房地产开发建设招投标管理制度房地产开发建设招投标管理制度之相关制度和职责,房地产开发建设管理制度之招投标管理--地产集团地区公司招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于各地区公司工程项目的招标工作｡非工程类项目参考本制度执行｡第二条除预算金...房地产开发建设管理制度之招投标管理--地产集团地区公司招投标管理制度第一章总则第一条本制度适用于各地区公司工程项目的招标工作｡非工程类项目参考本制度执行｡第二条除预算金额20万元以下(含20万元)及集团下属公司承建的项目可选择招标或议标外,其他全部项目的发包务必进行招标;地区公司20万元以上(不含20万元)工程类项目的议标,务必报集团主管招投标的副总裁审批,同时将审批结果抄报总裁阅｡若副总裁无法预备的,报集团总裁审批预备｡第二章招标工作流程第三条招标项目的立项:原则上需求部门负责立项,立项书务必包括项目概况及单位资质要求,并经公司负责人签名同意｡全部项目由地区公司招投标部牵头组织招标策划会,公司负责人主持｡第四条投标单位的征召1､投标单位的资格要求:务必是品牌和综合实力全国30强单位､本省前5强或国际着名品牌和企业;确无全国及全省行业排名的,入选企业应为行业领先企业｡2､地区公司负责人汇总由征召小组(招投标部､总工室及选购部)接受背靠背原则分别在网上搜寻各10家以上单位,由地区公司负责人独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人(一人)向入选单位发正式公函,表达初步建立合作关系的愿望,向入选单位实行详细状况,邀请有合作意愿单位的第一负责人见面,或依据需求由地区公司负责人带队对最终入围单位进行考察,确定合格投标单位｡第五条区域合作伙伴单位库1､区域合作伙伴单位库是指地区公司经过征召流程合格的地区级单位库,单位库单位的属地原则上是本地及邻近地区｡2､主体区域合作伙伴由地区公司负责征召､考察,合格的单位名单提交给集团招投标中心,经集团主管招投标中心副总裁或以上领导约见,合格的进入集团主体区域合作伙伴单位库,由集团招投标中心用法｡3､区域合作伙伴单位库务必报集团招投标中心备案,每次更新同时报备｡4､每类别区域合作伙伴单位数量5-8家,每年需对单位库进行维护,入库单位有效期二年｡5､地区公司做好对区域合作伙伴单位库的保密工作,严禁外泄(包括集团内地区公司之间)｡ 6､区域合作伙伴单位库原则上严禁跨区用法｡7､只有区域合作伙伴单位库内的单位才能参加投标,集团招投标中心可依据需求增加战略合作单位｡8､每次用法单位库的单位都务必经过地区公司第一负责人审批｡第六条招标文件的编制及会审1､地区公司自行招标项目的招标文件由地区公司招投标部负责编制;集团组织招标的项目由地区公司负责编制招标文件,集团招投标中心进行修改定稿｡招标文件原则上按集团的标准格式编制｡招标文件务必附合同文本,合同文本原则上接受集团合同管理中心下发的标准合同范本｡2､对于具备量化条件的项目务必编制量化清单(例如工程量清单),并将其作为招标文件的重要组成部分｡3､工程类设计施工捆绑招标的项目应在招标文件中明确统一标准的设计条件,并由总工室制订务必要把握的标准或要求｡4､招投标部依据需求可组织立项部门､合同管理部及其他相关部门对招标文件进行会审,招标文件由主管领导审批｡第七条招标文件的发放及招标答疑1､地区公司招投标部负责发标及招标答疑,招标答疑务必接受书面形式集中解答,投标单位数量达到三家(含三家)以上方可发标｡2､在投标单位领取招标文件､递交投标文件时应核对对方人员的身份证原件､法定代表人身份证明或法人授权托付书｡第八条开标及定标1､开标务必有公司领导参与,由招投标部牵头组织,现场开标人员不得少于5人,其中招投标部务必2人以上,合同管理部､监察分室各1人以上｡2､若有技术标,技术标与经济标应同时开标,开标前应检查投标文件的密封是否完好,回标单位少于3家的不得开标,不吻合招标文件要求的投标文件作废标处理｡3､由地区公司总工室牵头组织技术标封闭评审,如涉及到施工工艺的,由工程技术部牵头组织技术标封闭评审(必要时可外聘专家参与),并当场确定评定结果｡技术标只涉及施工组织方案的不进行评审,定标后技术标存档备查｡4､中标原则:原则上投标总报价最低的单位中标｡5､经济标接受内部公开开标,并当场由各投标单位单独进行二次报价,开标小组在技术标评审结果上,当场确定拟中标单位｡严禁二次报价之后再次接受其他投标单位的价格调整｡6､预算金额在300万元以上且细项子目在15项以上的投标项目,开标后经分析,投标结果达到要求的,原则上报价最低的投标单位中标;达不到要求的进行第二次投标和开标,原则上第二次报价最低的投标单位中标｡7､经济标评审务必对全部细项子目作列表对比分析,严禁简洁以总价对比的方式上报预决算审计部｡8､工程招标的审批:招投标部将100万元以下项目的定标结果报地区公司预决算部审核后由地区公司负责人审批;100万元以上300万元以下(含300万元)的项目的定标结果经地区公司负责人签署看法后报集团预决算审计部审核,再报集团主管招投标的副总裁审批;300万元以上1000万元以下(含1000万元)的项目,再报集团总裁审批;1000万元以上的项目,再报集团董事局主席审批｡9､履约过程中由于设计变更导致工程内容转变涉及增加新工程子目以及原集团定标仅涉及工程量增减的补充定标,增加金额在20万元以下(含20万元)的项目,报地区公司预决算部审核后由地区公司负责人审批;增加金额在20万元以上60万元以下(含60万元)的项目,经地区公司负责人签署看法后报集团预决算审计部审核,再报集团主管招投标的副总裁审批;增加金额在60万元以上的项目报集团总裁审批后,再报董事局主席审批｡集团预决算审计部审核时间:永久用电､永久供水3天;消防､供暖4天;其它类2天｡第三章合同谈判与合同签订第九条招投标部(务必2人及以上)与中标单位进行合同谈判,并做好谈判记录｡第十条中标单位对合同签字盖章后,招投标部填写《合同审批表》按以下权限,合同金额300万元以下(含300万元)的报地区公司负责人审批;金额300万元以上､1000万元以下(含1000万元)的经地区公司负责人签署看法后报集团合同管理中心审核,再报集团主管招投标的副总裁审批;1000万元以上的再报集团总裁审批｡集团预决算审计部的定标价格审核报告作为合同报审的附件｡第十一条合同签订后,招投标部和合同管理部组织对立项部门及相关部门进行合同交底｡第四章招标工作的管理第十二条集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理､监督､检查,每季度对每个地区公司工程招投标项目的10%进行抽检｡管理中心负责考核｡第十三条地区公司招投标部应在招标完成后3天内准时精确建立招标台帐,未完成的每次扣罚招投标部经理500元,扣罚地区公司负责人500元｡第十四条招投标部未在每月5日前准时精确上报招标项目月报表的,每次扣罚招投标部经理500元,同时扣罚地区公司负责人500元｡瞒报或有意拖延不报造成集团招投标中心无法完成抽检的,上报集团董事局领导｡第十五条招投标部未按时组织招标策划会并形成会议纪要的,每次扣罚招投标部经理500元,同时扣罚地区公司负责人500元｡第十六条招投标部未准时､完整供应招标立项资料的,每次扣罚招投标部经理500元,地区公司负责人500元｡第十七条地区公司上报定标资料,无细项子目分析表的,预决算审计部有权拒收,并将状况反馈招投标中心,招投标中心每月将此类问题汇总报管理中心予以问责｡第十八条集团招投标中心在地区公司抽查中发觉违反招标管理制度的,每处每次扣罚招投标部经理100元,同时扣罚地区公司负责人100元,发觉重大问题的上报集团董事局领导｡第十九条集团招投标中心每月31日前将考核结果报管理中心｡第二十条集团招投标中心对地区公司的检查,按《zz地产集团招投标管理方法》执行｡第五章招标纪律第二十一条各地区公司全部工程项目的招标工作,(含对永久水､永久电､燃气等公共设施类项目市场状况的调研)务必由招投标部独立负责｡任何部门及个人不得介绍投标单位,不得打探招标工作状况,不得泄露所协作招标工作的信息,不得有任何干预招标工作的行为｡第二十二条开标期间,监察室负责开标现场全部工作人员手机集中存放｡第二十三条参加招标的各部门独立运作,禁止相互串通､干预｡第二十四条全部参加招标工作的人员不得接受投标单位的任何宴请､馈赠,不得与投标单位发生任何经济往来｡第二十五条评标小组成员须严格保守机密,应对有关招标资料担当保密责任,在定标前不得泄密､公开｡第二十六条招标人员务必留意保存并慎重地用法在履行工作职责时所猎取的资料,严禁以此谋求任何个人利益,严禁以有损于公司利益的方式滥用上述资料｡第二十七条凡违反招标纪律的,交集团监察室查处｡第二十八条本制度自发文之日起执行｡如有以往规定与本制度不一致的,以本制度为准｡</P 营销制度营销部制度董事会制度薪资制度薪酬制度融资制度。
