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供应链复习资料整理/静湘蓝姚一、名词解释1 第三方物流第三方物流就是利用一家外部公司来完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。
（比传统的物流供应商关系更为复杂——它们是真正的战略联盟。
）2 供应链管理供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法,通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间,被送往恰当的地点，从而实现满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化.3 战略联盟战略联盟是两个公司之间一种典型的、多方位的、目标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险。
在许多情况下，它可以避免全面收购的问题，同时共同的目标可以带来比正常交易更多的的资源承诺。
战略联盟会为合作双方带来长期的战略利益。
4 牛鞭效应营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”. (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
)5 供应商管理库存（VMI）供应商管理库存(Vendor managed inventory,简称VMI）,供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。
或：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略.6 电子商务通过电子手段进行商业贸易的能力。
电子商务（Electronic Commerce）的定义：以电子及电子技术为手段，以商务为核心,把原来传统的销售、购物渠道移到互联网上来，打破国家与地区有形无形的壁垒，使生产企业达到全球化，网络化，无形化，个性化、一体化。
7 经济批量模型说明订货成本和存储成本之间的权衡，是真实库存系统的一个最简化版本。
经济订货批量模型（Economic Order Quantity，EOQ）:又称整批间隔进货模型EOQ 模型,是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题,即某种物资单位时间的需求量为常D,存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降,经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q,然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型。
供应链管理考前复习资料供应链管理考前复习资料识记1、纵向⼀体化⼜叫垂直⼀体化，指企业将⽣产与原料供应，或者⽣产与产品销售联合在⼀起的战略形式，是企业在两个可能的⽅向上扩展现有经营业务的⼀种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的⼀种战略体系，包括后向⼀体化战略和前向⼀体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。
2、横向⼀体化也叫⽔平⼀体化战略，是指为了扩⼤⽣产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提⾼企业竞争优势、增强企业实⼒⽽与同⾏业企业进⾏联合的⼀种战略。
3、外包是供应链管理思想的进⼀步发展，是指在讲究专业分⼯的20世纪末，企业为维持组织的核⼼竞争能⼒，且因组织中⼈⼒不⾜的困境，可将组织的⾮核⼼业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本、提⾼品质、集中⼈⼒资源、提⾼顾客满意度。
4、供应链的⽹链结构模型5、供应链类型6、供应链管理概念供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满⾜最终顾客的所有过程，包括⼯作流（work flow）、实物流（physical flow）、资⾦流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者⼿上。
7、全球化供应链管理是应⽤供应链管理的基本模式、⼯具、⼿段等对全球⽹络供应链的经营运作进⾏控制和管理。
8、集成供应链是指供应链的所有成员单位基于共同的⽬标⽽组成的⼀个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资⾦和物资等发⾯的协调与合作，优化组织⽬标，提⾼整体绩效。
9、集成化供应链管理是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、⽣产、销售、财务等进⾏整合，并看作⼀个整体的功能过程⽽开发的供应链管理职能。
10、供应链战略联盟是指在同⼀条供应链中的企业之间形成的合作关系，它们的资源、能⼒、核⼼竞争⼒都能结合在⼀起使⽤，从⽽获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。
供应源搜寻一、供应源搜寻的过程：1.识别需求2.拟定供应源搜寻计划·自制还是外购·确定采购的类型·供应源搜寻的相关政策3.市场分析：识别新的潜在的供应商4.供应商资格预审5.供应商报价和选择的评估6.合同或合作关系的形成二．供应商资格预审/评估供应商资格预审就是划定一个评判标准，对供应商进行一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程。
通常采用雷·卡特尔的10c模型对供应商进行预审评估：能力，核心竞争力，设备水平，管理水平——综合能力产能，制约产能的核心因素，设备，人员，它管理自己供应链的有效性如何承诺，对质量、服务或成本管理以及与采购组织保持长期关系的承诺控制，用以监控和管理资源与风险。
是否有质量或环境管理系统认证，认证机构，有效期现金，三个报表，确保供应商的财务状况和稳定性一致性，在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性，如可靠性的跟踪记录（可靠的控制、质量保证与控制）成本，供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值兼容性，在文化（工作方法，管理风格）和技术（流程，组织与IT系统）方面是否兼容合规性（或企业社会责任），符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规有效沟通（及相应的支持技术），用以支持供应链中的协作与协调三、供应商绩效指标KPI供应商关键绩效指标共有以下几点（所有用于测量的绩效指标在签合同时就要明确）：1.价格，基本价格，全生命周期成本2.质量/合规性，不合格品、错误或浪费比例；客户投诉次数3.交货情况，迟交、误交或不足额的发生频率，准时足量交货的比例4.服务/客户关系，配合度，问题反馈是否及时，是否遵守售后服务协议5.财务稳定性，能否兑现财务承诺，能否保质保量交货6.创新能力，拟议中已施行的创新数量及研发投资金额，是否愿意参加跨组织的新团队。
7.技术水平/兼容性，电子化交易的比例，出现技术故障的次数8.总体绩效，与其它供应商相比较，对持续改进的承诺（拟议中已实施的改进意见）四、为什么要评估供应商的财务状况？·希望与财务稳定的供应商打交道，供应商的财务状况要健康；寻求一个对双方都公平的价格，基于供应商提供该产品的成本并保有再投资的合理利润。
第一部分在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。
不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。
这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。
许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。
从“纵向一体化”向“横向一体化”转化,从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。
供应链定义：生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。
环节分析法：供应链流程的4个环节：顾客订购环节、补充库存环节、生产环节、获取环节。
供应链环节的子流程：在每个环节的内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买达到节省的目的。
供方试图预测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本。
尽管每个环节有基本相同的子流程，但每个环节之间还是存在着几个重要的区别1）在顾客订购环节中，需求发生在供应链外部，并且不确定，在其他环节中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。
2）订单规模不同。
从消费者移动到供应商，个体订单的数量在减少而每个订单的规模在增加。
供应链的环节观点清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担者。
当涉及运作决策时这个观点非常有意义，因为它清楚表明了供应链每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预期产出。
拉动流程：对顾客订单的反应启动拉动流程。
需求是已知的、确定的。
商业运作模式：几乎所有的基本工作都是建立在对未来需求的预测基础之上，企业极有可能由于客户需求的错误预测，而承担极大的风险。
第一章供应源搜寻过程♦1、供应商资格预审的定义及内容？P171 ）定义：划定一个评判标准，对供应商做一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某与供应源搜寻过程。
2）两个基本过程：拟定一套用于对潜在供应商进行评估的客观评估标准。
依据这套标准对潜在供应商进行筛选（资格预审问卷PQQ信息索取函RFI）♦2、供应商评估定义？P18供应商评估的说法有模糊性：有时候我们用它来表示在合同授予或批准供应商之前对潜在供应商的评判。
CIPS指南通常将这一类的评判称为“供应商登记评定”以示区别；因为此时潜在“供应商”已经变成了实际的“卖方” ，而“等级评定”又是进行此类绩效评估的常用方法。
♦ 3 、评估计划阶段需要考虑哪些问题？P19另一种问法：评估的计划有哪些内容？评估的目的需要评估的供应商数量所要使用的过程范围、严格程度、正式程度该过程可以占用的时间该过程所需的资源供应商对该评估过程可能的看法和响应成本效益分析：是否值得进行这一过程♦4、供应商评估的四个步骤？P191)计划与准备。
包括核查组织内部有关供应商选择的政策；查看已知供应商的过往反馈；根据拟进行采购的重要性程度划定评估范围；为将要进行的调查和评估做好计划。
2)执行和个别评判。
也就是查阅现有的关于供应商的二手信息(例如各种记录、网站及相关报道)，并进行适当的直接评判(例如现场访问、产能调查、索取样品或者核查推荐人) 。
3)评估和结果报告4)推荐和反馈。
评估程序的最终结果应当推荐出一个或几个供应商，对于落选的供应商最好也能有所反馈，告诉他们如果在哪些方面加强努力就会更有竞争力甚至可能中选。
第二章供应源搜寻战略♦1、多供应源搜寻的定义/优缺点？P41多供应源搜寻的定义：采用较多的经过资格预审以及批准的能够满足买方需求的潜在供应商，目的在于有效控制供应风险。
多供应源搜寻的有点：1)有多家替补供应商，从而可以规避供应风险2)多家供应商形成竞争，买方可以获取最优惠的价格、交易条件、质量、创新性以及灵活性。
（答出以上任意三点即可，每点2分。
本题共6分。
其他合理答案也可酌情给分。
）（2）从采购方角度概述伙伴式供应源搜寻的两个劣势。
（4分）答案可能包括：●不思进取导致成本提高，质量风险加大；●根据需要更换供应商的灵活度降低；●可能导致保密、知识产权方面的风险；●可能被不匹配或者不够灵活的供应商绑定；●在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前伙伴关系所绑定；●关系管理成本较高；●相互依赖可能导致灵活性和控制权丧失。
（答出以上任意两点即可，每点2分。
本题共4分。
其他合理答案也可酌情给分。
）二、本题包括第3、4小题，共计20分。
3．WEL公司需要判断供应商是否具备提供新设备的技术能力，阐述该公司可使用的五个评估标准。
（10分）答案可能包括：●供应商是否已经生产或能够生产（提供）所需类型的产品（服务）。
●供应商需要做出哪些创新才能满足当前或未来的需求，供应商是否具有或愿意培养相关创新能力。
●供应商在一定时间内能够生产多少单位的产品（生产能力）。
●供应商在运营层面是否具有诸如工程、创新、设计、准时制供应、快速定制、逆向物流和回收等方面能力。
●供应商是否具有快速响应、灵活应对紧急订单或额外需求的能力。
●工厂和设备的类型，是否有能力按照买方规格的精度要求生产。
●工厂和设备的新旧程度和保养水平，机器故障或损耗造成停工的风险。
●工厂布局和流程安排是否便于提高生产效率。
（答出以上任意五点即可，每点2分。
本题共10分。
其他合理答案也可酌情给分。
）4．说明WEL公司将IT设备的软件编程工作外包的两个优点和三个缺点。
（10分）答案可能包括：●优点：·有助于WEL公司的结构合理化和规模缩减，从而降低人员、空间、设施成本；·可以把管理、人员及其他资源集中投放到WEL公司的核心竞争力所在的领域；·可以借助外部软件企业的专业知识、技术以及资源；·获得规模经济效益，因为外部软件企业可能服务于众多客户，从而降低成本；·对外部软件企业可以采用竞争性绩效激励方法，鼓励服务商不断改进服务，而自己的IT部门有可能会不思进取。
第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。
可以使用帕累托分析（80/20法则）和卡拉杰矩阵（杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。
✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查。
（第三节）✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C 模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。
✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。
接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚，奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行，还可能包括正式的供应商等级评定。
第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标）✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。
在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元（SBU ）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。
组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织。
✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。
第一章供应源搜寻过程第三节调研和接触1.3：潜在供应商信息来源如下：（P11）买方自己关于当前和过往供应商的数据库正式的信息索取函潜在供应商的市场宣传活动互联网查询在线商品交易所出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等；行业出版物和专业采购期刊行业会展和会议行业推介机构与同事和其他采购经理人之间的非正式交流1.4：与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任团队类型：跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何任务项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方（跨组织团队为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来）采购人员在团队中的作用：特定供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略质量管理与持续改进新产品或服务的研发投资评估与资本性设备的采购降低成本研究与审核参与供应源搜寻过程的关键利益相关者所购物品使用者财务部门产品或服务的设计、工程、研发等部门潜在供应商利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径采购人员早起参与（采购专业人员参与产品研发团队）正式委员会（调和来自多方面的矛盾）非正式参与（多多考虑商业因素和技术因素）采购协调员（非正式参与正式化的做法，让采购员做联络官）供应商早起参与的目的:提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。
供应商专业知识包括：材料规格公差标准化和品种减少经济订购量以降低成本包装和运输要求库存水品双方流程协调提升产品质量和节省成本供应商早期参与的好处短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本长期：成为优秀的长期伙伴关系供应商早期参与的缺点局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题第五节供应商信息收集和验证（P22)供应商信息获取途径：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实财务评估客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明工作抽样供应商审计供应商填写自我评估问卷方法：买方提出一些列相关领域的评估问题，供应商回答，对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”使用推荐意见的目的：获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题工作抽样的方法：向供应商索取样品用于评估现场访问，在生产线上随机抽取产品尝试性少量购买，了解产品和服务的真实性与供应商签订一个小的测试合同或商定一个试用期现场访问的目的：核实供应商评估问卷所提供的信息详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作能力调查包括：技术和生产能力（运营，研发，维护，质量管理，工人培训）财务能力（财务指标，现金流，负债，盈利）商务能力（客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期）环境能力（环境政策，环境管理体系）批准供应商使用范围：一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单第二章供应源搜寻战略2.1供应商基础(P40)多供应源搜寻优点在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织稳固，经过批准的供应商替代供货环境发生变化的情况下，买方可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性多供应源搜寻缺点可能导致不必要的高成本（量，管理)错过与少数供应商密切合作提高竞争力的机会造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费供应商基础优化的优点避免多供应源搜寻的缺点和低效率和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全供应商基础优化的目的最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品和服务供应商基础优化的缺点依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地供应中断首选供应商失去友好与合作态度首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势被长期合作和投资的关系“绑架”，即使绩效底下，文化、伦理和目标不匹配丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）总价值低，搬运和处理的单位费用高某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手供货所需的启动费用高昂，为工装多次支付费用不划算供给有风险或匮乏双供应源搜寻的好处获得供应狭小华的好处；避免过渡依赖于一家供应商的风险单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。
单供应源搜寻和双供应源搜寻的目的（又称：伙伴式供应源搜寻）集中注意力与选定供应商发展更具协作性和更增值的关系协作和专注的长期伙伴关系，降低供应风险伙伴的定义：客户和供应商抛却大小之别，在共同认可的目标基础上长期合作，追求世界级能力和有效性伙伴式供应源搜寻适用范围：客户对供应商支出巨大客户面临着很高的风险技术复杂性高，需要供应商先进技术产品很重要很复杂，管理起来耗费时间，精力和资源供应市场变化速度快，需要时刻掌握相关市场在技术和法律方面的最新变化；市场受限，水平高，供应商数量有限，需要密切的伙伴关系提高供应安全性伙伴式供应源搜寻的特性：合作伙伴文化相互匹配高度互信，从知识公开和分享到成本数据分享双方认同供应链双赢理念，携手创造增值，打造竞争优势，共同获益双方知识，资源和强势领域互补明确共同目标和合理绩效，对供应链绩效做出评判用跨职能团队来提升协调性，以及持续改进用全面质量管理哲学，实现质量最优以及持续改进高度系统整合伙伴式供应源搜寻对于买方的优点和缺点伙伴式供应源搜寻对于供应商的优点和缺点垄断的形成条件（独家供应源搜寻）供应市场只有一家供应商；市场进入门槛高，竞争对手无法进入没有相近的替代品2.4供应源搜寻政策和战略(P59)自制和外购决策所考虑的因素：购进产品和服务对于总成本的影响自制品竞争力和产能；获取和扩展他们的难度；是否能够继续获得是否有合适的外部供应商把资源，知识以及技能留在企业里以备日后使用把关键活动控制权交给外部供应商带来的风险外包和分包决策所考虑的因素：（分析）清晰的目标和可衡量的收益，经过缜密的成本效益分析（选择）外包是一种长期的伙伴关系，因此需要严格筛选供应商（制定）合同缜密，风险、成本、责任划分要公正清晰，服务水平要清楚界定；服务水平，标准，关键绩效指标要双方认可，有适当的奖惩促使服从和遵守（执行）服务的提供和质量要按照服务水平协议和关键绩效指标应当进行持续、严格的监控，持续不懈的合同和供应商管理，确保合同得到遵守，以及建设性的处理纠纷（反馈）合同评审，合同履行中汲取教训，确定续签，修改还是另群供应商外包的优缺点：外包适用的范围：非核心竞争力活动（外包后：从专业供应商的专业知识，成本效益以及协同中获益/企业发挥其核心竞争优势/不会因自身能力和市场风险的脆弱性而处于不利地位/企业可以利用其自身不具有的技术和运营能力）外包供应商具备企业所需的竞争力和能力的活动从服务水平来看，外包可以带来更好资金价值的那些活动供应源搜寻地理分类：本地供应源搜寻；国际供应源搜寻；全球供应源搜寻本地供应源搜寻的优点和缺点国际供应源搜寻的优点和缺点国际供应源搜寻出现显著增长的原因：:运输技术的进步，“缩小”了物流的距离信息和通信技术的发展，让沟通、关系开发、交货追踪以及绩效监控不在受到距离的制约贸易壁垒的不断降低，方便直接投资、货物和劳动力的流动供应源搜寻效率的提升国别或地区性供应因素技术标准的统一化让我们能够买到标准化的零部件，相互兼容的系统关系的种类（按亲密程度）现场购买：一次性采购，当时最合适的价格经常性交易：与一组首选的供应商多次合作固定或按需分批发货合同、框架协议或总括订单：与供应商签订一个时间段的供货协议单供应源搜寻：把业务交给一个独家首选的供应商，体现高度信任和承诺战略联盟：双方在某个领域中为长期共同利益展开合作伙伴关系：双方在一系列事务上长期合作，协作进行问题解决和研发工作如何选择合适关系所考虑的因素：所采购物品的性质和重要程度供应商的竞争力、能力、合作程度、绩效、双方互信程度地理距离 / 伙伴的兼容性组织和采购部门目标以及优先顺序供应市场的状况供应商转换的原因：（P66）现有供应商绩效或可靠性问题准备续约的时候，一个供应商提供更有竞争力的要约新供应商具有老供应商不具备的能力，能更好的抓住新出现的机会风险度低，供应充裕，标准化程度高，与供应关系不密切，纯粹交易采购项目，在供应商价格竞争中转换供应商转换的成本和风险一定要转换供应商买方需要注意的关键点：与关键利益相关者商讨续签和转换的方案事先做好转换计划和风险管理工作，合同条款、关键绩效指标以及给新供应商移交材料联合采购的优点（P68)：增强议价能力，获得价格折扣建立框架协议，简化采购行政管理，降低交易与签约成本各成员带来不同的专业技能、知识与关系网络，对特定品类的采购有助益联合采购的缺点沟通协调、工作人员发展、政策制定都要花费成本与精力联合采购成员间又一个透明度的问题联合采购谈判和决策的过程时间很长，效率不高，可能组织供应商和采购联合体交易订单大，中小型企业无法获取，不适合社会可持续性及企业社会责任政策，压制创新联合采购成员没有义务按照商定规格进行采购可能触犯，防止市场主导者滥用其市场主导地位的法律及法规第三章第二节供应商评估和选择模型（P75）供应商选择的八个角度财务：通过指标和财务比率来衡量生产能力和设施：生产能力；创新设计能力；生产设施；安全体系；工厂布局设计；系统人力资源：数量、质量/技能、人力资源运用、管理、团队精神、人员创新、对质量的关注质量：标准认证、质量管理方法和体系、全面质量管理意识；质量文化绩效：有无经验、过往记录、客户留言、完成项目、经验总结环境和商业道德：合规性；各种政策和机制；供应链管理；ISO14001IT 技术开发与应用：电子商务潜力；利用技术提升效率组织架构：责任说明；灵活度；客户管理10C模型：能力：履行合同的资源和专业知识；生产相应的产品；管理、创新、设计或其他相关领域产能：满足当前和未来需求；产能多大；供应管理水平高低承诺：关键价值，与买方建立长期合作关系的意图控制：现有监控和管理系统现金：现金资源和现金的管理能力一致性：一贯努力提升质量和服务水平成本：价格合理、全生命成本低、资金价值兼容性：战略，操作，技术，文化上的兼容合规性：遵循环境、企业社会责任和可持续发展标准、法律以及法规沟通：高效地进行供应链协调与写作3.3供应商选择标准（P77）财务能力衡量的相关指标：盈利性、现金流状况、拥有资产、负债情况、成本结构、分摊方式。
