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第一章 供应源搜寻过程通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程 战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。
买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
（第三节）供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同 卡特尔的10C 模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章 供应源搜寻战略多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU ）为另一个业务单元提供产品或服务的情况 企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。
第1篇一、前言在过去的一年里，我国经济持续发展，市场需求不断扩大，我公司作为一家综合性企业，面临着前所未有的发展机遇。
供应部门在公司领导的正确指导下，全体员工共同努力，紧紧围绕公司发展战略，以市场需求为导向，以提升供应链效率为核心，全面提升供应管理水平。
现将供应部门一年来的工作情况进行总结。
二、工作回顾1. 物资采购（1）采购计划制定根据公司年度生产计划，供应部门提前做好采购计划，确保生产所需的物资按时到位。
通过加强与各部门的沟通，了解生产需求，合理制定采购计划，提高采购效率。
（2）供应商管理供应部门持续优化供应商体系，加强供应商管理，提高供应商质量。
通过定期对供应商进行评估，筛选出优质供应商，确保原材料质量稳定。
（3）采购价格控制在确保物资质量的前提下，供应部门积极与供应商谈判，争取合理价格，降低采购成本。
通过市场调研，了解市场价格动态，为采购决策提供依据。
2. 物资仓储（1）仓库管理供应部门严格执行仓库管理制度，确保仓库物资安全、有序。
定期对仓库进行清理，消除安全隐患，提高仓库利用率。
（2）库存管理通过合理制定库存策略，降低库存成本，确保生产所需物资的及时供应。
同时，加强库存盘点，确保库存数据的准确性。
3. 物资配送（1）配送计划根据生产计划，供应部门制定合理的配送计划，确保物资及时送达生产现场。
（2）配送效率优化配送流程，提高配送效率，降低配送成本。
通过合理调配运输资源，确保物资配送的及时性。
4. 供应商协同（1）信息共享加强与供应商的信息沟通，实现信息共享，提高供应链透明度。
（2）协同创新与供应商共同开展技术攻关，提升产品品质，降低生产成本。
5. 员工培训与团队建设（1）员工培训定期组织员工参加业务培训，提高员工业务水平，增强团队凝聚力。
（2）团队建设加强团队协作，培养一支高素质的供应团队，为公司发展提供有力保障。
三、工作亮点1. 采购成本降低通过优化采购策略，加强与供应商的合作，公司采购成本同比下降10%。
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
（第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C 模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU ）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。
物资供应工作总结及反思
物资供应工作是企业运营中至关重要的一环，它直接关系到企业生产和经营的
顺利进行。
在过去的一段时间里，我有幸参与了物资供应工作，并在实践中积累了一些经验和感悟，现在我想对这些进行总结和反思。
首先，物资供应工作需要高效的协调和沟通。
在与供应商和内部部门的沟通中，我发现及时准确的信息传递是非常重要的。
只有在信息畅通的情况下，我们才能及时了解到供应链上的情况，做出相应的调整和决策。
因此，我在工作中更加注重与相关部门和供应商的沟通，及时解决问题，确保物资供应的顺畅进行。
其次，物资供应工作需要严格的质量控制。
在选择供应商和物资采购过程中，
我们必须对产品的质量进行严格把关，确保所采购的物资符合标准，并且能够满足生产需要。
在实际工作中，我发现只有做好质量控制工作，才能有效地避免因为物资质量问题而导致的生产事故和损失。
最后，物资供应工作需要不断的优化和改进。
在工作中，我意识到物资供应工
作是一个不断优化和改进的过程。
只有不断地寻求新的方法和途径，才能提高物资供应的效率和质量。
因此，我在工作中不断地思考和探索，寻求更加高效的物资供应方式，以满足企业的发展需求。
总的来说，物资供应工作是一项需要细心和耐心的工作，需要我们不断地学习
和改进。
通过这段时间的工作，我深刻地意识到了物资供应工作的重要性，并且对自己的工作有了更清晰的认识。
我相信在今后的工作中，我会不断地努力，提高自己的工作能力，为企业的发展贡献自己的力量。
供应源搜寻一、供应源搜寻的过程：1.识别需求2.拟定供应源搜寻计划·自制还是外购·确定采购的类型·供应源搜寻的相关政策3.市场分析：识别新的潜在的供应商4.供应商资格预审5.供应商报价和选择的评估6.合同或合作关系的形成二．供应商资格预审/评估供应商资格预审就是划定一个评判标准，对供应商进行一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程。
通常采用雷·卡特尔的10c模型对供应商进行预审评估：能力，核心竞争力，设备水平，管理水平——综合能力产能，制约产能的核心因素，设备，人员，它管理自己供应链的有效性如何承诺，对质量、服务或成本管理以及与采购组织保持长期关系的承诺控制，用以监控和管理资源与风险。
是否有质量或环境管理系统认证，认证机构，有效期现金，三个报表，确保供应商的财务状况和稳定性一致性，在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性，如可靠性的跟踪记录（可靠的控制、质量保证与控制）成本，供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值兼容性，在文化（工作方法，管理风格）和技术（流程，组织与IT系统）方面是否兼容合规性（或企业社会责任），符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规有效沟通（及相应的支持技术），用以支持供应链中的协作与协调三、供应商绩效指标KPI供应商关键绩效指标共有以下几点（所有用于测量的绩效指标在签合同时就要明确）：1.价格，基本价格，全生命周期成本2.质量/合规性，不合格品、错误或浪费比例；客户投诉次数3.交货情况，迟交、误交或不足额的发生频率，准时足量交货的比例4.服务/客户关系，配合度，问题反馈是否及时，是否遵守售后服务协议5.财务稳定性，能否兑现财务承诺，能否保质保量交货6.创新能力，拟议中已施行的创新数量及研发投资金额，是否愿意参加跨组织的新团队。
7.技术水平/兼容性，电子化交易的比例，出现技术故障的次数8.总体绩效，与其它供应商相比较，对持续改进的承诺（拟议中已实施的改进意见）四、为什么要评估供应商的财务状况？·希望与财务稳定的供应商打交道，供应商的财务状况要健康；寻求一个对双方都公平的价格，基于供应商提供该产品的成本并保有再投资的合理利润。
供应源搜寻这门课程第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触潜在供应商信息的来源3.2 在寻找潜在的合格供应商的时候，我们可以参考以下信息来源。
·买方自己关于当前和过往供应商的数据库，包括供货记录、绩效评估等（后文详述）。
还可以借助于买方的首选供应商名单、已批准或已授权供应商名单，这些名单表明这些供应商已经通过了资格预审。
·正式的信息索取函( RFI)，通常是将事先准备好的调查问卷发给可能有兴趣的供应商。
·潜在供应商的市场宣传活动：广告、直销、宣传册和宣传页、销售代表的拜访、网站等。
宣传册的帮助尤其大（包括电子名录），因为上面有详尽的产品描述、交易条款、价格表等。
·互联网查询，包括仓业黄页等网站，专门用来促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源（如采购研究服务中心或者其他供应源搜寻相关的服务机构）。
·在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等，这些地方有时候也允许发布询价和其他交易的内容。
·出版的供应商和批发商的名录（如大黄页）以及行业名录、指南等。
行业名录可以提供关于供应商所提供的产品和服务等信息，有时还会提供一些关于企业能力或财务状况的分析或评分。
．行业出版物（报纸、杂志、公告）和专业性的采购期刊（如《供应管理》、《采购专业人员》等）也会提供相关新闻报道、供应商广告、厂商名录、统计摘要等。
·行业会展、会议。
在这些展览、会议一上，参观者可以看到来自不同竞争对手的产品和原型，与供应商的代表会谈，探讨供应商的产品和买方的需求，并且搜集文字资料以备编排目录。
这实际上就相当于一次成本有效的市场研究，因为有众多的供应商聚集一处，而且你可以事先预约拜访，以充分利用时间。
当然，参加展览也是有成本的，特别是那些在国外举行的展览。
·行业推介机构，例如行业协会、大使馆、商会、出口协会等，此外还有他们的网站。
·与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流（例如其他买家的推荐和介绍、有关供应商的口碑）。
第一章供应源搜寻的过程第三节市场调研和接触3.1 市场调研是指识别或寻找有潜力满足供应需求的供应商关于潜在供应商的信息来源3.2 在寻找潜在的合格供应商的信息来源有:1。
供应商的数据库 2.信息索取函3。
活动宣传4。
互联网查询 5.在线商品交易所6。
出版的供应商和批发商的名录7。
行业出版物和专业性的采购期刊8。
行业会展和会议9。
行业推介机构10。
非正式信息交流(人与人的介绍）与供应源搜寻过程中的利益相关者形成团队3.9 所谓的团队就是“一小组人,技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事的方法,结合起来共担其责.团队的种类1.跨职能或跨领域的团队：来自不同职能专业或部门的人。
优点:使他们的能力融会贯通、相互交流.2.多技能的团队：成员都是多面手通晓不同的职能范畴，每个人可以担负团组中的任何一项任务。
优点：工作可以灵活的分担共享,根据实际情况挑选最佳人手来承担相应的岗位。
3。
项目团队和工作组：是短期的跨职能队伍,为了特定的目的或成果而专门组建的，一旦任务完成即告解散。
4。
虚拟团队：也是由人构建起来的，他们共享信息、共担任务、但是并不是身处一地。
通过互联网、电子邮件、电子会议、共享数据库以及数据跟踪系统来紧密联系。
5。
跨组织的团队：把内部的跨职能团队加以扩展，请供应商和客户代表参与。
优点：有利于实现更好的信息交换，供应商会更加支持团队目标。
还可以在关键领域做出更大的贡献（产品的创新和研发）（3。
10)6.长期性或临时性的跨职能团队:采购人员也可以参加，团队的主要任务有：实施特定的供应源搜寻，全球供应源搜寻或外包战略,质量管理与持续改进，新产品或服务的研发：投资评估与资本性设备的采购：降低成本，研究与审核。
3.12供应商搜寻过程的相关利益者有：1。
所购物品的使用者 2.财务部门3。
产品或服务的设计，工程研发4。
潜在的供应商3.13供应源搜寻过程的四个途径：1.采购人员早期参与2.正式委员会3.非正式参与4.采购协调员3。
第一章供应源搜寻过程第三节调研和接触1.3：潜在供应商信息来源如下：（P11）买方自己关于当前和过往供应商的数据库正式的信息索取函潜在供应商的市场宣传活动互联网查询在线商品交易所出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等；行业出版物和专业采购期刊行业会展和会议行业推介机构与同事和其他采购经理人之间的非正式交流1.4：与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任团队类型：跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何任务项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方（跨组织团队为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来）采购人员在团队中的作用：特定供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略质量管理与持续改进新产品或服务的研发投资评估与资本性设备的采购降低成本研究与审核参与供应源搜寻过程的关键利益相关者所购物品使用者财务部门产品或服务的设计、工程、研发等部门潜在供应商利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径采购人员早起参与（采购专业人员参与产品研发团队）正式委员会（调和来自多方面的矛盾）非正式参与（多多考虑商业因素和技术因素）采购协调员（非正式参与正式化的做法，让采购员做联络官）供应商早起参与的目的:提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。
供应商专业知识包括：材料规格公差标准化和品种减少经济订购量以降低成本包装和运输要求库存水品双方流程协调提升产品质量和节省成本供应商早期参与的好处短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本长期：成为优秀的长期伙伴关系供应商早期参与的缺点局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题第五节供应商信息收集和验证（P22)供应商信息获取途径：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实财务评估客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明工作抽样供应商审计供应商填写自我评估问卷方法：买方提出一些列相关领域的评估问题，供应商回答，对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”使用推荐意见的目的：获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题工作抽样的方法：向供应商索取样品用于评估现场访问，在生产线上随机抽取产品尝试性少量购买，了解产品和服务的真实性与供应商签订一个小的测试合同或商定一个试用期现场访问的目的：核实供应商评估问卷所提供的信息详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作能力调查包括：技术和生产能力（运营，研发，维护，质量管理，工人培训）财务能力（财务指标，现金流，负债，盈利）商务能力（客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期）环境能力（环境政策，环境管理体系）批准供应商使用范围：一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单第二章供应源搜寻战略2.1供应商基础(P40)多供应源搜寻优点在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织稳固，经过批准的供应商替代供货环境发生变化的情况下，买方可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性多供应源搜寻缺点可能导致不必要的高成本（量，管理)错过与少数供应商密切合作提高竞争力的机会造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费供应商基础优化的优点避免多供应源搜寻的缺点和低效率和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全供应商基础优化的目的最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品和服务供应商基础优化的缺点依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地供应中断首选供应商失去友好与合作态度首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势被长期合作和投资的关系“绑架”，即使绩效底下，文化、伦理和目标不匹配丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）总价值低，搬运和处理的单位费用高某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手供货所需的启动费用高昂，为工装多次支付费用不划算供给有风险或匮乏双供应源搜寻的好处获得供应狭小华的好处；避免过渡依赖于一家供应商的风险单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。
采购与供应管理第一章绪论1.采购：是指在市场经济条件下，在商品流通过程中各企业及个人为获取商品对获取水平的渠道、方式、质量、价格、时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。
2.采购：是以各种不同的途径包括购买、租赁、借贷、交换等方式取得物品及劳务的使用权或所有权。
3.供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
4.采购管理：为了达成生产或销售计划从适当的供应商那里在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动5.采购管理：对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活动。
6.采购管理一般由高级管理人员承担7.采购只是指具体的采购业务活动是作业活动8.供应管理：即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制以保证企业经营目标的实现。
9.采购管理是以交易为导向的“战术职能”而供应管理是以流程为导向的“战略职能”10.对采购职能总体目标的标准描述：它获得的物料应该是货真价实的数量是符合要求的并以准确的时间发送到准确的地点，物料必须来源于合适的供应商11.采购与供应管理的具体目标表述：1提供不间断的物料、供应和服务以便使整个组织正常地运转2使库存投资和损失保持最低限度3保持并提高质量4发现或发展有竞争力的供应商5当条件允许的时候将所购物资标准化6以最低的总成本获得所需的物资和服务7在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作8以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标9提高公司的竞争能力12.采购与供应管理的作用：1利润杠杆作用2资产收益率作用3信息源作用4营运效率作用5对企业竞争优势的作用13.利润杠杆效益：采购成本增加很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象14.资产收益率：指总利润与总资产的比率，它还可以用投资周转率与利润率的乘积来表示15.提高资产收益率的目标可以通过采购成本的减少来实现16.采购分类：1采购范围分（|国内采购、国外采购）2采购时间分（长期合同采购、短期合同采购）3采购主体分（个人采购、企业采购、政府采购）4采购制度分（集中采购、分散采购、混合采购）5采购输出结果（有形采购、无形采购）（个分类的优缺点）17.采购部门不同层级的职责（20）18.JIT采购的基本思想：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当物品第二章采购与供应管理1.企业战略的层次：公司层次、业务层次、职能层次、经营运作层次2.多元化公司企业战略的层次：1公司战略（责任在公司层次的管理者）2业务战略（责任在业务层次的总经理）3职能战略（责任在一个业务单元或分公司内部主要职能活动的领导）4经营运作战略（责任在生产工厂的管理者，地理区域单元的管理者以及更低一些层次的主管）3.企业总体公司战略的特点：1从形成的形势看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员2从参与战略形成的人员看，企业总体战略的制定与推行的人员主要是企业的高层次管理人员3从对企业发展的影响程度看，企业总体战略对企业发展的影响具有全局性、长远性4从战略构成要素看，经营范围和资源配置是总体战略中主要的构成要素4.业务战略的特点：1从形成的形势看，业务战略是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务2从参与战略形成的人员看，主要是具体的各事业部或子公司的经理3从对企业发展的影响程度看，业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，只能在一定程度上影响总体战略的实现4从战略构成要素看，资源配置与竞争优势通常业务战略中重要的组成部分5.职能战略的特点：1从形成的形势看，职能战略对公司的整体业务战略和竞争策略起着支持作用，执行得力的职能战略能够为公司带来具有竞争价值的能力和资源优势2从参与战略形成的人员看，每一个重要的业务职能及流程的职能战略制定通常由各个职能部门的领导和业务活动经理来承担3从对企业发展的影响程度看，只有各个职能部门的战略在整体上协调一致才能更好地促进企业的发展4从战略构成要素看，协同作用和资料配置是职能战略的关键要素而对经营范围的影响作用较小6.企业战略类型：1成本领先战略2差异化战略3集中化战略4最优成本供应商战略（定义、特点、实施途径38—41）7. 有效的采购与供应战略的目标之一就是将企业目标更好的落实到采购与供应目标上来，因此采购部门要参与战略制定工作，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出供应方面存在的机会和问题。
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
（第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。
第三章供应商选择与合同授予的标准✧区分供应商选择标准和合同授予标准是很重要的。
合同授予标准通常考虑两方面的因素：技术标准和商务标准✧供应商选择的标准框架有若干种。
莱森和法灵顿提出了八角度框架；卡特尔提出了10C框架；还有多恩.戴德斯的FACE2FACE框架✧财务评估是供应商资格预审中的一个重要组成部分✧潜在供应商还必须在技术能力和生产能力两个方面接受审查✧质量控制主要在于识别和修正缺陷；质量保证主要着眼于防止缺陷✧潜在供应商在环境、可持续性以及企业社会责任方面日益受到更为全面的核查✧合同授予标准要在技术标准和商务标准之间取得平衡✧✧资金价值可以定义为全生命周期成本与质量的最优化组合。
第四章供应链视角✧企业社会责任要求买方应当让大量的潜在供应商有机会争取合同✧对买方而言的最佳实践包括评估后给潜在供应商提供适当的反馈✧（1）噪扰类客户的业务即谈不上吸引力也没有价值可言。
（2）盘剥类客户的业务量很大，从而弥补了吸引力不足这一点。
供应商会满足供应合同条款要求，但不会额外提供什么（对任何额外要求都会另外收取费用）（3）开发类客户则非常具有吸引力，尽管当前的业务水平还很低供应商在这些客户身上看到了值得开发的潜力，会在履行合同的时候额外用心以招揽更多的业务（4）核对心类客户对于供应商而言是非常受欢迎且高价值的，他们希望能建立长期互利的合作关系✧中小企业对总体经济活动的贡献极大。
有充足的理由要求买方鼓励中小企业供应商参与✧面向第三部门组织的供应源搜寻通常都是由公共部门发起的，但是私营部门买方也不应忽视这一供应源✧现代思想非常重视供应源搜寻的道德问题✧“道德贸易联盟”是一个推动合乎道德的供应源搜寻规范的例子。
它发布了关于合乎道德的用工行为的九个准则。
另一个采购商业道德准则来源是国际公平贸易协会✧采购人员必须非常注意潜在的利益冲突✧对于买方而言，供应链的结构是一个重要的战略考量。
现代供应链经常是基于一个层级结构第五章供应财务商评估✧买方评估潜在供应商财务状况的目的是希望确保供应商状况稳定而且确信价格公平✧比率分析是评估组织财务状况的一种工具✧买方可借助多种信息源来评估供应商的财务状况（公开的账目，信用评级公司等）✧供应商财务账目中的重要报表有资产负债表、损益表以及现金流量表。
✧资产负债表显示了供应商在某一时刻的资产和负债✧损益表显示了供应商在一个时间段（通常为一年）内的收入，支出以及利润或亏损✧现金流量表显示了来自各个来源的现金量以及用于各个用途的现金支出量，和供应商在一个时间段内（通常为一年）现金持有量的净改变情况第六章比率分析✧比率是评估一个企业绩效的很好方法，特别是在企业间或者年度间用相同比率进行比较时✧利润率衡量的是一个企业在经营中获得的利润多少。
其中包括毛利润百分比、净利润百分比、运用资本回报率(ROCE)以及资产回报率✧流动比率衡量的是一个企业的流动资产是否充足，能否满足偿还短期和长期负债的需要。
其中包括流动比率、速动比率、杠杆比率以及利息偿付比率✧效率比率衡量的是企业管理其资产的效率。
其中包括资产周转率、库存周转率、债务托收期以及债权偿付期✧投资比率衡量的是一个企业对于潜在投资者的吸引力大小。
其中包括每股红利、分红收益、每股收益、盈利对红利比例以及市盈率等第七章供应市场调研✧采购研究包含三个基本方面：需求分析、供应商分析和供应市场分析✧关于供应商和供应市场的数据可以被用来在战略、战术以及操作层面为供应源搜寻决策提供支持✧需求分析可以使买方买到“合适的数量”的商品以满足组织的需要✧在需求预测中，一定要注意区分相关需求和独立需求✧预测技术包括简单移动平均法、加权平均法、时间序列分析和回归分析✧一手数据是为了特定目的而专门收集的。
二手数据是为了买方当前兴趣之外的其他目的而已经收集起来的数据✧第三方研究组织是重要的数据来源✧市场的结构反映了多方面因素，如市场上的买方和供应商的数量，定价的方法，产品的差异化程度，以及技术发展情况✧PESTLE分析是一种重要的供应市场分析工具。
其他工具还包括风险分析和波特的五力模型第八章报价和招标✧买方可以通过多种方式将采购需求传达给供应商（如寄发报价邀请）✧收到报价后，买方必须依据最佳价值的原则进行评估，这包含了一些基本价格之外的因素✧买方也可以采用正式的招标流程。
在公共部门采购中如果合同金额超过了一定的阈值，就强制要求采用招标方式✧招标可分为公开招标、选择性招标以及限制性公开招标✧收到标书后应当根据投标邀请中明确的合同授予标准予以评估✧买方经常会使用加权点数方法来评估标书✧有些时候可以进行开标后谈判，尽管在公共部门招标中这通常是不允许的✧招标流程的结果有可能是采购小组提出一份关于供应商选择的建议✧在评估过程中可以使用供应商SWOT第九章✧电子与通信技术的发展给人们经营业务的方式带来了巨大的改变。
特别是互联网的使用，改变了买方工作的方式✧电子采购的定义是：“通过电子方式提高外部与内部采购与供应管理过程的信息与通信技术的综合应用”✧互联网现在已经成为关于供应商市场的最常用的信息源。
买方还会大量使用内部网和外部网✧电子请购的目的在于简化流程，从而让采购部门能够从使用者处了解需求内容✧电子销售点系统使用条码和无线射频识别标签技术以简化库存管理和提供销售报告✧在线的商品目录就是供应商印刷目录的电子化形式，但是提供了互动功能✧在线反向拍卖已经成了买方工作中的一个常规组成部分，这种方式虽有好处，却也受到了不少的批评✧电子招投标有很多有形的（如节省成本，提高效率，带来更多价值）和无形的（如开发合作关系和可持续性方面）好处第十章私营和第三部门的供应源搜寻✧私营部门组织包括个人经营企业、合伙企业和有限公司（公共的或私营的）。
很多企业属于中小企业，它们面临一些特殊的挑战并得到公共部门的支持✧私营部门组织的目标一般包括利润及股东财富的最大化和市场份额的提高。
这类组织越来越认识到企业的社会责任目标✧私营部门组织的活动所面临的法律和政治约束越来越多✧私营部门组织常常采用供应链方法，其中将采购方和供应商的相互利益一致起来✧第三部门（非营利部门）包括慈善机构、教堂、政党、利益及压力团体、专业俱乐部与协会等。
它们有各种目标与活动。
其中采购所面临的主要挑战是有限的资金以及使用这些资金的公众问责制✧国家和国际标准机构致力于制定关于产品和健康安全的标准第十一章公共部门供应源搜寻✧私营部门组织为私人所有，公共部门组织为全体公众所有。
✧两个部门的目标和组织结构的不同并不一定会导致采购程序的不同。
在很多方面，两个部门的最佳实践都是相同的✧私营部门企业的主要宗旨是利润和股东财富的最大化，而公共部门组织的主要目标是达到既定的服务水平✧在公共部门里，鉴管重点在于确保采用了竞争性的程序✧公共部门的公众问责要求坚持按照程序要求做事并细致地做好记录✧相比于私营部门买方，公共部门的买方受到了更多的监管✧《欧盟采购指令》要求超过特定阈值（下限）的公共部门合同必须采用竞争性招标程序✧公共部门尤其有理由要求其供应链达到更高的可持续性水平第十二章国际供应源搜寻✧出于若干原因，近年来国际供应源搜寻出现了上升的势头✧在贸易区之外，国际贸易可能受到配额和汇兑的限制✧在英国，对商品进出口的控制是英国税务与海关总署的职责✧在欧盟范围内，商品的流动基本上只受到极少数的管制和文书工作的约束✧来自欧盟以外的进口要受到严苛得多的控制✧海关关税是在入境地征收的间接税✧跨越国境进行国际贸易的企业能够从使用Incoterms（国际贸易术语解释通则）中获益，因为可以澄清合同的条款内容✧信用证是国际贸易中常见的一种付款机制，对买卖双方都是一种安全保障✧在国际贸易中一定要明确在出现纠纷的时候应当适用哪个国家的法律✧仲裁是国际贸易中最常见的纠纷解决方式第十三章国际供应源搜寻中的风险和机会✧本地化的供应源搜寻显然有很多好处，但是近年来国际供应源搜寻极受青睐✧尽管如此，还是要认识到国际供应源搜寻在以下方面是有风险的：价格和成本；质量，时间，数量和地点；沟通与关系；合规性，法律，声誉风险✧国际贸易在商业道德和可持续性方面都带来了一些特殊的问题✧从国外进行供应源搜寻的买方需要管理好与外汇和汇率相关的风险✧国际供应源搜寻导致了一些潜在的沟通和文化风险。
