供应源搜寻 总复习(林炜--2015年11月 最终稿)

供应链管理复习指导一、考试题型1、单项选择题【说明】每小题1分，共10分【示例】下列哪一管理模式不是基于单个企业的管理模式（）A.减少零件变化B.成组技术C.敏捷制造D.柔性制造系统【答案】C2、多项选择题【说明】每小题列出的五个选项中有二个或二个以上的选项是符合题目要求的，请将正确的选项选出。

每小题1分，共10分多选、少选、错选均不给分。

【示例】供应链管理倡导的理念：（）A从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理B从物质管理转向信息管理 C从职能管理转向过程管理D从产品管理转向顾客管理 E从“零和”竞争转向多赢竞争【答案】ABCDE3、判断题【说明】请判断对错。

每题1分，共10分。

【示例】（）“大而全”、“小而全”的经营方式是“纵向一体化”的表现形式。

（B ）“大而全”、“小而全”的经营方式是“纵向一体化”的表现形式。

4、简答题【说明】要求理解、掌握供应链管理课程中的重要知识点，在熟悉要点的基础上能够加以简明的阐述分析。

本题含3小题，每小题9分，共计27分。

5、计算题（共2题）【说明】（1）要求在掌握基本理论的基础上具有一定的实际应用能力。

本题采用填表的形式，每空1分，共14分。

【考核要点】考核对供应链环境下的ABC重点库存控制方法的理解与掌握，要求同学能够掌握ABC重点库存控制方法的基本原理，并能够结合具体的案例实际操作与运用，包括对不同种类的物资汇总，进行ABC分析并分类，以实现重点物资重点管理、简化库存控制工作、提高经济效益。

涉及第七章供应链库存控制的内容。

【例题】ABC分析法是基于“20-80原则”，按占用资金的多少对库存物资进行分类管理和控制。

通过找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制，兼顾一般物资。

A类物料：占用价值75%的15%-20%的物品；B类物料：占用价值20%的30%-40%的物品；C类物料：占用价值5%的40%-55%的物品。

请基于表1的商品信息，对下列十类商品进行ABC分析。

供应链复习资料整理/静湘蓝姚一、名词解释1 第三方物流第三方物流就是利用一家外部公司来完成企业全部或部分物料管理和产品配送职能。

（比传统的物流供应商关系更为复杂——它们是真正的战略联盟。

）2 供应链管理供应链管理是用于有效集成供应商、制造商、仓库和商店的一系列方法,通过这些方法，使生产出来的产品能以恰当的数量，在恰当的时间,被送往恰当的地点，从而实现满足服务水平要求的同时使系统的成本最小化.3 战略联盟战略联盟是两个公司之间一种典型的、多方位的、目标导向型的长期伙伴关系，它们共享收益、共担风险。

在许多情况下，它可以避免全面收购的问题，同时共同的目标可以带来比正常交易更多的的资源承诺。

战略联盟会为合作双方带来长期的战略利益。

4 牛鞭效应营销过程中的需求变异放大现象被通俗地称为“牛鞭效应”. (指供应链上的信息流从最终客户向原始供应商端传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。

)5 供应商管理库存（VMI）供应商管理库存(Vendor managed inventory,简称VMI）,供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。

或：所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的,在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略.6 电子商务通过电子手段进行商业贸易的能力。

电子商务（Electronic Commerce）的定义：以电子及电子技术为手段，以商务为核心,把原来传统的销售、购物渠道移到互联网上来，打破国家与地区有形无形的壁垒，使生产企业达到全球化，网络化，无形化，个性化、一体化。

7 经济批量模型说明订货成本和存储成本之间的权衡，是真实库存系统的一个最简化版本。

经济订货批量模型（Economic Order Quantity，EOQ）:又称整批间隔进货模型EOQ 模型,是目前大多数企业最常采用的货物定购方式.该模型适用于整批间隔进货、不允许缺货的存储问题,即某种物资单位时间的需求量为常D,存储量以单位时间消耗数量D的速度逐渐下降,经过时间T后，存储量下降到零，此时开始定货并随即到货，库存量由零上升为最高库存量Q,然后开始下—个存储周期，形成多周期存储模型。

供应源搜寻(总25页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除第一章供应源搜寻过程◆1、供应商资格预审的定义及内容？P171）定义：划定一个评判标准，对供应商做一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某与供应源搜寻过程。

2）两个基本过程：拟定一套用于对潜在供应商进行评估的客观评估标准。

依据这套标准对潜在供应商进行筛选（资格预审问卷PQQ,信息索取函RFI）◆2、供应商评估定义？P18供应商评估的说法有模糊性：有时候我们用它来表示在合同授予或批准供应商之前对潜在供应商的评判。

CIPS指南通常将这一类的评判称为“供应商登记评定”以示区别；因为此时潜在“供应商”已经变成了实际的“卖方”，而“等级评定”又是进行此类绩效评估的常用方法。

◆3、评估计划阶段需要考虑哪些问题？P19另一种问法：评估的计划有哪些内容？评估的目的需要评估的供应商数量所要使用的过程范围、严格程度、正式程度该过程可以占用的时间该过程所需的资源供应商对该评估过程可能的看法和响应成本效益分析：是否值得进行这一过程◆4、供应商评估的四个步骤？P191）计划与准备。

包括核查组织内部有关供应商选择的政策；查看已知供应商的过往反馈；根据拟进行采购的重要性程度划定评估范围；为将要进行的调查和评估做好计划。

2）执行和个别评判。

也就是查阅现有的关于供应商的二手信息（例如各种记录、网站及相关报道），并进行适当的直接评判（例如现场访问、产能调查、索取样品或者核查推荐人）。

3）评估和结果报告4）推荐和反馈。

评估程序的最终结果应当推荐出一个或几个供应商，对于落选的供应商最好也能有所反馈，告诉他们如果在哪些方面加强努力就会更有竞争力甚至可能中选。

第二章供应源搜寻战略◆1、多供应源搜寻的定义/优缺点？P41●多供应源搜寻的定义：采用较多的经过资格预审以及批准的能够满足买方需求的潜在供应商，目的在于有效控制供应风险。

供应链复习资料1.1 (1)供应链管理就体现了“横向一体化”的思想。

(2)供应链的定义1：供应链是围绕核心企业，通过对工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

供应链管理的定义：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，通过协调供应链成员的业务流程，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流，物流，资金流和信息流等均能高效的运作，把合适的产品以合理的价格，及时，准确送到消费者手上。

2.1 （1）供应链的类型：1）根据供应链对应的市场环境的运行特点，可以把供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。

2）根据供应链综合能力（设备容量和生产能力等）与用户需求的关系，可以把供应链分为平衡的供应链和失衡的供应链。

4）敏捷性供应链3）根据支持功能性产品还是支持创新性产品分效率型和响应型：效率型供应链主要体现在供应链的物料转换功能，以最低的成本将原材料转换成零部件、半成品和成品，以及在供应链中的运输等；响应型供应链主要体现供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

5）推动式（push ）供应链和牵引式（pull ）供应链：推动式供应链运作方式以制造商为核心，产品生产出来以后从分销商逐级推向用户。

牵引式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务。

采取这种运作方式的供应链系统库存量较低。

前推后拉：戴尔计算机，供应链的推动部分在装配之前，拉动部分则是在装配之后。

前拉后推：需求不确定性高，但生产和运输过程中规模效应十分明显，如家具行业。

采用拉动式战略按照实际需求进行生产，采用推动战略根据固定时间表进行运输。

主要目标选择供应商的方法提前期库存战略制造过程的重点产品设计战略需求的可预测性最低生产成本的有效需求维持高平均利用率追求高回报，使通过供应链上的库存最小在不增加成本的前提下缩短提前期选择的重点是依据成本和质量绩效最大、成本最小快速响应不可预测的需求，减少过期库存产品的减价损失消除多余的缓冲能力消除大量的零部件和产品缓冲库存采取主动措施减少提前期使用模块化设计，尽量延迟产品差异化选择的重点是依据速度,柔性和质量效率型供应链响应型供应链3.1 (1)牛鞭效应（bullwhip）：供应链中的“需求变异放大”现象原因：1）基于订单的、各自为阵的预测2.）大批量订购,分摊订货成本3.）产品定价销售策略导致订单规模变动性增强4.）补货供给期延长5）.短缺博弈（2.)导致需求放大现象的原因：1系统原因：订货周期和供应链的层次结构；非系统原因主要是指经营中供应链各成员个体优化的行为。

供应链管理考前复习资料供应链管理考前复习资料识记1、纵向⼀体化⼜叫垂直⼀体化，指企业将⽣产与原料供应，或者⽣产与产品销售联合在⼀起的战略形式，是企业在两个可能的⽅向上扩展现有经营业务的⼀种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的⼀种战略体系，包括后向⼀体化战略和前向⼀体化战略，也就是将经营领域向深度发展的战略。

2、横向⼀体化也叫⽔平⼀体化战略，是指为了扩⼤⽣产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提⾼企业竞争优势、增强企业实⼒⽽与同⾏业企业进⾏联合的⼀种战略。

3、外包是供应链管理思想的进⼀步发展，是指在讲究专业分⼯的20世纪末，企业为维持组织的核⼼竞争能⼒，且因组织中⼈⼒不⾜的困境，可将组织的⾮核⼼业务委派给外部的专业公司，以降低营运成本、提⾼品质、集中⼈⼒资源、提⾼顾客满意度。

4、供应链的⽹链结构模型5、供应链类型6、供应链管理概念供应链管理就是把供应链最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满⾜最终顾客的所有过程，包括⼯作流（work flow）、实物流（physical flow）、资⾦流（funds flow）和信息流（information flow），均能有效地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时送到消费者⼿上。

7、全球化供应链管理是应⽤供应链管理的基本模式、⼯具、⼿段等对全球⽹络供应链的经营运作进⾏控制和管理。

8、集成供应链是指供应链的所有成员单位基于共同的⽬标⽽组成的⼀个“虚拟组织”，组织内的成员通过信息的共享、资⾦和物资等发⾯的协调与合作，优化组织⽬标，提⾼整体绩效。

9、集成化供应链管理是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、⽣产、销售、财务等进⾏整合，并看作⼀个整体的功能过程⽽开发的供应链管理职能。

10、供应链战略联盟是指在同⼀条供应链中的企业之间形成的合作关系，它们的资源、能⼒、核⼼竞争⼒都能结合在⼀起使⽤，从⽽获得企业在设计、制造、产品或服务提供上的共同利益。

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供应源搜寻
（2）缺点：管理成本升高；难以确保服务的质量和一致性；有可能失去自己的专长和技术；在绩效 和风险方面可能失去控制；拉长了与最终用户间的距离；被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定；保 密数据和知识产权有失控的风险。 22.促进国际供应源搜寻增长的因素：★ （1）运输技术的进步，“缩小”物流距离；（2）信息和通信技术的发展跨越了距离的制约；（3）贸 易壁垒不断降低；（4）供应源搜寻效率提升；（5）国别或地区性供应因素；（6）技术标准统一化。 23.买方转换供应商的原因：★ （1）现有供应商绩效或可靠性有问题；（2）新供应商提出更具竞争力的要约，提供新技术； （3）供应商之间的价格竞争导致转换供应商。 24.联合采购有以下好处：★ （1）增强议价能力； （2）建立框架协议，简化各成员的采购行政管理； （3）各成员可以带来不同的 专业技能、知识与关系网络。
其他：未标
就是如何、以及在哪里获得产品与服务，亦是“识别、选择和开发供应商的过程”。 2.采购过程的主要阶段：★ 识别和定义需求；制定合同条款；市场搜寻识别潜在供应商；评估供应商；邀请报价或投标；分析 报价并选择最有希望的供应商；谈判以获得最佳价值；授予合同与供应商管理。 采购过程是一个始于需求识别，止于合同和供应商管理的循环。 3.战术、战略供应源搜寻过程的区别：★ （1）战术：决策层级较低，是低利润、低风险的采购；形成的是短期决策，满足确切需求；需求和 规格很明确，并基于公开招标和采购价格做出交易决策。 （2）战略：事关高风险的顶层、长期决策；关乎到采购政策、供应商基础、供应链关系以及可持续 性的高层决策；要对需求、供应市场、供应商的能力形成深刻理解。 4.战略供应源搜寻过程模型： ▲ （1）识别需求； （2）拟定供应源搜寻计划：做出自制还是外购的决策，确定采购类型，确定供应源 搜寻政策等； （3）市场分析； （4）供应商资格预审； （5）供应商报价和选择的评估； （6）合同或合作 关系的形成。 5.不同采购情形之间的区别：★ （1）简单的再次采购：直接向现有确定的供应商购买，采购都的其他过程都不涉及； （2）做出有限改动的再次采购：有必要重新谈判合同；若规格不变，则要寻找新的供应商。 （3）新的采购：则是要走完采购的所有过程，重新授予合同。 6.供应源搜寻范围：▲ 取决于所需物资的重要程度，使用帕累托分析和卡拉杰克矩阵两种方法对重要度排序。 7.帕累托原理： 即 80/20 法则：80%的支出、风险或价值来自于 20%的供应商或供应品。 8.简述卡拉杰克矩阵：★ （1）非关键或日常物品：供应源搜寻以降低采购成本为主；采用正常交易关系如供应商管理库存、 总括订单和电子采购方案，可提高工作效率。 （2）瓶颈性物品：供应源搜寻的优先权是确保供应连续性和安全性。采取方法：签订中期 /长期合同； 开发备用供应源；将激励和惩罚制度纳入合同；保持安全库存。 （3）杠杆物品：供应源搜寻的优先权是利用己方势力保证最好价格。利用分配性谈判；将规格标准 化以便更换供应商；使用竞争性招标； （4）战略性物品：存在相互依赖性，供应源搜寻关注供应总成本、安全性和竞争力。需要发展长期 的战略关系、合作性计划等。 9.潜在供应商的信息来源：★ （1）买方自己的供应商的数据库：包括供货记录、绩效评估等；（2）在线商品交易所； （3）正式的信息索取函：给有兴趣的供应商发调查问卷；（4）行业会展、会议； （5）潜在供应商的市场宣传活动；（6）行业出版物和专业性的采购期刊； （7）互联网查询：促进外贸出口的可检索数据库，以及专业的采购信息来源；

2015年11月《供应源搜寻》总复习第一章供应源搜寻过程第三节市场调研和接触(理解看看)1、潜在供应商信息来源（3.2）P11•供应商的数据库•正式的信息索取函（RFI）•潜在供应商的市场宣传活动•互联网查询•在线商品交易所，拍卖网站、采购论坛等•供应商和批发商的名录•行业出版物（报纸、杂志、期刊、公告）和专业性的采购期刊•行业会展、会议•行业推介机构•与同事和其他采购经理人之间的非正式信息交流2、在供应商搜寻过程的利益相关者形成团队（3.7--3.19）P13（理解的背）1）趋势：跨职能、跨组织的利益相关者参与进来（3.8）2）团队的类型：（3.9）（1）跨职能或跨领域的团队(2) 多技能团队（3）项目团队和工作组（短期跨职能队伍）（4）虚拟团队3）参与跨职能团队的利益相关者：（3.10--3.12）（1）供应商与客户参与（2）采购员参与（3）其他利益相关者（物品使用者、财务部、研发部、潜在供应商）4）利益相关者参与供应源搜寻过程的四种途径：（3.13）采购人员早期参与；正式委员会；非正式参与；采购协调员第六节供应商绩效管理1、供应商管理P 261)含义：采购的一个方面工作，涉及供应商基础合理化、供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发以及在合适的情况下建立长期协作关系。

（6.2）2)合同授予供应商后的供应商关系管理和绩效管理工作，创造的增值。

（6.3）2、供应商激励（理解的背）1）激励含义：人们计算是否值得投入能量和资源以求达到某个特定目标的过程。

2）激励可以是正面的也可以是负面的(6.6)3) 对供应商的激励可以是财务性的，也可以是非财务性的（6.10）4）激励的注意事项：综合考虑防止鼓励投机取巧的做法；奖励须公平并易于监督。

3、供应商绩效评估的作用（6.15）（考点必背）4、供应商绩效的测量方法（表1--3）（理解的背）5、供应商等级评定（理解的背）1）含义：依据双方商定的标准测量供应商的绩效，一般包括价格、质量和送货。

《供应链管理》总复习纲要题型：多项选择、判断、简答、案例分析（结合实践）第一章供应链概述一、供应链的概念、结构1、概念供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

(中华人民共和国国家标准《物流术语》对供应链的定义：“生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构”。

)2、结构（1）供应商供应商指给生产厂家提供原材料或零、部件的企业。

（2）厂家厂家即产品制造业。

产品生产的最重要环节，负责产品生产、开发和售后服务等。

（3）、分销企业分销企业为实现将产品送到经营地理范围每一角落而设的产品流通代理企业。

（4）、零售企业零售企业将产品销售给消费者的企业。

（5）、物流企业物流企业即上述企业之外专门提供物流服务的企业。

其中批发、零售、物流业也可以统称为流通业（6）、最终的消费者二、供应链的类型及相应的概念1、稳定的供应链和动态的供应链根据供应链在市场环境中的运作特点，可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。

基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。

2、平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链综合能力与用户需求的关系可分为平衡的供应链和失衡的供应链。

每一个供应链在一定时期、在相对稳定的生产技术和管理水平条件下，由所有节点企业，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等形成的设备容量和生产能力。

当供应链的综合能力满足用户需求时，供应链处于平衡状态，各项技术经济指标可以达到比较好的状态；而当市场需求变化加剧，供应链企业不是在最优状态下运作，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，供应链则处于失衡状态。

3、有效性供应链和反应性供应链效率型供应链主要体现供应链的物料转换功能，即最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；响应性供应链主要体供应链对市场需求的响应功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。

供应源搜寻一、供应源搜寻的过程：1.识别需求2.拟定供应源搜寻计划·自制还是外购·确定采购的类型·供应源搜寻的相关政策3.市场分析：识别新的潜在的供应商4.供应商资格预审5.供应商报价和选择的评估6.合同或合作关系的形成二．供应商资格预审/评估供应商资格预审就是划定一个评判标准，对供应商进行一个初步筛选，只让那些满足特定的最低能力、产能以及兼容性标准的供应商来参加投标或者参与某个供应源搜寻过程。

通常采用雷·卡特尔的10c模型对供应商进行预审评估：能力，核心竞争力，设备水平，管理水平——综合能力产能，制约产能的核心因素，设备，人员，它管理自己供应链的有效性如何承诺，对质量、服务或成本管理以及与采购组织保持长期关系的承诺控制，用以监控和管理资源与风险。

是否有质量或环境管理系统认证，认证机构，有效期现金，三个报表，确保供应商的财务状况和稳定性一致性，在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性，如可靠性的跟踪记录（可靠的控制、质量保证与控制）成本，供应商所提供的价格、全生命成本和资金价值兼容性，在文化（工作方法，管理风格）和技术（流程，组织与IT系统）方面是否兼容合规性（或企业社会责任），符合环境、企业社会责任或可持续性的标准和法规有效沟通（及相应的支持技术），用以支持供应链中的协作与协调三、供应商绩效指标KPI供应商关键绩效指标共有以下几点（所有用于测量的绩效指标在签合同时就要明确）：1.价格，基本价格，全生命周期成本2.质量/合规性，不合格品、错误或浪费比例；客户投诉次数3.交货情况，迟交、误交或不足额的发生频率，准时足量交货的比例4.服务/客户关系，配合度，问题反馈是否及时，是否遵守售后服务协议5.财务稳定性，能否兑现财务承诺，能否保质保量交货6.创新能力，拟议中已施行的创新数量及研发投资金额，是否愿意参加跨组织的新团队。

7.技术水平/兼容性，电子化交易的比例，出现技术故障的次数8.总体绩效，与其它供应商相比较，对持续改进的承诺（拟议中已实施的改进意见）四、为什么要评估供应商的财务状况？·希望与财务稳定的供应商打交道，供应商的财务状况要健康；寻求一个对双方都公平的价格，基于供应商提供该产品的成本并保有再投资的合理利润。

第一章供应源搜寻过程✧通常采购过程可以表达为一个循环，始于需求识别，止于合同和供应商管理✧供应源搜寻是一个识别、选择、以及开发供应商的过程✧战略供应源搜寻过程包含以下阶段：识别需求、拟定供应源搜寻计划、市场分析、供应商资格预审、供应商报价和选择的评估、合同或合作关系的形成✧供应源搜寻的范围部分取决于所需物资的重要程度。

可以使用帕累托分析(80/20法则）和卡拉杰矩阵(杠杆物品/战略物品/非关键物品/瓶颈物品）两种方法对重要性进行排序。

✧买方可以使用多种正式和非正式的信息来源对市场进行调查.（第三节)✧供应商资格预审是一种常见做法，可以确保供应商有足够的能力和产能履行合同✧卡特尔的10C模型为合同授予前的供应商评估提供了一个很好的框架。

✧关于供应商情况的信息来源有：自我评估问卷、财务评估、查验各种认证、其他客户的推荐意见、工作抽样及供应商审计✧买方的工作不是合同签署后就万事大吉了。

接下来买方必须对供应商和合同进行管理，这样才能取得成功的结果✧买方可以通过奖励，处罚,奖惩并用的手段激励供应商✧供应商绩效的监控必须参照关键绩效指标进行,还可能包括正式的供应商等级评定.第二章供应源搜寻战略✧多供应源搜寻小利于买方，但现代的思路强调供应商基础优化，与少数供应商建立协作关系✧双供应源搜寻、单供应源搜寻以及伙伴式供应源搜寻都属于协作型的关系✧合同授予的方式包括与供应商直接谈判和招标（竞争性招投标)✧招标程序可分为公开招标、选择性招标、限制性公开招标以及谈判招标。

在公共部门，这些程序的选用受到严格监管✧企业内部交易是指同一集团内的一个战略业务单元(SBU）为另一个业务单元提供产品或服务的情况✧企业内部交易有一些特别的复杂之处，包括需要设定一个合适的调拔价格✧自制还是外购是一个战略性的问题。

组织有多少工作应该自己做，又有多少应该分包或外包给别的比组织.✧另一个重要的决策是从本地采购还是国际采购✧在特定情况下转换供应商可能是必要的，但对其成本和风险要细加权衡。

第一章供应源搜寻的过程I笫三节市场调研和接触3.1市场调研足指识别或寻找奋潜力满足供应耑求的供应商关于潜在供应商的信息来源3.2在寻找潜在的合格供应商的信息来源冇：1.供应商的数据库2.信息索取函3.活动宣传4.互联网査询5.在线商品交易所6.出版的供应商和批发商的名录7.行、Ik出版物和专业性的采购期刊8.行业会展和会议9.行业推介机构10.非正式信息交流（人与人的介绍）与供应源搜导过程屮的利益相关者形成团队3.9所谓的团队就是“一小组人，技能互补，具冇井同的H的、绩效F1标以及做事的方法，结合起来井担K责。

团队的种类1.跨职能或跨领域的团队：来£1不同职能专业或部门的人。

优点：使他们的能力融会贯通、相互交流。

2.多技能的团队：成员都足多面手通晓不同的职能范畴，每个人可以拐负团组屮的任何一项任务。

优点：工作可以灵活的分担共享，根裾实际情况挑选最佳人手来承担相应的岗位。

3.项鬥团队和工作组：是短期的跨职能队伍，为了特定的H的或成果而专门组建的，一旦任务完成即告解散。

4.虚拟团队：也是由人构建起来的，他们兆享信息、共担任务、但是并不是身处一地。

通过互联网、电子邮件、电子会议、共享数据库以及数据跟踪系统來紧密联系。

5.跨组织的团队：把内部的跨职能团队加以扩展，请供应商和客户代表参与。

优点：奋利于实现更好的信息交换，供应商会更加支持团队目标。

还可以在关键领域做出更人的贡献（产品的创新和研发）（3.10）6.长期性或临时性的跨职能团队：采购人员也可以参加，团队的主要任务冇：实施特定的供应源搜寻，全球供应源搜寻或外钮战略，质量管理与持续改进，新产品或服务的研发：投资评估勾资本性设备的采购：降低成本，研究与审核。

3.12供应商搜寻过程的和关利益者有：1.所购物品的使用者2.财务部门3.产品或服务的设计，工程研发4.潜迕的供应商3.13供应源搜寻过程的四个途径：1.采购人员早期参与2.正式委员会3.非正式参与4.采购协调员3.15供应商早期参与的优点：1.提供买方所不具备的专、Ik技术知识，请他们提出前瞻性的建议以改善产品或服务的设计，或则降低成本。

考试题型：一、名词解释（每题5分，共20分）；二、单项选择题(每题2分,共20分) 三、判断题：（每题1分，共10分)四、简答题（12分）五、论述题（13分）六、案例题（15分）七、计算题（10分）一、名词解释（每题5分，共20分）1 产生“牛鞭效应”的原因--—主要有3个方面：（1）需求预测修正原因。

（2）缺少协作原因。

（3)提前期原因2 业务外包的主要方式————包括研发外包，生产外包，物流外包，脑力资源外包，应用服务外包3 供应链———是围绕企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品运送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

）4、供应链管理:利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等,并进行组织、协调与控制。

5、生产延迟(p142):主张根据订单安排生产产品，在获知客户的精确要求和购买意向之前不做任何准备工作。

6、横向一体化：利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓最核心的东西：产品方向和市场。

至于生产,只抓关键零部件的制造.7、供应链合作伙伴关系(p79) 答:一般是指在供应链内部两个或以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益，也就是供应商—制造商关系，或者称为卖主/供应商—买主关系。

8、绿色供应链管理答:绿色供应链管理是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的管理模式，即在产品的生命周期过程中,从绿色设计开始，经过绿色材料的选用、绿色供应过程、绿色生产、绿色包装、绿色销售、绿色运输和使用，直到产品的废弃处置都要考虑其对环境的影响和资源的有效利用.二、单项选择题1、供应链管理是一种（ A ）的管理思想和方法。

A。

集成 B.松散 C.积极 D。

消极2、供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过( D ）传递信息。

A．条形码 B．全球定位系统C. 地理信息系统 D．电子数据交换3、一个企业应尽可能考虑（ D )供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。

第一部分在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。

不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。

这就是人们说的：“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式纵向集成(Vertical Integration)模式如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠近底层的阶段开始直接生产；或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事相当大一部分零部件的直接生产。

许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过共同的市场利益和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。

从“纵向一体化”向“横向一体化”转化,从“大而全、小而全”向“分散网络化制造”转化，从“封闭式”向“开放式”的设计、开发与生产转化。

供应链定义：生产和流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。

环节分析法：供应链流程的4个环节：顾客订购环节、补充库存环节、生产环节、获取环节。

供应链环节的子流程：在每个环节的内部，买方的目的是确保可以得到产品并且通过规模购买达到节省的目的。

供方试图预测消费者订货并且尽量减少接收订单的成本。

尽管每个环节有基本相同的子流程，但每个环节之间还是存在着几个重要的区别1）在顾客订购环节中，需求发生在供应链外部，并且不确定，在其他环节中，订单发出也是不确定的，但是可以依据供应链各环节的政策反映出来。

2）订单规模不同。

从消费者移动到供应商，个体订单的数量在减少而每个订单的规模在增加。

供应链的环节观点清楚地表明了供应链所包括的所有流程及每个流程的承担者。

当涉及运作决策时这个观点非常有意义，因为它清楚表明了供应链每个成员的职责和任务，并且表明了每个流程的预期产出。

拉动流程：对顾客订单的反应启动拉动流程。

需求是已知的、确定的。

商业运作模式：几乎所有的基本工作都是建立在对未来需求的预测基础之上，企业极有可能由于客户需求的错误预测，而承担极大的风险。

第一章供应源搜寻过程第三节调研和接触1.3：潜在供应商信息来源如下：（P11）买方自己关于当前和过往供应商的数据库正式的信息索取函潜在供应商的市场宣传活动互联网查询在线商品交易所出版的供应商和批发商的名录以及行业名录、指南等；行业出版物和专业采购期刊行业会展和会议行业推介机构与同事和其他采购经理人之间的非正式交流1.4：与供应源搜寻过程的利益相关者形成团队：（P13）团队定义：一小组人，技能互补，具有共同的目的、绩效目标以及做事方法，他们结合起来共担责任团队类型：跨职能或跨领域团队：不同职能专业或部门的人走在一起，能力融汇贯通，互相交流多技能的团队：成员为多面能手，通晓不同的只能范畴，每个人可担负起团组中的任何任务项目团队和工作组（短期跨职能队伍）：为特定的目的或成果而专门组建，任务完成即解散虚拟团队：由人构建起来，共享信息，共担责任，不在一个地方（跨组织团队为跨职能团队的扩展，请供应商和客户代表参与进来）采购人员在团队中的作用：特定供应源搜寻、全球供应源搜寻或外包战略质量管理与持续改进新产品或服务的研发投资评估与资本性设备的采购降低成本研究与审核参与供应源搜寻过程的关键利益相关者所购物品使用者财务部门产品或服务的设计、工程、研发等部门潜在供应商利益相关者参与规格拟定和供应源搜寻的途径采购人员早起参与（采购专业人员参与产品研发团队）正式委员会（调和来自多方面的矛盾）非正式参与（多多考虑商业因素和技术因素）采购协调员（非正式参与正式化的做法，让采购员做联络官）供应商早起参与的目的:提供买方不具备的专业技术知识，提出建议，改善设计，降低成本。

供应商专业知识包括：材料规格公差标准化和品种减少经济订购量以降低成本包装和运输要求库存水品双方流程协调提升产品质量和节省成本供应商早期参与的好处短期：改善技术标准、提升产品质量、缩短开发时间、降低研发和生产成本长期：成为优秀的长期伙伴关系供应商早期参与的缺点局限性太大；买方依赖供应商；保密和安全方面的问题第五节供应商信息收集和验证（P22)供应商信息获取途径：供应商填写自我评估问卷，买方需要核实财务评估客户的推荐、介绍、评估报告，表扬信等检查供应商认证、鉴定证书、质量奖项和政策声明工作抽样供应商审计供应商填写自我评估问卷方法：买方提出一些列相关领域的评估问题，供应商回答，对供应商的作答进行分析，分级为“完全批准”、“批准”、“有条件批准”、“不予批准”使用推荐意见的目的：获取一个第三方对供应商能力和绩效的看法，好不好打交道和其他一些自己感兴趣的问题工作抽样的方法：向供应商索取样品用于评估现场访问，在生产线上随机抽取产品尝试性少量购买，了解产品和服务的真实性与供应商签订一个小的测试合同或商定一个试用期现场访问的目的：核实供应商评估问卷所提供的信息详细考察和讨论供应商设施、设备、人员、过程和产出与供应方负责经理或其他人员接触，后续出现交货或其他问题时需要他们的协作能力调查包括：技术和生产能力（运营，研发，维护，质量管理，工人培训）财务能力（财务指标，现金流，负债，盈利）商务能力（客户管理，订单管理，电子商务，分销渠道，前置期）环境能力（环境政策，环境管理体系）批准供应商使用范围：一次性的投标项目；也可以列入批准的供应商名单第二章供应源搜寻战略2.1供应商基础(P40)多供应源搜寻优点在短缺或中断、需求未曾预料的高涨、供应商倒闭发生的时候组织稳固，经过批准的供应商替代供货环境发生变化的情况下，买方可以获取好的价格，交易条件，创新性和灵活性多供应源搜寻缺点可能导致不必要的高成本（量，管理)错过与少数供应商密切合作提高竞争力的机会造成浪费，保留了一些很少使用的供应商，造成了库存品类和数量的浪费供应商基础优化的优点避免多供应源搜寻的缺点和低效率和优秀的供应链伙伴紧密、长期、通力合作获得潜在利益确保有足够经过批准的供应商来保证供应安全供应商基础优化的目的最少的供应商并保证供应安全，获得有竞争力的价格和高质量的产品和服务供应商基础优化的缺点依赖少数供应商，供应失败时缺乏回旋余地供应中断首选供应商失去友好与合作态度首选供应商不思进取，不再具备竞争价值优势被长期合作和投资的关系“绑架”，即使绩效底下，文化、伦理和目标不匹配丧失在市场上寻求新的有竞争力的供应商的机会单供应源搜寻适用范围（风险最大的供应商基础构成方式）总价值低，搬运和处理的单位费用高某一家供应商的声誉、质量、价格等方面的优势远超对手供货所需的启动费用高昂，为工装多次支付费用不划算供给有风险或匮乏双供应源搜寻的好处获得供应狭小华的好处；避免过渡依赖于一家供应商的风险单供应源搜寻和双供应源搜寻面临的共同问题问题：由于签订长期协议，可能会丧失创新和改进的动力预防：确保供应商全力以赴；有效的管理绩效措施；服务水平协议；持续改进计划。

（答出以上任意三点即可，每点2分。

本题共6分。

其他合理答案也可酌情给分。

）（2）从采购方角度概述伙伴式供应源搜寻的两个劣势。

（4分）答案可能包括：●不思进取导致成本提高，质量风险加大；●根据需要更换供应商的灵活度降低；●可能导致保密、知识产权方面的风险；●可能被不匹配或者不够灵活的供应商绑定；●在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前伙伴关系所绑定；●关系管理成本较高；●相互依赖可能导致灵活性和控制权丧失。

（答出以上任意两点即可，每点2分。

本题共4分。

其他合理答案也可酌情给分。

）二、本题包括第3、4小题，共计20分。

3．WEL公司需要判断供应商是否具备提供新设备的技术能力，阐述该公司可使用的五个评估标准。

（10分）答案可能包括：●供应商是否已经生产或能够生产（提供）所需类型的产品（服务）。

●供应商需要做出哪些创新才能满足当前或未来的需求，供应商是否具有或愿意培养相关创新能力。

●供应商在一定时间内能够生产多少单位的产品（生产能力）。

●供应商在运营层面是否具有诸如工程、创新、设计、准时制供应、快速定制、逆向物流和回收等方面能力。

●供应商是否具有快速响应、灵活应对紧急订单或额外需求的能力。

●工厂和设备的类型，是否有能力按照买方规格的精度要求生产。

●工厂和设备的新旧程度和保养水平，机器故障或损耗造成停工的风险。

●工厂布局和流程安排是否便于提高生产效率。

（答出以上任意五点即可，每点2分。

本题共10分。

其他合理答案也可酌情给分。

）4．说明WEL公司将IT设备的软件编程工作外包的两个优点和三个缺点。

（10分）答案可能包括：●优点：·有助于WEL公司的结构合理化和规模缩减，从而降低人员、空间、设施成本；·可以把管理、人员及其他资源集中投放到WEL公司的核心竞争力所在的领域；·可以借助外部软件企业的专业知识、技术以及资源；·获得规模经济效益，因为外部软件企业可能服务于众多客户，从而降低成本；·对外部软件企业可以采用竞争性绩效激励方法，鼓励服务商不断改进服务，而自己的IT部门有可能会不思进取。

第一章 第一节1.1一般采购周期图1.2采购过程的两个阶段1、合同授予前阶段2、合同授予后阶段1.3供应源搜寻：识别、选择和开发供应商的过程。

1.4采购通常指合同授予后的交易活动。

1.5合同授予前和合同授予后两个阶段的划分有利于区分诸如审计、供应商评估之类程序的不同之处。

1.6供应源搜寻可以分别在两个基本层面上实行：战术（或操作）层面与战略层面。

1.7战术层面的供应源搜寻过程主要是： 1、决策层及较低 2、短期决策3、需求和规格都很明晰 1.8战略供应源搜寻过程：1、高利润、高风险（战略性地位）或低利润、高供应风险（瓶颈性）2、长期、高层决策3、要对需求形成深刻的理解。

1.9战略性供应源搜寻：通过对供应市场进行前瞻性的、有计划的分析，并且对供应商进行旨在满足既定商业需求的选择，从而通过市场来满足企业的商业需求。

第二节2.1战略性供应源搜寻的过程通用模型： 1、识别需求2、拟定供应源搜寻计划3、市场分析4、供应商资格预审5、供应商报价和选择的评估6、合同或合作关系的形成定义需求 规格 制定合同 条款 识别需求 请购单或物料清单 合同/供应商管理 监控、评审和保持绩效 授予合同 谈判以获得最佳价值 市场搜寻 识别潜在的供应商 评估供应商 邀请报价或投标 报价邀请（RFO ）或投标邀请 分析报价并选择最有希望的供应商2.3不同的采购情形并非每项采购都需要经过一般采购过程的所有阶段。

1、直接的再次采购（Straight re-buy）：（向供应商再次采购已经采购过的物品）2、修正后的再次采购（Modified re-buy）：（其中部分要求发生更改）3、新的采购（New buy）：（采购要求之前没有明确过，也没有采购过）2.4很标准化的或者是日常性的，很大程度上会被回避掉。

2.5有时候买方也会需要一些新的或者非标准的产品2.6调查工作的范围必须要与采购物品的重要程度相匹配。

对于关键性的输入，进行深入的调查。

供应链复习资料一、中英文互译：供应链supply chain 横向一体化horizontal integration 纵向一体化vertical integration创新性产品innovative products 功能性产品functional products合作机制cooperation mechanism 效率型供应链efficient supply chain响应型供应链responsive supply chain 激励机制encourage mechanism接驳转运cross docking基于产品的供应链实际策略product-based supply chain design , PBSCD为供应链管理设计产品design for supply chain management , DFSCM需求变异放大现象bullwhip effect 曲棍球棒现象hockey stick effect供应契约supply contract 回购契约buyback contract质量功能开发quality function development(QFD) 快速反应quick response有效客户响应efficient customers responseABC成本法activity based costing approach物流logistics 物流延迟logistics postponement 第三方物流third party logistics第四方物流fourth party logistics库存inventory 联合管理库存joint managed inventory ,JMI供应商管理库存vender managed inventory ,VMI多级库存管理multi-stage managed inventory ,MMI二、名词解释：1、需求变异放大现象:也成为“长鞭效应”当供应链的各节点企业只根据来自相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时,需求信息的不真实会沿着供应链逆流而上,使订货量产生逐级放大的现象,到达源头供应商时,其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差,需求变异将实际需求量放大了。