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英国皇家物流与运输学会采购与供应链案例分析标题内容案例数时间第一单元CC集团公司的供应链管理12 小时第二单元22 小时第三单元BX 公司采购经理工作日记12 小时XYZ公司的供应链管理困境。
2011年12月1日标题内容案例数时间第四单元1 2 小时第五单元1 2 小时第六单元12 小时展翅高飞的XA 公司。
2011年12月2日幻影空客公司的困境AB 公司供应商网络优化之路。
集团公司的供应链管理何谓供应链? 供应链管理？供应链管理的目的？集团公司的供应链管理1.1 案例概要.1.2 公司背景.1.3 该公司销售模型简介.1.4 供应链的运作情况.1.4.1面临的问题.1.4.2需求营运计划简述.1.4.3 采购体系.1.4.4 运输和配送1.4.5 绩效考核和标杆管理集团公司的供应链管理1.1 案例概要:饮料是一种典型的快速消费品。
本案例展示了一家国际大型跨国饮料的供应链管理的各个过程，并着重描述了供应链中计划部门的运作以及在采购与供应商管理中发生的问题。
集团公司的供应链管理1.2 公司背景:•CC集团公司是一家生产国际知名饮料的合资企业.此品牌饮料在国内与两大企业集团合作(嘉里和中粮).•两家企业集团瓜分全国市场, CC集团公司分到了几个省份.同时,在相应的省份投资设立灌装厂.并在总部规定的省份行政区内销售.•各个灌装厂只能在所管辖的区域内销售,不得跨区销售.否则,经核实后,会得到严厉地惩罚.•各灌装厂可在自己的辖区内设立分公司,营业所或者配送中心.各灌装厂需要把产品送到分公司,营业所或配送中心的仓库,当地客户将定单发给分公司,营业所,然后由自当地库房向各个客户发货.集团公司的供应链管理•原材料采购到成品成品配送的一整套体系和运作内容方式基本相同.•分公司,营业所构成各个灌装厂的基层销售单位.一般是根据行政区域进行划分.比如,天津厂在河北就划分为11个营业所.•目前主要采取利用自有车辆直销方式占领终端.确保24小时内送货到户.•产品特点:碳酸饮料和非碳酸饮料.终端客户冲动型购买.集团公司的供应链管理集团公司的供应链管理•目前饮料市场竞争已经达到白热化,产品差异越来越小.可替代产品越来越多.•主要竞争对手也越来越多,国际品牌如pepsi,国内的露露,王老吉等.他们提供的服务也趋于同质化.(见五力模型).集团公司的供应链管理1.3 该公司销售模型简单介绍.积极销售系统直销积极销售系统非直销积极销售系统直销直送“我销他送”协作批发专营分销管制批发商系统传统批发直销直送DSD “我销他送”CSTD 协作批发WAT 专营分销(新–小)DIST 管制批发商系统MW 传统批发PW集团公司的供应链管理1.4 供应链的运作.1.4.1 目前面临的问题.•两年前,该公司在年终财务结算后发现,尽管公司销量比上年度增长9%,但公司利润却下降了4%.经分析利润下降的因素由内部和外部多方面原因造成.>外部1:市场竞争激烈,公司在产品价格上不得不调整,因此在销量增长的情况下,销售收入却没有得到同比例增长.集团公司的供应链管理> 外部2:经销商和批发商对于公司的服务越来越高.为满足客户的要求,不得不增加公司库存管理成本和配送成本.(如小批量,多频次;洗涤剂等)> 内部:各营业所仓库库存普遍存在大量过期和老货龄产品.这些都计入当年度的库存损失中.影响了公司的利润指标和赢利水平.集团公司的供应链管理1.4.2 需求和营运计划简述.•成立需求和营运计划小组,成员为:项目主持人,需求分析员,营运分析员,生产计划员.•主要工作范围:>销售预测: 预测的基础是根据历史销量,配合市场情况和业务判断的情况下,作出预测.基本上,以时间系列模型来推算.如移动平均法,季节指数法等等.同时,对于促销政策和季节性因素要非常了解.集团公司的供应链管理> 库存控制: 目前主要采取的方法是ABC分析法.安全库存=>最大库存和平均库存集团公司的供应链管理> 生产计划与产品调拨计划:用于灌装厂生产计划排产和工厂与各分公司和营业所仓库的调拨安排.集团公司的供应链管理1.4.3 公司目前的采购体系.•各个灌装厂都采用中央集权和地方分治相结合的采购体系.Ø大宗主要生产用原材料采用中央集权负责战略和策略性采购,如糖,主剂,空瓶,瓶盖,包装材料.制定价格策略,采购进度.地方分治部门负责落实采购进度。
《系统化战略供应源搜寻及流程与动作管理》主讲：李文发一、【培训对象】采购员，采购主管，采购经理及供应链管理人员，供应商开发的团队人员、供应商管理人员，暂未从事采购行业但寻求从事采购行业的人员等。
二、【培训时间】2天三、【课程背景】采购过程中，供应商作为商品的提供者和直接当事人，与采购的成功与否直接相关，对供应商的全生命周期的闭环管理是采购部门的核心能力之一。
随着供应链管理思想的发展和应用，在采购中建立与供应商的合作关系，成为采购供应商闭环管理发展的新趋势。
本课程从供应商全生命周期闭环管理的角度，分析供应商管理的重要性,公司各部门积极参与供应商的管理之中,探讨采购部门如何基于对供应商进行分类，开，找寻，认证评估和选择，通过对供应商进行闭环管理和退出的机制来建立与供应商健康和稳定发展的合作关系，实现科学高效的供应商管理SRM，并通过有效的供应商控制，来降低企业采购成本，实现增值。
四、【课程目标】●认识供应商管理的重要性与全员参与供应商闭环管理的必要性●正确分析供应商的特点，并对供应商进行产品科学分类●掌握供应商开发的方法、技巧，改善供应商的工作行为●掌握供应商认证、评估的方式方法和策略●提高供应商正常供应和非正常供应的能力以增加柔性●提高对供应商质量和交期控制能力，降低供应商成本●掌握如何对供应商进行激励和改进手段●协调处理供应商之横向和纵向的关系●掌握供应商退出的机制和原理五、【课程大纲】第01部分：新形势下为什么要对供应商进行全方位管理一、新形势下的采购战略模式1、新竞争观念的产生2、中国制造业的主要竞争因素变化3、市场机会稍纵即逝4、战略眼光的转移5、案例分析：杭州哇哈哈集团采购运作新模式分析——全面供应商闭环管理SRM系统二、要多了解一些供应链管理1、什么是供应链管理？2、供应链管理的绩效有哪些（1）物流成本的控制（2）交易费用的控制（3）提高经营效率3、案例分析：对两家品牌饮品企业供应链管理绩效案例分析三、全面供应商闭环管理是企业经营战略砝码——加强管理的核心原因1、纵向一体化经营思想的形成2、未来企业采购供应制胜策略——全面供应商闭环管理SRM3、超越竞争的虚拟经营4、供应商全面闭环管理成为战略砝玛5、案例分析——某著名饮品公司的供应一体化企业形式分析四、如何有效进行供应商管理1、全面供应商管理行为2、全面供应商管理的目标3、全面供应商管理的意义4、案例分析——丹麦可罗食品饮料公司供应商管理的成功案例分析五、全员参与供应商的管理的必要性1、公司领导对供应商管理的重视2、加强沟通3、组织供应商管理团队——联合小组的形成4、各部门积极参与供应商异常的改善5、案例分析：某公司供应商管理联盟小组的成功经验分析第02部分：如何建立供应商管理团队,明确工作流程和职责要求一、采购的本质就是降低企业的成本1、降低企业采购成本的五个要素和方法2、互动：什么时候采购性价比高，成本低3、互动：解读企业采购的四大重要作用4、排除对采购工作的4大误区，为采购正身5、案例分析：某公司供应商管理成功的关键二、采购供应商管理组织设计与流程优化1、组织的基本类型2、现场练习：供应商管理组织如何设计3、互动：如何实现从传统采购到战略采购的转变4、互动：作为采购经理人如何把控战略采购的四个关键特征和六大核心价值5、建立先进的供应商管理系统的要素和要求6、采购部门对供应商管理流程解读7、现场练习：供应商管理流程的设计和优化应注意什么问题？有哪些关键点需要掌握？8、案例分析：某公司高效的流程优化的作法——针对这个案例理解流程的重要，如何建立标准和提高效率？三、供应商管理人员应具备的六大能力建设和基本素质要求1、五大能力建设（1）案例分析——考察你的分析能力（2）案例分析——考察你的沟通表达能力（3）案例分析——考察你的预测能力（4）案例分析——考察你的风险管理能力（5）案例分析——考察你的战略思维能力2、专业知识要求（1）案例分析——考察你的财务知识（2）案例分析——考察你的仓库物料知识（3）案例分析——考察你的过程控制方面的知识3、职业素养的要求（1）案例分析——考察你工作中具备敬业的精神（2）案例分析——考察你与供应商业务中的公正与诚实四、现场讨论与模拟演练：1、你公司供应商管理流程如何，需要对供应商管理流程设计与采流程优化吗？如何优化和疏理？2、如何提高供应商管理人员的工作绩效，你是如何做好供应商管理人员的绩效考核的？（分析考核的要素和指标）3、如何预防供应商管理人员的商务腐败行为？第03部分：如何正确的开发搜寻和调查供应商一、供应商开发的前期准备工作1、根据企业的产品特征将供应商的分类2、企业在供应商矩阵图中处的位置2、供应商开发管理的方法和工具3、掌握供应商开发管理所必备的知识和要求4、供应商行业结构布局情况是怎么样的，怎么识别5、供应商开发管理的具体步骤和流程是什么，关键点在哪里6、案例分析：某公司高效的供应商开发流程分享二、如何进行供应商的开发和调查1、开发供应商有哪些途径2、初级供应商提供哪些资料给企业3、如何对供应商进行分析？4、小组讨论：如何确保供应商资料真实性？如何确保供应商的能力？我们要重点关注供应商的哪些能力？5、案例分析：某公司对供应商进行调查的资料分析和项目要求第04部分：如何对供应商进行认证、评估和选择一、供应商认证1、供应商认证工作的前期要做什么准备2、如何初选新的供应商，标准是什么？3、如何对供应商样品进行测试认证？4、如何进行供应商中试认证？5、如何进行批试认证？二、如何对供应商进行评估1、供应商评估的要素（1）适合性评估（2）业绩评估2、简单采购的供应商绩效评估指标3、现场讨论：进行供应商评定时，如何应对以下问题：（1）进行供应商绩效评估的指标有哪些？（2）每个指标所占的权重？（3）按得分的结果如何进行供应等级的评定（设定评定标准）？（4）依据评定的结果，如何对供应商进行处理和改进？4、复杂供应商的绩效评估指标（1）关键绩效指标（2）对复杂供应商其他常用评估指标5、问题讨论——复杂供应商的绩效评价（1）如何评价一个供应商是简单供应商还是复杂供应商，为什么？（2）复杂供应商绩效评估指标主要有哪些；权重如何；（3）经过评价，如何评定供应商绩效是否合格？（4）如何供应商得分值低的指标，你打算后续如何帮助此供应商进行持续改进工作？6、供应商绩效评估带来的改进机会7、供应商评估的步骤8、联合绩效评估系统9、如何改善供应商绩效10、案例分析（1）案例：某公司供应商评价指标分析（2）案例：某公司供应商评价权重分析第05部分：如何改进供应商的产品品质提高交期率一、供应商品质控制要点1、品质控制事前的规划（1）决定品质的标准（2）与供应商一起确认规格（3）了解供应商的承制能力（4）双方确认验收标准（5）要求供应商建立品质控制等级制度（6）准备及校正检验工具或仪器2、品质控制事中执行（1）检查供应商规范作业（2）样品的提供（3）检验人员驻厂控制（4）品质控制措施的落实3、事后品质考核（1）严格执行品质验收标准（2）处理企业与供应商之间品质分歧（3）提供品质异常报告（4）要求供应商承担品质责任（5）不合格供应商的处理二、采购品质控制具体实践1、培训供应商的品质意识——三不政策2、制定品质控制的标准3、建立采购品质目标——如品质合格率4、成立采购品质机构5、建立品质管理制度和品质体系6、建立供应商扣款办法和流程7、签订质量保证协议8、审查供应商品质体系9、供应商的早期参与三、案例分析：1、某公司是如何提高员工的品质意识的？2、某公司供应商品质体系查检表3、某公司实施采购质量事故责任追究制度四、分组讨论：1、供应商质量控制的有效方法的哪些，请举例说明。
