，如获得友好和睦的同事。
4.尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
5.自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
二、主要观点1.认为人都有五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已；2.未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用；3.这五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要；4.这五种需要大致可以分为两类：前三个层次为基本需要，主要由外部条件来满足；后两个层次为高级需要，主要靠内在因素来满足。
三、应用1.管理者需要考虑员工不同层次的需要；2.管理者需要考虑每个员工的特殊需要；3.该理论表明，组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
第二章领导行为考点一：交易型和变革型领导理论一、交易型1.强调个人在组织中的权威和合法性；2.强调任务的明晰度、工作的标准和产出；3.关注任务的完成及员工的顺从；4.依靠组织奖励和惩罚影响员工绩效。
2021年中级经济师考试必考重点知识复习讲义（精华版）黑字部分是题干，红字部分是答案，经济法不用去书上找，直接记。
主观题注意关注的问题（在下面都有）一、合伙企业（合伙事务执行+合伙人权力义务）二、公司法（董事会、监事会、股权转让）三、票据法（票据权利取得、抗辩权的限制、伪造、背书内容）四、合同法（买卖、租赁、借款合同、抵押、保证内容）五、企业所得税（应纳税所得额扣除项目+禁止扣除项目+税收优惠）第一章总论【重点一】法律行为的分类（P10）【重点二】无效vs可变更、可撤销民事行为种类【重点三】代理1.在无权代理的情况下，只有经过被代理人的追认，被代理人才承担民事责任。
未经追认的行为，由行为人承担民事责任。
2.表见代理：无权代理人的代理行为，客观上使善意相对人有理由相信其有代理权的，被代理人应当承担代理的法律后果。
【重点四】经济仲裁（一）仲裁概述（P19）1、没有仲裁协议，一方申请仲裁，仲裁组织不予受理。
2、裁决作出后，当事人就同一纠纷再申请仲裁或者向人民法院起诉的，仲裁委员会或者人民法院不予受理。
（二）仲裁协议1.仲裁协议应当以书面形式订立。
2、有效的仲裁协议：排除法院的管辖权（必须在首次开庭前提交仲裁协议，否则法院应当继续审理）；3、仲裁协议独立存在，合同的变更、解除、终止或者无效，不影响仲裁协议的效力。
4、当事人对仲裁协议的效力有异议，一方请求仲裁，另一方请求法院，由法院裁定。
（三）仲裁程序（P21）1、仲裁应当开庭进行。
当事人协议不开庭的除外。
2、仲裁不公开进行。
当事人协议公开的，可以公开进行；但涉及国家秘密的除外。
3、调解书经双方当事人签收后，即发生法律效力。
（不签收意味着拒绝调解）4、裁决应当按照多数仲裁员的意见作出，不能形成多数，裁决应当按照首席仲裁员的意见作出。
提示：裁决书自作出之日起发生法律效力。
5、一方当事人不履行的，另一方当事人可以依照《民事诉讼法》的有关规定向“人民法院”申请执行。
人力资源管理专业知识与实务主讲老师第二部分人力资源管理【考情分析】年度单选题分值多选题分值案例题分值总计平均分题量分值题量分值题量分值2013-2019190题190分62题124分32题64分378分54分【本部分章节结构】第四章战略性人力资源管理【本章考情分析】年度单选题多选题案例分析题2015年3题3分----2016年3题3分1题2分4题8分2017年2题2分1题2分4题8分2018年3题3分1题2分--2019年3题3分1题2分--【本章教材结构】【本章内容讲解】【知识回顾】第一节战略性人力资源管理及其实施过程【本节知识点】【知识点1】战略与战略管理【知识点2】战略性人力资源管理概述【知识点3】人力资源管理与战略规划和战略执行【知识点4】战略性人力资源管理的工具与步骤【本节内容精讲】【知识点1】战略与战略管理（一）战略战略实际上是一个组织在面临外部的机会和威胁的情况下,为了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长期规划。
（二）战略的三个层次及战略管理的基本模型1．战略管理的三个层次及其相互关系三个层次主要回答关注关系包括组织战略（企业发展战略）到哪里去竞争？成长和发展收缩和巩固总体战略成长战略、稳定战略、收缩战略竞争战略（经营战略）如何进行竞争?解决竞争的手段问题业务单元战略成本领先战略、差别化战略、市场集中战略更好的服务市场营销战略、人力职能战略凭借什么来进行竞争?于组织战略服务战略资源战略、财务战略和竞争战略等（二）战略管理的过程及基本模型步骤内容界定组织的使命、长期目标、所面临的外部的机会和威胁以及组织内部存在的优势和劣势,然后确定组织的战略方向,并对各种战略制定（战略规划）可能的战略进行评估,以便根据这些战略实现组织目标的能力强弱来最终确定组织准备采取何种战略帮助组织确定如何有效执行已经确定的战略,其中主要是如何设战略实施（战略执行）计组织结构,如何分配资源以及如何确保组织获得高技能的员工等战略评价战略评价结果也可以对组织对原来制定的战略加以反思和调整人力资源管理在战略管理过程中扮演两个方面的重要角色：第一、人力资源管理是组织战略执行的最为关键的因素。
2021年中级经济师《人力资源》考前狂背手册第一章组织激励【考点一】动机【考点二】需要层次理论——美·马斯洛【考点三】双因素理论——赫兹伯格1、激励因素：指成就感、别人的认可、工作性质、责任和晋升等因素。
2、保健因素：组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
应用：管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素、使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工的价值这类激励因素去激发员工的工作热情。
【考点四】ERG理论——奥尔德弗【考点五】三重需要理论——麦克利兰【考点五】公平理论【考点七】强化理论第二章领导行为【考点一】交易型和变革型领导理论——伯恩斯交易型领导强调个人在组织中的与位置相关的权威性和合法性，强调任务的明晰度、工作的标准和产出，他们很关注任务的完成以及员工的顺从，这些领导更多依靠组织的奖励和惩罚来影响员工的绩效。
1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就。
2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动。
3、差错管理（消极型）：仅在标准没有达成时进行干涉。
4、放任：放弃责任，避免做出决策。
变革型领导通过更高的理想和组织价值观来激励他的追随者们。
变革型领导能够为组织制定明确的愿景，他们更多地通过自己的领导风格来影响员工（如增强员工的动机）和团队（如调解团队内部的冲突）的绩效。
1、魅力：提供任务的愿景，潜移默化的自豪感，获得尊敬和信任。
2、激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图。
3、智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎地解决问题。
4、个性化关注：给予个人关注，个性化地对待每名员工，培训和提出建议。
【考点二】魅力型领导理论——罗伯特·豪斯【考点三】路径—目标理论——罗伯特·豪斯【考点四】权变理论——费德勒1、观点：团队绩效的高低取决于领导风格与情境因素之间是否匹配。
2、情境性的因素可以分为三个维度∶①领导与下属的关系：指下属对领导信任、信赖和尊重的程度。
人力资源第三章组织设计与组织文第一节组织设计概述一、组织设计基本内容（一）组织设计是对公司组织构造及其运营方式所进行设计,基本内容涉及:（1）组织构造设计。
组织构造设计可以分为两种状况:一是对新建公司组织构造设计,它是根据公司战略和目的,对组织构造进行全新设计；二是对既有公司组织构造设计,它是依照公司变化和发展目的,对公司原有组织构造进行再设计,即组织构造变革。
（2）保证组织正常运营各项管理制度和办法设计。
此类设计涉及对组织构造运营过程中横向协调、管理规范、绩效评估制度、勉励体系、人员配备、培训与开发体系等方面设计。
组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计,只对组织构造进行设计称之为静态组织设计,同步对组织构造和运营制度进行设计称之为动态组织设计。
古典组织设计理论是静态,只对组织构造设计进行研究；当代组织设计理论是动态,它包括组织构造设计和运营制度设计两个方面。
（二）组织构造设计1、组织构造是指为实现公司目的,公司全体员工进行分工协作,在职务范畴、责任、权力方面所形成构造体系。
这个定义包括了如下三方面含义:1）组织构造本质是公司员工分工协作关系。
2）设计组织构造目是为了实现组织目的。
3）组织构造内涵是公司员工在职、权、责三方面构造体系。
组织构造重要内容有:①职能构造:完毕公司目的所需各项业务工作,及其比例、关系。
②层次构造:各管理层次构成,又称组织纵向构造。
③部门构造:各管理部门构成,又称组织横向构造。
④职权构造:各管理层次、部门在权利和责任方面分工和互有关系。
组织构造三要素:①复杂性。
复杂性是指任务分工层次、细致限度。
②规范性。
规范性是指使用规则和原则解决方式以规范工作行为限度。
③集权度。
集权度是指决策权集中限度。
2、组织构造设计重要参数:特性因素和权变因素。
（1）特性因素（十个）:①管理层次和管理幅度。
管理层次它是描述组织纵向构造特性一种概念。
管理幅度是指一名领导者直接领导下级人员数量。
管理层次和管理幅度存在着反比关系,并且互相制约,其中管理幅度起主导作用。
②专业化限度。
指公司各职能分工精细限度,详细体现为其部门（科室）和职务（岗位）数量多少。
③地区别布。
公司在不同地区、都市设有生产工厂和管理机构状况。
④分工形式。
即公司各部门横向分工所采用形式。
常用有:职能制、产品制、地区制及混合制。
⑤核心职能。
即在公司组织构造中处在中心地位、具备较大职责和权限职能部门。
⑥集权限度。
⑦规范化。
员工以同种方式完毕相似工作限度。
⑧制度化限度。
公司中采用书面文献数量可以反映制度化限度。
⑨职业化限度。
指公司员工为了掌握其本职工作,需要接受正规教诲和培训限度。
⑩人员构造。
各部门人员、各职能人员在公司职工总数中比例状况。
（2）权变因素:公司环境、公司战略、公司技术、人员素质、公司规模、公司生命周期等。
（三）组织设计程序（1）拟定组织设计基本方针和原则。
（2）进行职能分析和职能设计。
其内容可以概括为三个方面:基本职能设计、核心职能设计和职能分解。
它是组织设计过程中首要工作。
（3）设计组织构造框架。
这一步是组织设计主体工作。
（4）联系方式设计。
是指公司中纵向管理层次之间、横向管理部门之间协调方式和控制手段。
（5）管理规范设计。
这个环节是组织构造细化,它可以起到使组织构造合法化、规范化,巩固和稳定组织构造作用。
（6）人员配备和培训体系设计。
（7）各类运营制度设计。
（8）反馈和修正。
组织设计是一种动态过程,需要不断反馈和修正,以适应新状况。
二、组织设计类型（一）行政层级式组织形式（德国学者马克斯•韦伯一方面使用）1、行政层级模式决定因素:①权力级别②分工③规章④程序规范。
行政层级形式组织往往比较强调规章和程序规范。
⑤非个人因素⑥技术能力。
决定工作地位重要因素是技术能力和绩效,而不是其她非个人因素。
2、行政层级形式合用范畴 :复杂／静态环境（二）按职能划分组织形式（法约尔）1、职能制重要特点:①职能分工。
②直线---参谋制。
③管理权力高度集中2、职能制长处：①按职能划分组织形式有明确任务和拟定职责,并且由于从事类似:工作、面临类似问题人们在一起工作,互相影响和互相支持机会较多。
②职能形式可以消除设备及劳动力重复,可以对资源最充分地运用,这种形式也适合于发展专家及专门设备。
③各部门和各类人员实行专业分工,有助于管理人员注重并能纯熟掌握本职工作技能,有助于强化专业管理,提高工作效率。
④每一种管理人员都固定地归属于一种职能机构,专门从事某一项职能工作,在此基本上建立起来部门间联系可以长期不变,这就使整个组织有较高稳定性。
⑤管理权力高度集中,便于最高领导层对整个公司实行严格控制。
3、职能制缺陷：①狭隘职能观念。
②横向协调差。
③适应性差。
④公司领导承担重。
⑤不利于培养具备全面素质、可以经营整个公司管理人才。
4、职能制合用范畴：简朴／静态职能制构造重要合用于中小型、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定公司。
（三）矩阵组织形式矩阵组织形式是把按职能组合业务活动,以及按产品(或工程项目、规划项目)组合业务活动方式结合起来运用一种组织设计形式,即在同一组织内部,既设立具备纵向报告关系若干职能部门,又建立具备横向报告关系若干产品部门(或项目小组),从而形成纵向与横向管理系统相结合,形成矩阵组织构造形式。
1、矩阵组织形式特点:①一名员工有两位领导。
②组织内部有两个层次协调。
③产品部门(或项目小组)所形成横向联系灵活多样。
2、矩阵组织形式长处：①有助于加强各职能部门之间协作配合。
②有助于顺利完毕规划项目,提高公司适应性。
③有助于减轻高层管理人员承担。
④有助于职能部门与产品部门互相制约,保证公司整体目的实现。
3、矩阵组织形式缺陷:①组织稳定性较差。
②双重领导存在,容易产生责任不清、多头指挥混乱现象。
③机构相对臃肿,用人较多。
4、矩阵组织形式合用范畴:复杂／动态矩阵构造适合应用于因技术发展迅速和产品品种较多而具备创新性强、管理复杂特点公司。
（四）其她组织形式事业部制形式1、事业部制组织形式特点是把公司生产经营活动,按产品或地区别别建立经营事业部,实行集中决策指引下分散经营。
每个事业部都是实现公司目的基本经营单位。
2、事业部制组织形式长处：（1）有助于总公司最高层挣脱详细管理事物,集中精力于战略决策和长远规划；（2）增强公司活力；（3）有助于把联合化和专业化结合起来,提高生产效率。
3、事业部制组织形式缺陷:（1）容易使各事业部只顾自身利益,削弱整个公司协调一致性；（2）公司和各个事业部职能机构重复,会增长费用和管理成本。
4、事业部制组织形式合用范畴:产品种类多且产品之间工艺差别大,或市场分布范畴广且市场状况变化快、规定适应性强大型联合公司或公司。
团队构造形式:当前组织工作活动最流行方式。
虚拟组织形式:“可以租用,何必拥有？”这是虚拟组织实质。
无边界组织形式。
无边界组织形式所谋求是通过组织扁平化来减少指挥链,对管理幅度不加限制,取消各种职能部门,代之以授权团队。
第二节组织文化一、组织文化概念组织文化是指控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定规范。
简朴地说,组织文化就是组织成员共同价值观体系,她使组织独具特色,区别于其她组织。
二、组织文化影响因素1）取决于她们行为方式和管理风格；2）工作群体特性、管理者和基层主管领导模式、组织特性、管理过程；3）外部环境也是影响组织文化一种重要因素。
三、组织文化功能:1）导向作用。
2）规范作用。
3）凝聚作用。
4）勉励作用。
5）创新作用。
6）辐射作用。
组织文化强调以人为中心管理办法,其核心是要创造出共同价值观念。
四、组织文化内容和构造1、组织文化内容:创新与冒险；注重细节；成果导向；人际导向；团队导向；进取心；稳定性。
2、组织文化构造三个层次:1）物质层。
2）制度层。
3）精神层。
组织文化物质层、制度层和精神层这三者是紧密相连。
物质层是组织文化外在体现,是制度层和精神层物质基本。
制度层则制约和规范着物质层及精神层建设,没有严格规章制度,组织文化建设也就无从谈起。
精神层是形成物质层及制度层思想基本,也是组织文化核心和灵魂。
组织文化中有无精神层是衡量一种组织与否形成了自己组织文化重要标志和原则。
五、组织文化类型1）学院型:为那些想全面掌握每一种新工作人而准备地方。
提供大量专业化培训。
2）俱乐部型:非常注重适应、忠诚感和承诺,培养通才。
例如政府机构和军队等。
3）棒球队型:勉励冒险和革新,注重创造创造。
如会计、法律、软件开发等行业领域比较普遍。
4）堡垒型:着眼于公司生存,工作安全保障局限性。
如大型零售店等。
六、组织文化与组织设计组织设计影响组织文化形成。
重要体当前:（1）组织制度化。
组织制度化限度越高,组织文化就越倾向于严谨,这虽然可保证效率,但也容易导致保守和墨守成规。
（2）组织规范化。
组织中高度规范化可以带来行为可预测性、顺序性和行为一致性。
与制度化相似,高度规范化也许不利于形成勉励多样化、革新组织文化。
（3）组织管理层次。
管理层次较少、组织构造趋于扁平组织有助于上下级之间沟通,较为灵活,开放,从而勉励员工自主决断。
（4）集权限度。
集权限度越高,越不利于在组织中形成民主、参加、开放、自主文化。
（5）招聘制度。
员工多样化限度低、以内部招聘为主组织倾向于拥有强调稳定和持续性文化,而反之,多样化限度高、以外部招聘为主组织注重灵活性和创新价值。
（6）绩效评估体系。
如果公司拥有一种合伙组织文化,那么强调个人绩效评估体系显然是不适当。
如果公司但愿拥有一种冒险、创新组织文化,则绩效评估体系应当将重点放在评价创新努力上,而不是以成败论英雄,这样才不至于减少员工创新热情。
（7）薪酬制度。
不同级别间薪酬差别很大薪酬体系适合于强调级别组织文化,而不是崇尚平等文化。
一种想培养合伙氛围组织不应当过度强调薪酬功能性意义。
第三节组织变革与发展一、组织变革概述1、组织为了适应内外环境变化,必要对自身进行整顿和修正,这就叫组织变革。
由此可见,组织变革因素内部和外部环境变化。
外部环境涉及政治、经济、技术、社会、心理等；内部环境重要指组织成员工作态度、士气、盼望、个人价值观、人员素质变化等。
变革征兆:决策失灵；沟通不畅；组织不能发挥效率；缺少创新2、组织变革办法:（1）以人为中心变革。
人员变革是最主线和最重要变革；（2）以构造为中心变革。
这种分化与统合就是组织构造变革,涉及重新划分和合并新部门,调节管理层次和管理幅度,任免负责人,明确责任和权力等；（3）以技术为中心变革。
（4）以系统为中心变革。
3、组织变革程序:（1）拟定问题。
（2）组织诊断。
惯用组织诊断办法有组织问卷、职位阐明书、组织构造图、组织手册等；（3）实行变革；（4）变革效果评估。
二、组织发展概述（一）组织发展含义组织发展是有筹划变革及干预办法总和,它谋求是增进组织有效性和员工幸福。
