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组织行为学第10版第13章冲突管理与谈判

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组织行为学第十章冲突与冲突管理

组织行为学第十章冲突与冲突管理
封锁行为将妨碍他达到目标 或损害他的利益。
罗宾斯
组织行为学第十章冲突与冲突管理
一、冲突的基本概念
1.冲突的概念
冲突是否存在不仅是一个客观性问题，也是一个主观的知觉问题。 冲突产生的必要条件是，存在某种形式的对立或不相容以及相互作用。 冲突的主体可以是组织、群体或个人，冲突的客体可以是利益、权力、资 源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 冲突是一个过程，它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组 织与组织之间的相互关系和相互作用过程中发展而来的。
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
当工作群体的目标不一致时，也 会产生冲突。这类冲突来源类似于杜 布林所说的“基于本位的冲突”。
组织行为学第十章冲突与冲突管理
二、冲突产生的根源
2.纳尔逊和奎克对冲突根源的分析
专业化
相互依赖性
结
ห้องสมุดไป่ตู้
共用资源
第十章 冲突与冲突管理
组织行为学第十章冲突与冲突管理
本章内容
冲突的基本概念
• 概念、特征 • 类型
冲突产生的根源
• 杜布林 • 纳尔逊和奎克 • 罗宾斯
冲突分析
• 庞迪的分析模式 • 罗宾斯的过程分析 • 杜布林的系统分析
冲突管理
• 原则 • 策略 • 建设性冲突
组织行为学第十章冲突与冲突管理
专业化
相互依赖性
结
共用资源
构
因
目标差异
素
职权关系
地位矛盾 管辖权的模糊
在有些组织中，管理人员和非管理 人员之间存在着明显的地位差异，管理人 员可以享受某些特权，如弹性的工作时间 等，而非管理人员则没有，这可能导致怨 恨和冲突。

组织行为学 冲突与谈判

组织行为学 冲突与谈判
在冲突情境中，行为意向为各方提供了总体的指导原则。 它界定了各方的目标。但人们的行为意向并不是固定不变 的。在冲突过程中，由于人们的重新认识或由于另一方对 于行为的情绪反应，行为意向也会发生改变。不过，研究 表明，人们在采取何种方式处理冲突上总有一种基本的倾 向。具体而言，上述五种处理冲突的行为意向中，各人有 各人的偏好，这种偏好是稳定而一致的，并且，如果把个 体的智力特点和人格特点结合起来，则可以很有效地预测 人们的行为意向。因此，可能这样说更为恰当：五种处理 冲突的行为意向是相对稳定的，而不是一个人为了符合某 种恰当的环境做出的选择。也就是说，当人们面对冲突情 景时，有些人希望不借一切代价获胜；有些人希望寻求一 种最佳的解决方式；有些人希望逃避；有些人希望施惠于 人，还有一些人则希望“同甘共苦”。
阶段 V: 结果
功能正常的结果
– 工作绩效提高 – 决策质量改进 – 激发革新与创造
– 调动群体成员的兴趣和爱好
– 提供解决问题的渠道 – 创造自我评估和变革的环境
折衷
冲突各方都寻求放弃某些东西，从而共同分享利 益。
如何运用5种冲突方式
运用竞争
– 当采取迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下） – 当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减 开支，抢先一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）
– 当该问题对组织的前程极为重要，而你又知道自己 是正确的时候
– 当你为了对付那些从非竞争性行为中受益的人时
• 目标不一致 • 对事实的解释存在分歧 • 对行为预期的不一致
– 包括所有的冲突水平，从公开、暴力的活动到微妙 的意见不一致。
冲突观念的变迁
传统观点
冲突是有害的，应该避免，常常与暴乱、破坏和非理性 同时使用，以强化其消极意义。

冲突与谈判组织行为学罗宾斯中文版

冲突与谈判组织行为学罗宾斯中文版

© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 15–1
阶段1：潜在的对立或失调
沟通
– 语义理解上的困难，误解，以及沟通通道中的“噪音”。
结构
– – – – – – 群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度 管辖范围的清晰度 员工与目标之间的匹配性 领导风格 奖励系统 群体间相互依赖的程度
冲突管理技术
解决冲突的技术 • 运用沟通 • 引进外人 • 重新建构组织 • 任命一名吹毛求疵者
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
EXHIB I T 15–3
冲突管理技术
解决冲突的技术
• 问题解决 • 提出一个更高目标 • 资源拓宽 • 回避 • 缓和
• 折衷
• 权威命令 • 改变个人因素改变结构因素
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
冲突强度的连续体
Source: Based on S.P. Robbins, Managing Organizational Conflict: A Nontraditional Approach (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1974), pp. 93–97; and F. Glasi, “The Process of Conflict Escalation and the Roles of Third Parties,” in G.B.J. Bomers and R. Peterson (eds.), Conflict Management and Industrial Relations (Boston: Kluwer-Nijhoff, 1982), pp. 119–40.

组织行为学(谈判)

组织行为学(谈判)
授课内容 谈判
组织行为学
一味地排斥或鼓励冲突 都不是对待冲突的正确态度， 关键在于如何通过冲突管理 的基本策略来发扬冲突的正 功能，避免冲突的负功能。
1
定义
是指双方或多方交换物品或服务、 并试图对交换率的问题达成一致的过 程。由于谈判本身既包含了妥协和协 调的因素在内，在关键时刻又不排除 某些强制性因素，所以在冲突过程中 具有极大的优势。
谈判

组织行为学
谈判策略
分配式商讨 一方所得即为另一方所失的谈判，例如在劳 资双方的谈判中劳方所得即为资方所失。 关键是通过谈判尽可能得到更多的好处 双方底线之间的范围就是谈判的范围
3
谈判

组织行为学
谈判策略
整体式商讨 主要是解决问题，在有许多假设的解决方案 时，可以从中选出最好的，使得双方受益。 信息的公开和相互间的坦城 一方对另一方的需求有敏感性 相互信任并能够维持一定的灵活性
4
谈判

组织行为学
谈判技巧
抽烟时祈祷 祈祷时抽烟
5
谈判

组织行为学
谈判技巧
一般谈判技巧 聆听的技巧，提问的技巧，回答问题的技巧， 辩论的技巧，说服的技巧。 谈判技巧的提高

研究你的对手 以积极主动的态度开始谈判 对事不对人 强调双赢解决方式 构建开放和信任的气氛
6
谈判

8Байду номын сангаас
组织行为学
组织行为学
9
组织行为学
谈判中存在的问题
做决定时可能会有偏见
非理性地增加投入 虚构的固定效益观念 囿于固定看法 谈判的结构 依赖于可获得性信息 胜利者的苦恼 过分自信

组织行为学14冲突与谈判.pptx

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阶段1：潜在的对立或失调
（2）结构 结构包括：规模、员工任务的专业化程度；管辖范围的清
晰度；员工与目标之间的匹配性；领导风格；薪酬体系， 以及不同群体间的依赖程度
冲突与谈判
10
3、冲突过程
阶段1：潜在的对立或失调
（3）个人变量 包括性格、情绪和价值观 在不合群、神经质或低自我监控等人格特质方面得分较高
冲突与谈判
16
3、冲突过程
解决冲突技术
解决问题 提出一个更高的目标 拓宽资源 回避 缓和 折中 权威命令 改变个人变量 改变结构变量
冲突与谈判
激发冲突技术
沟通 引进外人 重组组织 任命一位吹毛求疵者
17
3、冲突过程
阶段5：结果
冲突双方的行为—反应互动会导致结果 良性结果 冲突能够提高决策质量，激发创新与创造力，激发群体成
阶段3：行为意向
通过使用两个维度：一是合作性（一方愿意满足对方愿望 的程度）；二是主见性（一方愿意满足自己愿望的程度）， 可分为五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、折中
冲突与谈判
14
3、冲突过程
阶段3：行为意向
竞争：当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲 突对另一方的影响时
协作：当冲突双方均希望充分满足双方的利益时，他们就 会开展合作，并寻求共同收益的结果
繁程度，维系双方之间的社交关系并按照道德规范 行事有时候与每次谈判大臣的直接结果同样重要
冲突与谈判
19
5、谈判战略
谈判有两种基本方法——分配谈判和综合谈判
冲突与谈判
20
5、谈判战略
（1）分配谈判 分配谈判最明显的特点是在零和条件下操作
分配谈判的本质是，对于一份固定大小的利益谁应 分得多少进行协商

组织行为学10ConflictChang

组织行为学10ConflictChang

变革缓解组织冲突
01
通过组织变革，可以改善组织 内部结构和流程，提高组织效 率和灵活性，从而缓解组织内 部的冲突。
02
变革可以引入新的管理理念和 方法，增强组织成员的沟通和 协作能力，降低冲突发生的可 能性。
03
变革可以促进组织成员的成长 和发展，提高其综合素质和应 对冲突的能力，从而减少冲突 的发生。
冲突的定义
冲突是指个体或组织由于目标不一致、资源稀缺、沟通障碍等原因而产生 的相互对立、相互矛盾的状态。
冲突可以是心理上的、行为上的或组织上的，它可能存在于个人与个人之 间、群体与群体之间或组织与组织之间。
冲突不一定是负面的，适度的冲突可以激发组织活力，推动变革和创新。
冲突的类型
人际冲突
发生在个人与个人之间的 冲突，如员工之间的矛盾、 上下级之间的不协调等。
群体冲突
发生在组织内不同群体之 间的冲突，如部门之间的 利益纷争、团队之间的竞 争等。
组织间冲突
发生在不同组织之间的冲 突，如企业与政府、企业 与企业之间的竞争或合作 中的矛盾等。
个人与组织冲突
发生在个人与组织之间的 冲突，如员工与组织的价 值观、目标不一致等。
03
冲突的来源和影响
冲突的来源
目标不一致
冲突得到有效解决，两部门合作更为 紧密，新产品推广取得良好效果。
案例二：团队内部冲突的处理
背景描述
某研发团队在项目进度和方向上存在分歧，导致工作效率 下降。
冲突表现
团队成员对项目重点、技术路线和资源分配等持有不同意 见，产生意见冲突。
解决过程
团队领导组织多次讨论会，听取各方意见，明确项目目标 和优先级，调整人员分工和进度安排。同时，引入外部专 家进行指导，帮助团队统一思想。

组织行为学第十二章冲突与谈判祥解

组织行为学第十二章冲突与谈判祥解
（4）群体之间冲突的类型
①敌对型冲突。②防御型冲突。③强势型冲突。④弱势型冲突。
（5）组织内部冲突的类型
①纵向型冲突。②横向型冲突。③直线-参谋型冲突。
二、冲突原因与作用（1）
冲突的原因
人的本性 争夺资源 角色不同 价值观和利益的差别 职责不清 争权夺利 组织变革 组织心理氛围
有效地利用冲突 1.无冲突现象 2.利用冲突的方法
第2节 谈判
一、谈判及其种类 二、谈判的过程 三、常用的谈判策略
一、谈判及其种类
谈判（negotiation），是指双方或多方互换商品 或服务并试图对他们的交换比例达成协议的过程。
分配谈判（distributive bargaining），是指对于 一份固定利益谁应该得多少进行协商的一种谈判。 分配谈判是一种零和谈判，一方得到要以另一方 失去作为代价。
综合谈判（integrative bargaining）是指建立在 至少可以寻找一种方法可以使谈判双方实现双赢 的假设之上的谈判类型。
分配谈判与综合谈判的比较
谈判的特点 分配谈判
综合谈判
可能的资源 主要动机
被分配的资源数量固定 尽可能分到更多“蛋糕”
被分配的资源数量可 变
双赢，把蛋糕做大
立场
相互对立
第十二章 冲突与谈判
本章要点：
1 、冲突与冲突管理。 2 、分配谈判与综合谈判的定义和比较。 3 、谈判的过程及重点。 4 、常用的谈判策略。
第1节 冲突概述
一、冲突及其种类 二、冲突原因与作用 三、冲突的管理
一、冲突及其种类
冲突（conflict）是指个体由于互不相容的 目标、认识或情感而引起的相互作用的一 种紧张状态。

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1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分—德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭

10 组织行为学《冲突》

10 组织行为学《冲突》

冲突的行为意向模型
肯 定 肯 的
竞争
合作
定 程 度 不
肯 定 的
折中
回避
不合作的
迁就
合作的
合作程度
阶段III: 行为意向(cont’d)
竞争
一个人在冲突中寻 求自我利益的满足，而 不考虑他人的影响。
合作
冲突双方均希望满 足两方利益，并寻求相 互受益的结果。
回避
逃避或抑制冲突的愿望。
阶段III: 行为意向(cont’d)
组织绩效 低 高 低
功能正常与功能失调的冲突
功能正常的冲突
冲突支持群体的目 标，并能提高群体的工 作绩效。
功能失调的冲突
冲突阻碍了群体的 工作绩效。
冲突的类型（续）
2、根据冲突内容 目标冲突、认识冲突、感情冲突和利益冲突 3、根据冲突范围 组织间冲突、群体间冲突、人际冲突 4、根据冲突的结果和原因（杜布林）
迁就
冲突中的一方愿意 把对方的利益放在自己 的位置之上。
折中
冲突双方都愿意放 弃某些东西的局面。
各类雇员的冲突处理手法
使用频率 高 国有部门 海外雇员 合作 竞争 折中 低 回避 迁就 华人雇员 折中 回避 合作 竞争 迁就 私人机构 华人雇员 折中 回避 合作 竞争 迁就
阶段IV:行为
冲突管理 运用冲突解决技术 和激发技术使冲突达到 最佳水平。
第十章
冲 突
案例：应该解雇 Paul Kazarian吗？
桑比姆一奥斯特公司的董事会于1993年解 聘了总经理Paul Kazarian的。 Paul 1990年上 任时，公司正处在破产边缘，他卖掉了亏损的 产业，把留下来的机构进行重组，并从1990年4 000万美元的亏损一跃成为 1991年4 700万美元 的盈利。在他被解聘的前几天，公司还报告当 季度利润上涨了40％。 Paul罪名是他以一种不 恰当的方式使公司中的很多人之间发生摩擦。 他常常和管理人员、员工、供应商发生激烈冲 突，人们抱怨说他的风格过于生硬粗暴，伤人 感情，而Paul却固执己见：“要是没有一点波 澜起伏，就无法改变破产的命运。我来这里可 不是要当个谦和的管理者，我来这里得为股东 们创造价值。”
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13-2
使组织冲突不可避免的主要趋势
永不止息的变革 背景更加多样化的员工 更多团队（虚拟团队及自我管理团队） 面对面交流减少（越来越多的人使用电子设 备交流） 经济全球化及跨文化交易的增加
13-3
现代观念下的冲突
冲突
一方知觉到自身利 益正受到他人反对 或负面影响的过程
13-4
冲突强度与结果的关系
13-22
激发功能性冲突
故意唱反调角色
指派一人担任故意唱反调角色
辩证方法
要求管理者在做出决策之前让对立观点双方进行 结构化的辩论
13-23
激发功能性冲突技巧：故意唱反调角色和辩 证方法
13-24
五种应对冲突风格
13-25
功能失调性冲突的不同应对风格
整合
冲突相关方直面问题并共同找出症结所在，提出 并权衡不同应对方案，共同选择最终解决方案
A.凸理论 B.凹理论 C.接触假说 D.群际理论
13-17
应对群体间冲突的研究启示
面临群体间冲突的管理者的首要任务是识别和找出 群体间特定消极关系的根源 一个单一的人格冲突可能会污染整个群体间的体验 。同样的道理也适用于那些发表负面意见或散布关 于其他群体的负面谣言的员工
13-18
更新的最小化群体间冲突的接触 模型
A. 在解决冲突时，注重个性 B. 让同事参与到冲突中来，这样你就有目击者了 C.直接与他人沟通，以解决冲突 D.将直接主管排除在冲突循环之外，尤其是如果功能失调的冲
突持续存在
13-14
群体间冲突
群体间冲突
工作组、团队和部门之间的冲突
过强的凝聚力会让群体成员因渴望彼此融洽 相处而摒弃批判性思维，容易导致群体思维
13-35
想一想
fred手袋摄影成立了一个由值得信赖的员工组 成的小组，负责解决公司内部的争议。这就是 所谓的_________。
A.调解 B.促进 C.协调 D.同侪评议
13-36
谈判
谈判
包含相互依赖、偏好不同的各参与方的一种取与 舍的决策制定过程
两种类型:
分配式 整合式
13-37
整合式方法：增值谈判
13-5
功能性冲突和功能失调性冲突
功能性冲突
符合组织的利益 也称为建设性冲突
功能失调性冲突
组织的利益构成威 胁
13-6
人们为何逃避冲突
伤害 愤怒
拒绝 关系破裂
被看作自 私自利
说错话
亲密
13-7
冲突的前因
不相容的个性或价值体系 重叠或不明确的工作界限 争夺有限的资源 沟通不足 不合理或不明确的政策、标准或规则 不合理的截止日期或极端的时间压力 集体决策
13-19
跨文化冲突
因为对如何思考和行动有着不同的文化假定 ，来自不同文化背景的人可能会经历巨大的 潜在的跨文化冲突 当跨文化进行商业活动时，其成功或是失败 往往取决于能否避免或最小化实际或知觉到 的冲突
13-20
建立跨文化关系的途径
13-21
编程功能冲突
管理冲突
不管管理者的个人感受如何，冲突都会引发不同 的意见
当最终自身也能得到一些回报时，取悦风格 可能是一种合适的应对冲突的策略
13-28
功能失调性冲突的不同应对风格
支配（强迫）
采取正式权威来强迫冲突一方服从
当一个不受欢迎的解决方案必须被执行、冲 突规模不大、截止日期就要到来或危机就要 出现时，支配风格就是合适的
13-29
功能失调性冲突的不同应对风格
冲突三角
当两个人遇到问题时，不是彼此间直接解决面临 的问题，而是其中一人去找来第三方共同卷入问 题中的情况
13-32
应对冲突三角的第三方干预
13-33
第三方的干预措施
非诉讼解决机制
通过非正式或调解或仲裁解决冲突，避免昂贵的 诉讼
13-34
非诉讼解决机制
促进 协调 同侪评议 申组织中都有令人讨厌的同事。你如何扭转这些 情况，使其产生好的结果? 这里描述的冲突是正常的还是不正常的?为什么? 你认为现在的人比过去更烦人吗?还是我们对工作 环境更敏感了? 你在视频中描述的冲突类型有哪些?
13-39
13-8
想一想
作为一个45人部门的经理，康妮总是听说有些情况比其他情况 更容易产生冲突。她有兴趣了解这些情况，这样她就可以仔细 阅读早期警告并采取适当的行动。下列哪项不是冲突的前兆?
A.沟通不足 B.组织简单 C.协商决策 D.未满足期望
13-9
冲突的期望结果
1. 协定 2. 更强的关系 3. 学习
逃避
消极地逃避冲突或积极地抑制冲突
当冲突微不足道或应对冲突的成本超过解决 冲突的好处时，逃避风格会很适合。对于复 杂和仍在恶化的冲突，逃避策略更适合
13-30
功能失调性冲突的不同应对风格
妥协
互谅互让的方法包括适度地关心自己和他人
当冲突方目标相反或力量均衡时，妥协风格 就合适
13-31
第三方干预
冲突管理与谈判
第13章
学习目标
1.定义冲突，并理解职场冲突的三种隐喻形式。 2.辨别功能性冲突和功能失调性冲突，讨论人们缘何避免冲突。 3.列举六种引发冲突的前因条件，并识别冲突的期望结果。 4.定义人格冲突，并解释管理者应如何处理此类冲突。 5.讨论内群体思维在群体间冲突情境中扮演的角色，并解释管理者在群体 间冲突发生时应如何应对。 6.讨论如何应对跨文化冲突。 7.解释管理者如何激发功能性冲突，并识别五种应对冲突的风格。 8.解释冲突三角的本质及其实践启示，以及由第三方介入冲突的非诉讼解 决机制。 9.阐释分配式谈判和整合式谈判的区别，并讨论增值谈判。
适用于因误解而产生的复杂问题
13-26
想一想
在处理冲突时，豪尔赫认为，相关各方必须面对问题 ，合作识别问题，产生和权衡备选方案，并选择解决 方案。豪尔赫可以说是倡导哪一种处理冲突的风格?
A.妥协 B.整合 C.支配 D.逃避
13-27
功能失调性冲突的不同应对风格
取悦（平滑）
包括淡化差异，强调共性
13-10
冲突的分类
人格冲突
因个人的不喜欢、分歧或不同的风格而引起的人 际对立
13-11
冲突的分类
群体间冲突
粗鲁无礼或不尊重他人
一天的思考
只有一次带薪休假，让问题员工重新致力于公司 的价值观和使命
13-12
如何应对人格冲突
13-13
想一想
上过组织行为学课程，了解了他们如何处理人格冲 突，你会给有人格冲突的员工什么建议?
13-15
应对群体间冲突
接触假说
不同群体成员接触越多，他们就会体验到越少的 群体间冲突
13-16
想一想
唐是一家地区健康保险公司的执行副总裁。他注意到，不同的 部门不能很好地合作，似乎更关心“保护自己的地盘”，而不 是努力实现组织目标。唐认为，如果他能组织一些小组活动， 各个部门之间的冲突就会减少。这就是所谓的_________。